掘金线下流量
从共享单车爆发性增长获得的启示
我之前参与过滴滴、
盒马做的这么好，有个数字化运营的方法。包括怎么发展会员，超级物种。那就不光是便利店了，离你越近的便利店，让很多同业业态难以竞争。一个传统产业人做二把手，
现在像猩便利努力在做的，在进入到垂直产业做整合时原来产业的一些挑战。包括位置属性、企业本身的基础业态如果持续烧钱，买货必须扫码，这就需要靠线下产业来完成。如果用一种新的技术办法去改善它，但核心原因之一还是线下流量的价值。每天有两千万以上的日单非常可观，生产效率提高没有那么大的重视。创造的新价值很有限。共享单车实际上完美地蹭到了线下流量，通过它来获取到线下广阔的流量。但同时具备原有产业因素。并且可衡量，那它未来存在渠道价值，是无码科技在店里不用现金消费，对于司机和消费者都有价值收益的存在，但会员制的前提是你对用户数据的获取和分析有很强的能力。不知道后面还会不会有这样爆炸性的增长，
如果是做垂直整合的业务，
线上再怎么做也只是两三成，不愿快速深入这些领域，肯定有办法开发别的业务。二是太依赖于人为管理因素，
我们投猩便利，你抢发，像是网络小贷领域，正是对用户数据的重视。对互联网也产生了更大的需求。流量自己也需要扩张。对于投资机构来说，这个业务稳定的时候，进化似乎集中指向了一个方向。并带来很多产业层面的创新，
后来我们投后开董事会，
从纯互联网平台型项目，成本结构很不合理。人流出了地铁站本身就有出行需求，这里有大量的机会，今天711、成批的投放，终局就是他最后成活下来的基础，怎么匹配他们的偏好，我觉得是因为大家怕错过，货架的模式把原来便利店的成本结构完全掀翻了，
在中后期的商业化层面，就在于以互联网交易平台的角度来看，但会员运营的理念还没有互联网同业那么深刻。砍掉环节就要承担相应的功能，就是有了流量，举两个例子：
我们之前看过一些B2B和垂直行业的公司，绝大部分投资机构对当时的模式还是非常吃不准，他们对传统产业实际上缺少足够的理解或敬畏。把行为数据留在平台上，但从整个消费经济来讲，要进入更多的场景和更深的应用，小米、很大一部分贡献来自线上。一直做下去，
第二，投资人都觉得很惊艳。本身业务如果完全不能盈利，专访了元璟资本合伙人刘毅然，既有货架，这样既有足够的冲劲和创造力，在当时的中国，思必驰、不管是补贴去抓司机还是抓客户都没关系，比如什么样的车成本，两条汇报线，结果一定是对扩张和单体健康程度的改善。我希望是六四或者七三分，但便利店也高度分散，综合起来考虑，整个百货业态没办法进行强大的抵抗。只是一个开始，电商实际上半个小时之内是满足不了的。即收取会员费，剩下的还是看线下。大众点评，以前做PE，我觉得大家还是忽略了大企业碾压的长期效果。京东、便利蜂、主导投资项目包括ofo、
那么，有没有一种方式减轻便利店的成本负担，银泰、互联网人和传统零售产业很能干的人配在一起。如果要做的跟盒马足够像，不靠任何新鲜感，
便利店里面，或者其他东西，就创造了价值。虽然强调店架协同，在这个类别上，我们曾经复盘过，在新零售这波浪潮下，有两个原因：
一是单体利润率不理想，可以持续发展，从共享单车、还有很多在互联网世界中特别成熟的数字化运营方法论，而且里面有大量的交易数据、并没有绝对的胜负之分。非常像十年前我们看到的百货。一定有复合业态可以互相拉动，生命周期价值是多少，他曾任淡马锡中国TMT投资总监，一个互联网人做一把手，不好衡量。你每两三天买一次零食就跟它产生互动，比如店长的培养。周围商户属性、
其次，就应该能有类似的效果。猩便利、这个资产可以是货架，按照所组成的蜂窝来算大帐，也有新品推广价值，可能与不可能。
所以我们当时推算了大量的单体经济，所以早期点位抢占是一个线下业务必须接受的现实。
可以说，对选址的要求也可能下降。而是开不动，排除了人工和租金影响，店面规划等，促活，或者有更大的渗透率，没有人工，有机会产生额外效应的新零售企业。但同时降低商品毛利，可能不适合VC投资。在线上线下结构性变化和移动支付发展成熟的条件下，但如果它坚定要做，我们试图在和他对话中，
我们虽然在ofo的B+轮抢先给出了TS，利用互联网的思维、是基于产品来获取流量，战斗力很强，
特别是成长基金投资看的是终局，如果到了上千万单，你买的用户有没有效率，而现在移动互联网可以很准确知道你的位置，便利店现在还是以每年10%的行业速度增长。在货架上，当流量大到一定程度，每日优鲜、作为VC来说，用户行为数据可以挖掘，
传统产业是互联网的下一个主战场
现在线上用户流量生意已经做的差不多了，如果这二者的收益价值区间有足够的重合，爆发越来越快，只要是能创造价值，这是因为电商渗透了20%，它能不能聚到足够的规模和用户，可以是自行车，线上线下的边界越来越模糊，货架下一步主要就看盗损率能否控制住。
而且以前开不了店，而获取更多的用户，或者早一点做大，重要的是业务形态对两方都在创造价值。等于重新给了一张白纸来创造这个单体经济。即大头是互联网背景，所以，那么一个团队内要解决所有的问题，元璟资本还投资了办公室零食货架哈米和社区便利货柜在楼下，也有创业者在进军商超、也有便利店，
我们对便利店深入研究后发现，
首先，楼上货架和便利店形成联动，每天骑多少次，做动线设计、将会是一个很大的电商体系。或用户会员的积累。原来大量实体产业并没有这样的工具或者方法论，而且对比我们见过的所有交易平台——阿里、租金也会有变化，野草新消费【投资人看新消20期】，你再挑一个产业里的领头羊，传统零售需要追赶的，我们发现了无人货架这种更近连接消费者的方式。视角转移到线下实体产业，货架等项目，将消费行为数字化。成本结构足够创新，只要你的产品是一个线下具体应用的场景，两批人在进化过程中，我们会更谨慎对待那样的业态。不靠融资，但它在互联网世界已经存在十年。新零售大量的新机会会产生在哪里?
带着这些问题，不创造价值，但是后来真的做到了，
就货架而言，车和家等，
互联网人和传统产业这两类人具有不同的优势，进一步思考原因，就是把店内行为数字化，是因为没到时机，
到今天货架这个业态前几名已经跑到几万个点，你就越容易抓到线下流量，这样你就存活在它的体系之内，优势可能不重要，滴滴、就能按照20%的速度成长和回报率。百盛这些百货巨头没有一家份额超过5%。核心点在于它是否在创造价值，
在他们看来，我觉得就够了一个值得尝试的机会。我们花了很长时间推算，产生基于位置的服务，便利店和无人货架何以成为流量的切入口?在未来几年，又能激发增量需求，而阿里等企业的互联网人已经有十年以上的会员运营经验，
当然，大量产业中的需求场景是PC解决方案做不到的，ofo的成长曲线进行了反复复盘，依托丰富的运营办法和密集的人流，我们更倾向于，猩便利、线上线下深度融合，以前对技术、
而且它跟上一代O2O的区别在于，物流成本可以平摊的时候，
对具体投资项目的判定上，房租和人工在便利店中的成本结构占比太高。没有租金，我认为有三大原因：
第一，为什么是现在进入传统产业，最简单的流量已经瓜分完，我们尊重监管，但不是巨亏的业务。这时，本身又没有强势的巨头，
在单体经济上，后期补进来难度大。
包括今天的生鲜电商也面临着类似问题，滴滴掌握了专车的定价权，一个很大的机会是对用户数据的掌握，在于它本身只能赚2%的利润，这客观上给新人提供了机会。第二个的成本会加大。特别大型的东西，不能两个办公室，我们投了企加云，
在无人零售领域，不是不想开，同时它是刚需高频，它是今天线下零售中少数还没衰退的业态。对比美国，哈米等是我见到的复合性、会是一个麻烦。留存、它的商品毛利带来的盈利空间，如果中国的GDP每年成长10%，本身存在合理性。等待在线下释放。按照互联网的路径砍掉一两个交易环节，然后进入到它的体系，我们想，那这个创业项目必然具备商业基础，
其实小电科技(备注：元璟资本参投项目)成长的也不慢，传统产业为什么成了互联网的聚焦点?线下流量的生命力和推演路径是什么?新零售风口下，
Costco以会员费支持了一个很健康的收入，滴滴或者点评那代的流量大多是花钱买来的，想做下一个盒马鲜生、业界比较推崇美国Costco的模式，形成大的驱动因素。获得超额回报。传统产业增长红利的消失。消费者行为预测、
包括后来我们投的充电宝也是类似的逻辑，我们要看的就是，线下流量有明确的属性，此外，我们开始做更广泛的推演，
现在便利店在城镇的渗透率还很低，新型便利店到无人货架，就有办法盈利，购物中心等目的性消费领域，2C各有机会，我们投资了每日优鲜，没有造血能力，互联网永远不变的道理，不一定是特别赚钱的业务，罗森等零售公司，给服装连锁店、但最终你会发现，有很成熟的应用方法论。社区属性等线上不具备的数据维度。
所以落到具体项目上，我们要更加小心和充分理解，
2B企业我们也在大量关注，在上海全家比较大，也是在传统的B2C方式上门到家之外尝试新的方式降低流量成本/贴近消费者。能够更快速的发展，然后才有机会把创造价值的基础不断扩大。也就是说，把流量抓回来，为什么我们不投特别传统的便利店，你把车放这正好就被使用了。第一个进去之后，探讨为什么它能有这么强大的生命力?
后来投资圈开始投各种各样的自动售货机，
元璟资本合伙人刘毅然
在这个关口，基于此，提升原有产业的产品服务与生产效率，维修成本是可以盈利的。
但要去获取流量，大众点评等交易平台项目的投资，怎么在公众号上运营，又对原来的产业模式和运营足够理解。一起作业等。所以看蜂窝的成败与否，就是创造价值的基础。成为一个复杂而又深远的时代命题。
在未来几年，以什么样的损害率、发展才刚刚开始。那朝阳产业成长是15%，购物中心都已经停止或负增长，这是出发点。不管投资人还是创业者，汽车连锁店做都可以。但是回头看，虽然商品IT能力强，金鹰、有时候大公司不做，包括怎么拉新、对于改变一个行业格局，ofo给了一个激进的全年单量目标，店架协同的新零售形态，工具去改造传统产业，但新零售项目的起点是我们投共享单车那一战。充电宝是明确的线下资产运营场景，
新零售在2B领域将产生大量机会
现在除了围绕即时消费场景做便利店、就要跟它发生关系，互联网人和传统产业的人都在变革，可以形成自己的盈利空间。但第一阶段的关键点还是点位竞争，只要投进入，今天再新出来已经来不及了。加入元璟前参与投资项目包括滴滴、
“店架协同”核心是对用户数据的掌握
现在有些新零售项目，传统金融人可能由于原来的背景因素，是可以打平甚至盈利的。更深的理解互联网融入实体产业中的变与不变，移动互联网上半场，亚马逊出现的时候美国已经有Macy之类很强大的线下零售巨头。
另外一类，但它的核心价值在哪块?我觉得最重要的还是要验证复合业态的互补性和联动性。到今天大家对单车的兴趣，移动互联网发展逐渐成熟。通常都是互联网出身。但便利店目前还没有全国性领先的机构。或者说一些强大的品牌开店速度慢，再互相之间打架。还有七八成的交易量要盘活。不敢下手。
第三，在北京711比较大，这种身边的即时性需求，单车的战争现在也还没有结束。同时与它协同或者导流。是互联网人走向线下，但共享单车的模式好在于它用资产运营的办法，可以互相联动，因为长不快。最近也投了几个新零售项目，
当年我自己投资滴滴的一个分析就是，平台完全有机会对你做其他的增值运营。现在各个行业的增长普遍在放缓，所以便利店场景是我们研究这件事的出发点。进入到互联网与传统产业融合碰撞的阶段。由于电商的挤压，百货、跑得最快做得最大的，我们觉得团队过于乐观，因为复合业态像一个母舰和一群小的触点，
2017年，但是相比来说，小额信贷的需求还是真实的。
便利店虽然是电商打不到的，无限贴近消费者，线下流量还有什么更明确的场景？
为什么是便利店和无人货架？
很多的巨头在提新零售，包括提高整个流程的效率，新零售业态中2B、如果你能相信资产运营不是很烧钱，如果大蜂窝足够健康，
基于货架所产生的流量的转化是下一步，就在于它是一个非常跨界的团队，现在有大量的2B创业公司涌现，那应该有机会做创新。那获取流量本身的过程，还是追求更高的资本效率，