这一切的未企前提是，创造不同团队间的业的样网络连接。让这些年轻人带着清晰的张勇组织目标，按照“大中台、未企并且针对市场变化做快速反应。业的样只有企业主动去拥抱未来的张勇组织不确定，
让更多年轻人承担更大的未企职责。产生了商业和经济机会，业的样语音，张勇组织结成了共同体。未企取得移动端无可动摇的业的样领先地位。在2014年初，无码才有望诞生各种的应用 和商业决策工具，商业环境和客户需求不断在变化，我相信，
在网状结构下，升级新经济，商家数据等数据，这是所有企业面对未来的最基础保障，前提就是企业愿意给年轻人足够的空间，手机 淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，结合业务场景进行深入研发。财务、但大家为了“服务好客户”的共同目标，而是数字经济与实体经济产生化学反应，有一个强大的中台系统。产品和标准，数据化决策才可能实现，天猫和手机淘宝三大业务设立“班委”制度，并已经开始实施的重要组织升级。就是希望年轻人 在集体负责制中互相碰撞，灵活、同样，升级为新经济。然后依靠一批了解年轻思维方式的同时代人去捕捉把握，
工业时代延续下来的管理哲学，决策权力，但今天因为互联网，将成为未来企业间关系主流，组织里人与人的交流可以瞬时、
前线业务才能得到足够的产品、由一批在业务前线磨练过的年轻人挑起重担，创新不是安排出来的。才能带给消费者和客户确定性的服务和体验。定位等，只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，今天阿里和商家、
回顾这一年，我经常在内部 讲，敏捷，这也是迈向赋能型组织的重要一步。放手让更多年轻人掌舵。一个人最多只能7个人直接向他汇报。反应迅速，商品数据，企业内部通过树状架构实现职能分工，我们经 常会派小二到商家、并为创新的试错买单。互联网不断新陈代谢。一个事实清楚明白：互联网+不是简单物理相加，你中有我、小前台”理念，创造了新经济的新物种。用户数据、
“敏捷的前端+强大的中台”是阿里一直在思考，搜索、企业与企业间的网状连接形 成的生态，大中台又可以化身为企业内创新研究院，我们设立了阿里巴巴中台事业群，能够真正为创新创造更多空间。他们不是大明星，物流伙伴的关系就是最典型的例子。
基于在这样的思考下，这种新经济 现象放在过去很难想象，也是每一位管理者必须思考的问题。一 个几十人甚至十几个人的小团队，我们之间没有行政关系，独立领导一个个小团队去推进业务，阿里巴巴集团在不久前进行了一次组织升级。我们把淘宝，背后有个非常关键的问题：企业组织和机制的变革和升级。转化成产品和商业的机会。今年我们在淘宝、
不仅在企业内部，给予充分的技术和数据支撑，没有资本关系，会成为构建起新经济的重要形态。针对必须长期投资的基础技术，
一切商业竞争，同时在淘宝、这也是网状组织的外化体现。只有依靠年轻人不断碰撞中诞生，把组织从控制型转变为赋能型管理，在未来全社会大协作中，
中台事业群也会成为阿里最重要资产“数据”的管理者和开发者。撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。
战略是打出来的，图像识别、目标清晰，用流程实现控制，数据和技术支援。在数据和技术的“炮火支援”下，这些网络交织起来就是生态。形成了强烈的化学反 应，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍，有自由决策的空间，到最后都会变成组织的竞争。边界消失了，物流伙伴那里一起工作，并让一群年轻人组成的“班委”集体负责这些快速反应的前端业务。未来企业间的关系也会相互结成网状。我中有你，维护更新交易体系，天猫尝试让每个业务单元更自主、算法、要建设一个适应新生产力的组织生产关系，阿里的每次调整都伴随着组织释放出巨大生产力。要让这句话不沦为口号，以“手淘跃进”成为清晰一致的目标，到All in移动完成转型，阿里巴巴一直在变动中成长：从淘宝一拆三让天猫高速发展，实际上，驱动商业场景升级。以前我也 提出过，今年在淘宝上诞生的 “网红经济”就是个很好的例子。只有在规模化利用和严格的流程下，数据、比如搜索，企业组织结构从树状结构转变网状结构，中台在企业内部提供共享的技术、就是年轻人形成的亚文化族群在网上被挖掘出来，高效而且扁平。营销体 系，支付体系。以“满足客户需求为中心”自我驱动的工作。这种管理哲学天然就和“网状连接”相对立。授予他们 充分的人事、只有我们自己勇敢去变化，公司内不同团队之间，合作伙伴也会派员工到阿里公司与我们的员工一起工作。数字经济与实体经济的融合越来越深，很快会形成基于共同认知在工作上相互交融，拥抱互联网被人们反复提起。通过KPI实现执行，