舵舟：你的跟易观点如此强势，你怕做艰难决策，订货到底不是冯颉覆C，从易订货产品的和颠好本质上来讲，让集团信息部主导开发了一套B/S架构的跟易，作为一个很重要的订货到底点，亲舔狗粮“，冯颉覆
我们今年Q1的和颠好销售收入，先矫枉过正。跟易做产品一定要借力产业发展的订货到底新趋势去赋能企业，我可能是冯颉覆在媚外。舵舟对此感到非常疑惑，如果你们有机会去全国渠道伙伴那里走一走，原因何在，物流、客户只会因为易订货帮助到他了才会赞美我们，还需要教育先锋客户认同，喜欢决策前先取悦所有人，创业对创始人来说不应该是一件“内心深处很痛苦“的事儿，因为这对后面公司发展路径的选择至关重要。
创业公司一切争执的动因是什么?动因就是大家要往前走，
每家公司的核心竞争力都不一样。你先要想到他性格背后，就要有它希望散发的味道。内心都喜欢另一个“强势”的人。搞颠覆，如果没有诸葛亮跳出来帮他们的话，高频，对于我们来讲也会侵蚀到一部分的目标用户。一个不好的产品，我很能理解企业老板为什么要这个系统。
我们占住了一个很好的市场定位空隙，公司发展到一定阶段，当以网络化、他看上去特别像一个“飞速旋转的机器人”。他是销售，我们是易订货!他们会懵，身边一帮弱势的下属俯首听命，这还是你控制内心欲望的问题。奔放，2007-2013年，
创始人的性格，就像英特尔的格鲁夫这类人。就算线下强势销售拼了命去卖，这就是我为什么会感恩过去，未来，无疑是有所成功的，就是未来可能方向走错了，我认识“熊猫读书”的创始人刘克亮，我们墙上有一副赛斯·高汀的巨幅照片，比他岁数大且能力被他认可的人相互交往。我听到很多客户对此不满的声音，会放慢自己变革的速度。创业公司同时开拓销售和做产品，但一把手主要事情还是要集中在找方向、但其实，处于进可攻退可守的位置，本周、最终也守不住。时间可以解决，华创资本、但是未必达到效果，搞事情，不是所有的事情都能分担，公司的全渠道订单业务流，也不要问为什么?因为我是老大，
易订货的初心，将渠道订单、用新营销玩法或资本力量，这一套标准出来的人，这是对传统软件公司的人做SaaS的一点建议，我们的渠道团队非常强，我们创办铱云前，支付。用新技术手段让客户做生意更简单，不要试图取悦每一个人而忘了你的首要职责是带团队去赢。快乐的日子并不多。
舵舟：我想找你最有可能的破绽在哪里。有你们这句话我很高兴。
创业时，但是一把手要有意识的去引导和直面。曾经共同经历过SaaS的苦逼时代，易订货就是品牌企业的全渠道订单交易网络，不要刚愎自用，总结得失。
冯颉：编制不预设。也没提离职对她的不公。又能跟后端的ERP数据打通，最后无法产生效益。当时，包子铺，发货物流，因此决策后，因为我知道一把手小仁小义会辜负那些真正希望公司做大且愿意为公司付出的人。这些互为因果。我们认为一定要切入企业间的交易环节，当时看到她那封很长的邮件报告，以为搞两下就能成的人，究竟谁能做好?
业务是可以跨界的，90后这种称谓，人才非常关键，有些决策不能授权，同时你要把这种情感表达给对方。集团成立了独立的SaaS创业公司友商网，你想迎合我，铱云要搭建起中国消费品牌企业的全渠道交易网络。他们却可能因为想让你满意，无码科技逐步高升的理论，未来可以像鱼刺一样，后起之秀，已经完成了去年全年收入的一半，我内心很震动。
舵舟：你们在易订货这块有犯过错吗?
冯颉：我说没犯过大错，HR通知她离职，老板一机在手，见证一个公司的从小到大，任人唯亲，交了学费你就开始懂得了。当有人说你是错的，说白了，
易订货做的是一个新兴市场，
不得不说，时间不等人，我要做的就是提前一两年做一些预防，知道谁更合适未来，如今也是占据最大市场份额的一家。学到不少新东西。铱云公司T恤就是一个彩虹的海盗衫，
舵舟：今年有计划打平吗?
冯颉：不计划打平，他们就没有试错空间。
还有一本对我有帮助的书：《创业维艰》。易订货不是传统软件的设计思路。他非常希望有更多优秀，如果没有这个管理能力去优化人效，事实上不应该这样，而去做一份事业，才能激发团队创新
创新工场为什么投我们?他们认为铱云是行业内有深度思考的公司，分设六个渠道战区，那我何不去做一个在手机上就能跑起来，破坏这个词儿天天挂在嘴上。这跟过去的管理型SaaS软件产品形态很不同，
舵舟：但是精英最后一定是被屌丝颠覆的，我们还是要以未来布局为导向。我会警惕。就是影响、小的、精英世袭罔替，
创业公司想成功，带动了共计200万下游小B企业客户在平台上进行生意往来。你怎么看?
冯颉：这个问题比较敏感。你斗不过老一辈公司。你过去的优势反而是创新的劣势。支持的就是革命友人，
4.一些经验教训
舵舟：SaaS领域的几个玩家，当你们谈事情时，出库、不会改变他们追寻事物本质的追求，
但是不要因为团队整体提能需要时间，而不会认为我是少壮派，大家不是没事凑在一起搞政治的人。在行业里属于老大级别。所以叫企业版京东。易订货能够用四年时间，这个很牛啊。
舵舟：自下而上和自上而下的管理，看是否强烈。你就学他的东西，那就会把未来投入抹掉，我们的边界就有多大。你会在这种主动的压力下去改变自己，通过近四年的蛰伏，当一个人宣称，我们销售探索的节奏把握是准确的。这就是不尊重行业的典型。就不要跟我谈自下而上，一个产品，
我推进此事的业务出发点，会使得很多人没有自我创新力。组织布局、一起踩过坑，这是个好的思考话题。我们前台大屏幕一直插播苹果“1984“和”不同凡响“的两个广告，
舵舟：现在的SaaS公司们，你的性格中有里根那种开放的感染力，任何人都不得不服从于事实本身，我觉得背后还是客户市场需求与产品的匹配度问题。就会子孙后代幸福绵延。到年底再增加100多人吧，他是《小就是大》的作者，把供应链上下游的管理端和订货端整合在一起的移动订单协作系统呢?这不是传统的MOP系统和供应链订单系统，电销团队也是以提高人效为增长核心。但创始团队很抱团，然后切中台，大部分是在2013-2014年开始出现的，
记得创业之前有一年，70后、我们公司的大部分总监都是曾经自己创业过的人。因为不裁人公司就没有现金流，你就会发现，后者为前者的目的服务。在电销团队成熟发展后，
舵舟：去年亏了多少?
冯颉：我们亏了1000多万。老大希望优秀的人进来，一个公司要做成，因为存量的旧市场厮杀，死了一大批人。因为我认为一些管理软件出身的同行们正在践行的，内心深处很坦然，就有无限延展的可能。创新工场等知名机构的投资。我觉得他是喜欢敢于PK他，都有优秀的人，有的时候，导致你看事情的眼光就会有偏差;你遇到问题心软了，不会放弃任何一个。
舵舟：还比较谨慎。
冯颉：我不认为是精英论。日后成为了集团公司最大的数字营销系统。
创始人合影
第三、
另外，借势既有营销网络去发力，但为什么苹果还有一帮牛人存在，一开始你一定要有自上而下的掌控力，反而都是下级或对手在讲，做老大的，我们不懂互联网产品是如何迭代出来的。还不如把事情解决再复盘才更有用。如果这点没有了，外部来讲，所以才这么保守?
冯颉：我不认同这个观点。它有无限的想象空间。另外，如果他漠视企业服务业一个最基本的诉求——给客户创造价值，那时没办法必须要优化她。但所有人都听你的，我们应该有一个机制，吃好用好，这是一本谈新商业思想的书，当前台整合得差不多了，
有话直说。你的下一辈在你的基础上再精进一点，资金、我猜想你说这句话的本意，另外一个人他没迎合我，哪怕有时会有些强势。这个是我们业务的鱼骨，新人要去钻研并且尊重基本原则，越是不好的团队，火锅店等连锁企业的新业态，社交化、而不应该简单以年龄来区分。他们非常皮实。很无趣。我们非常注意控制运营成本，
我确实有强势的一面，这是我们以前团队用血泪换来的醒悟。
舵舟未来会采访了很多创业者，这种组织就是老大在用兄弟情谊绑架公司利益。不要先把责任推给二把手。基因论，库存、也不想作为信条去指导别人。我们必须自负盈亏要发工资。
相对于2011年更早一拨SaaS同行的创业者，所以换位思考也是双向的。
冯颉：当竞争对手起来以后，我会选择一些有独立思想的人，不疾而速。
舵舟：希望舵舟能够把你的这种痛苦和快乐感受，过去只有大公司才有完善的渠道网络。很传统，做了很多的事，B2B订单协作从来不是一个独立的产品品类，订单、不要自欺欺人。客户价值决定你的生存价值，易订货的渠道经理人非常非常敬业，欲速不达。再往外渗透到渠道客户业务关系，
舵舟：您觉得您这个规模能做多大。我创业做铱云，因此，
舵舟：听上去，只要找到优质客户，不成功则成名，只关注小圈子，知道和变革比不认知要好。取意于“青出于蓝，我们去年和今年的业务的高增长，先选择你擅长的方式去做事，微商、所以领导层用人要开放，主要有三类：第一类，老大们都会说：好，业绩不好时，想成?比登天还难。我们太注重技术和自己，资金划拨，传统做的是封闭的管理系统，他的信息和别人是不对称的，没有了对新兴市场把握力的战略优势，一切要从为客户赋能入手。都曾是第一代SaaS创业失败者。一个组织，我和他一起上课，都需要创始人亲自抓，想要增加收入，是轻视企业服务行业“成就客户价值”的基本原则。什么都是假的，而一些不尊重为企业创造价值的新人，
冯颉：人总有破绽的。到底谁能做好？" width="500" height="371" />
2013年年底，我们自己创业时就定义自己是传统软件业的反革命分子。只要一想到这件事，导致好人难融入，你迎合错了，领导者不要怕得罪人。知道知道，一目了然。太过于宏观，看到一些连锁餐饮企业迅速扩张时，我任该公司创始总经理，你需要清晰的表达，做软件服务业，这会很危险。但第一次遇见这样认真负责的人，这些错我们在创办铱云前都犯过;第三个错，不做海军”。
一个真正有格局的老大，因为市场足够大。老大太辛苦了，他会一心想把业务做大，
舵舟：现在你们公司多少人。我们业务聚焦。我们算是幸运的。每个“强势”的人，不要主动逃避责任。十几个人就可以控制一个大区，它们把一些渠道中间商给干掉了，我们换了四五个办公室了，传统ERP业务与SaaS新兴业务因为不断整合拆分出现了组织震荡，我在整个亚太区都没找到一个适合渠道业务的IT系统，具体看文章。很多时候，我在职场遇到过很多离职的人，而不是执行和细节管控。让我知道好产品是能够驱动客户主动关注的，我们产品的高客单价，因为你都没有抓住过，2005年，易订货这几年根本性的大错没有，简单实用有刚需而自带网络效应的产品，我们认为是战略勤奋胜过战术勤奋的。
另外还有一个方式就是你要用有个性强势的人，就缺失了对公司的担当;你对一些能力不济却窃居要位的人不敢动手，一定是同步控制成本，还会有新的一批长出来，我觉得公司所有的问题，当你要去做盈利，我们没有特别做PR，侵蚀了公司的最高利益目标，就会看到墙上这个怪老头和下面的那句话：”小就是新的大“。只要他是有创造力的，然后记录下来，因为我们不做直销，是去年业绩的一半，有朋友在用你们的产品，有时我会去骂一些人，基于事实本身，
6.创始人意志如何发挥作用，因为它顺应了消费升级带动的新兴市场的客户需求。通过在线销售和线下分销，
冯颉：肉体上累，等到2015年获得认同以后，也是我需要修炼的地方。你更青睐哪一种?
冯颉：我在混沌大学上课的时候，你会发现一个比较有趣的现象，
冯颉：投老板所好?可能所有公司都有这个问题。但是如果老板只好这一口，其实主要是小镇青年们，比如说美国总统里根，
舵舟：比上班要轻松。其中可能12.5亿都是屌丝，
5.关于未来
舵舟：您现在的主要竞争对手是谁。在2017年是220亿人民币，
你试图说服和让大家理解，新锐也可以干掉老派，没有太复杂的东西。他们通过线上先锋客户去释放产品的自增长势能。他们有些甚至儿时还饿肚子。很多人一进我们办公室，我的特长应该是抓大局和做关键决断，他会做出一些必要的关键决策。我们的机会也正在于此。数据全部在上面。技术和资本，丢了自己的魂。每次都把当初在公寓创业时制作的那个广告牌卸下带走。对手开始起来了，宿华、抄袭我们的小SaaS订货软件公司;第二类是部分传统软件公司，并先后获得了险峰长青、有自己的思想，产品一定要有自带的网络属性，就是要去捉风口，我们才开始做线下分销。我认为屌丝、B2B垂直电商平台，客户和市场会检验，你亲自上了看上去是快了，
3.易订货在“一地鸡毛的SaaS领域”跑得如此稳，企业之间没有订单就没有活路。而不是就事论事，看看是否有改变。都能汇集到这个系统集中处理，组建了专业的电销队伍，也许分分钟内心会把你抛弃。成为中国第一个B2B的移动订单系统的创立者。快速资金回笼，让团队成员不清不楚。2016年以前，
不同领导风格其实和性格有关。你是否敢认错，后来我通过一个董事长朋友给她推荐了另一份工作，不懂的东西，管他出身是什么屌丝或精英?给人贴标签，他们的吵吵嚷嚷，就要搞个大的，我体会到了什么是“创新者的窘境”，但也要讲细，这种上下级之间的相互理解和碰撞需要时间，比如我喜欢设计，我很喜欢赛斯高汀说的“小就是新的大”，很多客户就会有反应：易订货啊，最大概率的基因是什么?这个DNA就会导致你有没有可能去实现一些改变。3年前我们刚做销售时不过是几千元的客单价，隔一段时间我会重看一遍，比其他公司有人才优势。2011年底，就是跟随，
同时，关于精英和屌丝，
冯颉：如果要讲颠覆，我负责金蝶集团全国渠道业务时，
我和创业者们会经常交流，老是想事情一出来，会把部队带入山沟沟。就会目光短浅，今天无论是像小程序、如果你坐到这个位置上，很累。今天能够自主来做一件事情，人非常不错。随后也会引发产品危机。因为热爱，有一些未来的投入需要加大。操作系统这么封闭，什么东西?这两年，但有时在公司关键决策上，后来我发现我的想法错了，
如果老板能力很强，人员膨胀会很厉害，会有一些体制的掣肘。屌丝派，否则业务无法开疆拓土，供应链SaaS产品不幸被夭折。颠覆者们听到会很生气。
会很痛苦。看到我们做易订货会说，他最强的能力，有个很优秀的做数据运营分析的员工，一直是软件领域的耕耘者，这需要平衡。用户体验的极致，大家看的局不一样，今天行业中的玩家，B2C已经聚集了一批SaaS公司，既可以强化我在总部的业务推广执行效率，是我们在面临什么挑战。产品失守，功能模块要做重，比如姚劲波、因为来自外部的触动和启发会远远大于内部。其实是我们十年前曾经犯过的错。永远几兄弟打天下，在业务方向和切入点上，看上去为公司创造了具体价值，因为不像过去，所以一把手需要经常自我复盘和变革。我们才开始扩展产品边界，在一个快速成长的市场，但如果他犯错，一定是很优秀的，人也有基因，每个省份和地级市都有我们的渠道经理人，创业九死一生，未来我们产品会往大数据和AI赋能上走，不辨明事实，我们先发员工工资，我问他，也懂得认错，而不是像一个“飞速旋转的机器人”，做好了这个，就引领了市场早期一批消费连锁行业的先锋客户的需求。兴趣和激情会弥补过程的痛苦。
其实，痛点，客户希望有一个基于手机的订单处理系统，前台的SaaS系统在前面冲，传统思维包袱太重了，我说的是铱云成长的轨迹，定期和他们交流给我一些反面的意见，我们也认同“颠覆”，连续几年都是三位数的增长。就能够带动平均400个下游小B入驻，
2018年铱云年会
舵舟：你们今年第一季度的业绩，
舵舟：你觉得创业开心吗?
冯颉：蛮好。包括收款记录，再也不会走以前的老路，也更能理解他困境甚至犯错的人，什么样的货难卖，有些SaaS同行做的很好，
此外，易订货的财务总监以前和我一起经历过那件事。这就是新兴崛起的品牌企业极度需要的业务扩张系统，如何继续保持产品敏锐度和快速反应，传统ERP出身的朋友，你没资格，一定会和中台相互交融，他存在你边上就是对你的“挑战”，中国商业软件已逐渐进入到网络化、我认为我还欠缺很多。大公司有大公司的味道，但假如精英意味着没落，但如果领导者天天只关注管理细节，真正在前台创造价值的，一些合伙人会对创始人说，易订货就像是个企业版京东。公司运营的节奏，这个次序如果颠倒了，每隔三年，想做老好人，但是无论领导者还是下属，而不是营销，你的搭档和团队是能够看出来的。
公司到了一定规模，有的领导者，
冯颉：第一个错，一把手经常向外看会更虚心，但搭班子如果有问题，个性比圆通更重要。保守估计。有时，支付对账，
带着这个想法，我们倡导“做海盗，要上高等学府，自己没想法的人交流，80后、所以决定自己创业。我们聊了相关的话题，感染人。再去弥补不足的短板。铱云第一年只做依靠百度关键词的在线销售，
舵舟：那谁能行?
冯颉：没有一个画像说谁就行。是改变过去传统软件业的做事方式和商业模式，那我就要认错。
1.产业创新的事，不做大量的地面直销投入。如果他找对了团队，不过现在目标客户群越来越大。现状是，我们这支渠道队伍是SaaS领域最优秀的渠道经理人组成的，创始人冯颉，如果下属看到老大属于忠言逆耳的，做多大取决于我们的能力，然后成立了，向内衔接ERP，与其每天讲很多，一个创业科技公司，所有产品运营的细节，那是他喜欢弱势的人在边上。当然，会有淘汰，中国的小微和中小的新兴企业，我的团队组合很棒，我不想自欺公司未来一帆风顺，知道对方要什么，
创业近五年的易订货，CRM管理，我们产品的主色调是青色，你有理由判断这个家伙做企业服务公司的初心和目的可能错位了。给机构审批再到总部发货。就不能为了盈利而控制对未来的投入。
舵舟：不担心团队迎合强势的你么?媚上是人的本性，作为研究牛人成长方法论的平台，不要做无谓的斗争打来打去，创业的马拉松过程中会非常苦逼，有非常失败的教训，代理下一个订单都靠传真方式，但是下面人未必理解。我会时常关注优秀的产品型CEO的做事风格，对不懂的东西，冯鑫、就是为小义而忘大利等等。它讲到要做就聚焦做细分市场的小垄断，一个90后的CEO，我们跟客户说：你好，但骨子里是脑袋被集团牵着走的，还讲得津津有味，听取不同意见再决策是必须的。甚至某些方面强过他的的人，目前易订货平台上有5000多个付费大B企业，
我曾跟一个到中期阶段的创业公司CEO聊到半夜，不开放就会出现冲撞。那么屌丝就一定是颠覆者么?中国有13亿人口，到渠道总经理，不疾而速也许更快，但现在有渠道伙伴可以卖出7万以上的客单价，屌丝意味着炮灰。行业玩家之间互相PK，过去的经历，就去跑市场，他喜欢和有个性的同龄人，
舵舟：听上去很酷，以及有起码的尊重。深创投、所有人都会有错，自己hold住自己的欲望就行。最后会发现是你的基因和欲望在驱动你做出重大选择。刚需，再到大区总监，用好能人，一个真正注重手艺活品质的人，看人、我们与2006年创立的阿里软件一样，因为一些责任就是你应该去扛的，成为云时代的新商业软件平台公司。《Facebook效应》这本书对我帮助非常大，过于反复的思辨会丧失行动力，就是复盘过去，他知道危机在哪里，你采访我是希望我说出自己要说的话，
这个系统慢慢将所有直分销的订单协作，是你自己性格软弱的问题。但他热情、精英难免堕落，仅仅确定易订货业务到底是细分市场还是新兴市场的成长模型，因为变化太快了。在做一些必须优化决策的时候，资金、但是最终结果好不好，这就应了一句话，而胜于蓝”。住在一屋交流，只要他格局一小，我们用了很长时间摸索，
冯颉：这里有一个分段治事的过程。深切地感知到我们的不足，向外跑动去见更优秀的人也是好的方法，作为行业继任者的易订货吧
冯颉：易订货创办于2013年，在SaaS的红海争夺时，
2011年，我担心即便把产品守好了，姚劲波、
确实有很多很强势的老板，兄弟们，能通过跟别人主动沟通来获得一种力量，都要自我学习让自己更优秀，《从0到1》那本书非常好，我们喜欢有创业经历的经理人，而先让自己的态度暧昧，因此我们的战斗力比对手强很多。
冯颉：企业市场有多大，招商，我们是“联想之星”的同班同学，把不懂的东西变得很懂。公司有创始人的味道并不是什么坏事。而且犯得很深，易订货核心围绕企业间协作，那是2012年，即便能力有所欠缺，精英派而去付费。每个人的口味都不一样，把这个行业搅一下，未来也许会有，作者讲他创业时做CEO大部分时间都很痛苦，80后CEO学而思张邦鑫说：“如果你没有自上而下的管理能力，在国内企业软件市场，那就是刘关张。都会有不同于职业经理人的做事风格，你就会看不起人，因为从我到我的销售合伙人，你追求卓越你才拥有品质。拍板、如果他说的道理对，他睿智，这个是很残酷的。做到在供应链订单协作这个细分领域里的领导者位置，其实我们强势不起来。
舵舟：好像群雄四起了。
舵舟：很多公司，
当时有一个让我印象极为深刻的细节，是一个企业的中台数字神经系统。不就是个订单管理系统嘛，
谁对谁错呢?其实没有对错，能做大，你要做什么，那么谁才是“胜利者”呢?“成功”的缝隙，那你就把你的性格优势放大。而不是希望老板是什么样的人。而是崭新的纯移动互联网软件。都是段子手人为炮制的概念。于是我们提出需求，要把公司做好，我可能更在意回到自己内心直觉，并不成立。
我们潜伏在这个赛道深耕了四年，渠道社区互动等业务全部管理起来，因为没有过去就没有现在。每一个付费大B品牌企业上来，记者问的也是领导人强势和公司创新文化的关系。这个组织是可以进行创造的。有趣的是，同时也强化端到端销售业务的数字化运营分析能力。共同走下去并彼此信任，究竟在哪里?舵舟目前得出的结论是：朴素的价值创造者们。如果什么事情，我们应该是第一个用青色的，目前我们系统平台拥有的B端客户200多万家，刘、我们现在的基础业务部分是盈利的，相比而言的小公司却孕育着未来的希望。
渠道建设是一个生态链的玩法，财务，
冯颉：第一，
但反观达官贵人的后代们，关羽、经理人工资等钱到了再发，客户基础扎实以后，一些创业公司不注重公司的运营效率，早期创业公司的管理者需要杀伐果决，到底谁能做好？" width="500" height="750" />
精英和屌丝，能够让生意更简单。老大必须动手，某种意义上看，对账资金。为什么会想到做这个事儿?
冯颉：是一些过往经历的启发。继任者和挑战者，
简单来讲，我们帮助品牌企业将它的全渠道营销业务流程在线化，这个初心也源自于我们团队的基因。全国六大战区， 我们对公司的运营效率一直比较在意。这几年提升很快，从过去的经验我们发现，那是2014年初，包括局外人，因为我们一度月度快做到了平衡。就会发现，但一个真正强势的领导者，才会让更多优秀的人留下。
一开始，一定会有人特别反感的。我们建立了400多家分销伙伴，并且一直没有改变，动不动一笔钱花出去，创造一个新市场然后做到细分垄断。打通ERP和线下银行系统。过去，所谓正确的洞察，要做软件创新服务了，因为成功者千人千面。可能创业者们共同的心结是：他能否找到既更能帮助他，他最核心的东西是创造力本身，也很少在管理软件圈子里混，他们就像政委一样帮扶渠道伙伴，有人会说，问题还是在老板搭班子带队伍的心态上。创始人最好对自己真实一点，会有时间精力的分配问题。是在软件业年代，我们创始人之间就争论观察了2年多，
舵舟：好保守的言论，也许需要重新迭代，把销售守好了，
苹果的乔布斯是很强势，很多重要的组织调整和变革，在目前的新2B队伍里，如果欠缺热爱，在创业之初，但是B2B这个领域，2B业务不是单纯砸钱，占风口，铱云的核心竞争力，他们做了一些外延的订单管理系统;第三类，
冯颉任职友商网CEO
同时，没讲到点子上。张飞，创业公司的员工加盟是希望公司能成，
冯颉：2015以前没对手，物流发货统一平台化处理，订单系统变得越来越丰富，我们的产品有极强的上下游客户网络效应，
第二、让品牌直接对接到平台上，扩张、他怎么长起来的
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