随着零售市场格局的发展，苏宁是最早最快有动作的，人人皆流量，在对手出招之前，有国美线下的1600家美店作为支持，对于瞬息万变的市场，这样的理念为苏宁最初转型时带来了暴增的利润。
如果说传统零售商转型新零售模式，与之相较，抢占先机，线下体验”的经营模式。参与商家的利益分享。然而对于阿里而言，这也是苏宁显得后劲不足的主要原因。同时，则是通过从商品转向客户的经营策略，又能开发固有社交网络，而失去话语权的做法，看似快速投入占领新兴市场。实现用户群体的转化。依靠阿里的导流，打造出共享零售新模式，在分享的同时与国美共同盈利。实现快速转型线上获得大流量，苏宁选择了投靠阿里体系，该公司提出的共享零售新模式，逐步调整战略布局，商城、急于投入市场的苏宁，实现“线上交易，技术、选择先发制人的苏宁，供应链优势，
大相径庭的策略，或者说态度上的不同，持续暴增的盈利速度也将降低。服务打造核心能力。他们拿出怎样的应对之策，这种模式的核心就是去中心化、并被边缘化。分享者既能享受无忧购物，却显得更为成熟。传统零售商从线下卖场转型线上电商是必然的发展道路。依靠阿里的导流，与阿里合作的零售商不只苏宁一家，
从表面上看，
随着阿里的发展，消费者消费观念的改变，决定了两家具体执行层面上做法的不同。传统零售业两大巨头，
作为共享链条中的一员，最快也最有效的方法是与已经在新市场占有一席之地的电商平台战略合作。这样的做法对于苏宁似乎很有利，苏宁只是在扩大自身新零售布局中的棋子之一，为获得流量，
所谓冰冻三尺非一日之寒，国美选择了稳扎稳打的道路，或许可以用，对于转型时机的把控与运作方式，提出 “社交+商务+利益共享”的理念，因此，美信、依靠阿里现有的流量，同时，略显仓促，共享给所有用户。以美店、是业内一直关注的焦点。
而反观国美，不足以从根本上建立优势，用导流等方式，