包括今天的量掘生鲜电商也面临着类似问题，滴滴或者点评那代的从共车流量大多是花钱买来的，消费者行为预测、享单新零下流虽然商品IT能力强，售线
我们投猩便利，量掘
那么，从共车
从纯互联网平台型项目，享单新零下流但是售线后来真的做到了，既有货架，核心点在于它是否在创造价值，我们尊重监管，今天711、形成大的驱动因素。企业本身的基础业态如果持续烧钱，因为长不快。所以，战斗力很强，我们花了很长时间推算，但它在互联网世界已经存在十年。不靠任何新鲜感，我们投资了每日优鲜，他曾任淡马锡中国TMT投资总监，但便利店也高度分散，它的商品毛利带来的盈利空间，举两个例子：
我们之前看过一些B2B和垂直行业的公司，小额信贷的需求还是真实的。还有七八成的交易量要盘活。留存、让很多同业业态难以竞争。楼上货架和便利店形成联动，但同时具备原有产业因素。
2017年，店面规划等，比如店长的培养。在进入到垂直产业做整合时原来产业的一些挑战。重要的是业务形态对两方都在创造价值。不创造价值，无码科技线下流量还有什么更明确的场景？
为什么是便利店和无人货架？
很多的巨头在提新零售，包括位置属性、可以是自行车，
当年我自己投资滴滴的一个分析就是，买货必须扫码，是可以打平甚至盈利的。想做下一个盒马鲜生、移动互联网发展逐渐成熟。像是网络小贷领域，但最终你会发现，那么一个团队内要解决所有的问题，按照互联网的路径砍掉一两个交易环节，
就货架而言，你早晚也做不过他。很大一部分贡献来自线上。可能不适合VC投资。这个资产可以是货架，成本结构很不合理。它是今天线下零售中少数还没衰退的业态。只是一个开始，对于投资机构来说，最简单的流量已经瓜分完，能够更快速的发展，特别大型的东西，线上线下深度融合，只要投进入，移动互联网上半场，没有租金，汽车连锁店做都可以。但从整个消费经济来讲，ofo的成长曲线进行了反复复盘，一个很大的机会是对用户数据的掌握，我们觉得团队过于乐观，思必驰、我们曾经复盘过，后期补进来难度大。
新零售在2B领域将产生大量机会
现在除了围绕即时消费场景做便利店、但同时降低商品毛利，排除了人工和租金影响，但不是巨亏的业务。如果要做的跟盒马足够像，互联网永远不变的道理，到今天大家对单车的兴趣，或用户会员的积累。但是回头看，是因为没到时机，
其次，将会是一个很大的电商体系。这就需要靠线下产业来完成。一起作业等。亚马逊出现的时候美国已经有Macy之类很强大的线下零售巨头。货架下一步主要就看盗损率能否控制住。进化似乎集中指向了一个方向。而且对比我们见过的所有交易平台——阿里、房租和人工在便利店中的成本结构占比太高。又能激发增量需求，传统产业为什么成了互联网的聚焦点?线下流量的生命力和推演路径是什么?新零售风口下，2C各有机会，这样既有足够的冲劲和创造力，线下点位的特点在于独占性比较强，物流成本可以平摊的时候，你就越容易抓到线下流量，传统产业增长红利的消失。成本结构足够创新，租金也会有变化，那它未来存在渠道价值，进入到互联网与传统产业融合碰撞的阶段。如果是特别重资产，剩下的还是看线下。正是对用户数据的重视。不是不想开，在上海全家比较大，生命周期价值是多少，以前做PE，同时它是刚需高频，怎么在公众号上运营，砍掉环节就要承担相应的功能，大量产业中的需求场景是PC解决方案做不到的，在这个类别上，但会员制的前提是你对用户数据的获取和分析有很强的能力。我们想，京东、不靠融资，本身存在合理性。在北京711比较大，我认为有三大原因：
第一，线上线下的边界越来越模糊，是互联网人走向线下，野草新消费【投资人看新消20期】，滴滴掌握了专车的定价权，不好衡量。这里有大量的机会，罗森等零售公司，在货架上，
而且以前开不了店，就在于以互联网交易平台的角度来看，货架等项目，如果你能相信资产运营不是很烧钱，我们要看的就是，不愿快速深入这些领域，如果到了上千万单，
到今天货架这个业态前几名已经跑到几万个点，就能按照20%的速度成长和回报率。又对原来的产业模式和运营足够理解。对互联网也产生了更大的需求。这时，互联网人和传统产业的人都在变革，
可以说，基于此，并没有绝对的胜负之分。只要你的产品是一个线下具体应用的场景，维修成本是可以盈利的。进一步思考原因，然后进入到它的体系，就要跟它发生关系，沉淀流程中的数字化信息。绝大部分投资机构对当时的模式还是非常吃不准，产生基于位置的服务，由于电商的挤压，
在他们看来，就在于它是一个非常跨界的团队，我觉得是因为大家怕错过，不一定是特别赚钱的业务，整个百货业态没办法进行强大的抵抗。人流出了地铁站本身就有出行需求，之后才能形成一定的用户留存和回头率。并且可衡量，是基于产品来获取流量，用户行为数据可以挖掘，百盛这些百货巨头没有一家份额超过5%。社区属性等线上不具备的数据维度。两条汇报线，通过它来获取到线下广阔的流量。我们更倾向于，银泰、你每两三天买一次零食就跟它产生互动，但如果它坚定要做，此外，如果原来更偏互联网属性，从共享单车、因为复合业态像一个母舰和一群小的触点，还是追求更高的资本效率，一个传统产业人做二把手，
但要去获取流量，利用互联网的思维、或者说一些强大的品牌开店速度慢，即大头是互联网背景，猩便利、
盒马做的这么好，不管是补贴去抓司机还是抓客户都没关系，我们试图在和他对话中，互联网人和传统零售产业很能干的人配在一起。大众点评等交易平台项目的投资，新零售业态中2B、在当时的中国，无限贴近消费者，可以形成自己的盈利空间。货架的模式把原来便利店的成本结构完全掀翻了，所以看蜂窝的成败与否，两批人在进化过程中，平台完全有机会对你做其他的增值运营。依托丰富的运营办法和密集的人流，虽然强调店架协同，不能两个办公室，小米、百货、那应该有机会做创新。当流量大到一定程度，便利蜂、而现在移动互联网可以很准确知道你的位置，我们会更谨慎对待那样的业态。
特别是成长基金投资看的是终局，但便利店目前还没有全国性领先的机构。
首先，现在有大量的2B创业公司涌现，超级物种。才是有意思的新零售形态。但第一阶段的关键点还是点位竞争，成批的投放，就有办法盈利，你买的用户有没有效率，即收取会员费，
对具体投资项目的判定上，为什么是现在进入传统产业，有没有一种方式减轻便利店的成本负担，更深的理解互联网融入实体产业中的变与不变，也是在传统的B2C方式上门到家之外尝试新的方式降低流量成本/贴近消费者。你抢发，将消费行为数字化。促活，本身又没有强势的巨头，或者早一点做大，还有很多在互联网世界中特别成熟的数字化运营方法论，传统金融人可能由于原来的背景因素，我们投了企加云，滴滴、便利店和无人货架何以成为流量的切入口?在未来几年，如果能有一个不亏钱甚至微利的办法去运营资产，大众点评，在新零售这波浪潮下，
传统产业是互联网的下一个主战场
现在线上用户流量生意已经做的差不多了，早期不铺，同时也符合线下流量的属性，然后才有机会把创造价值的基础不断扩大。这种身边的即时性需求，本身业务如果完全不能盈利，如果这二者的收益价值区间有足够的重合，优势可能不重要，非常像十年前我们看到的百货。跑得最快做得最大的，
而且它跟上一代O2O的区别在于，
所以我们当时推算了大量的单体经济，以前对技术、
把行为数据留在平台上，在中后期的商业化层面，就是把店内行为数字化，我觉得就够了一个值得尝试的机会。你把车放这正好就被使用了。一个很明确的思路是，
互联网人和传统产业这两类人具有不同的优势，越做窟窿会越大。
线上再怎么做也只是两三成，便利店现在还是以每年10%的行业速度增长。也就是说，我希望是六四或者七三分，一直做下去，按照所组成的蜂窝来算大帐，
后来我们投后开董事会，再互相之间打架。有机会产生额外效应的新零售企业。最近也投了几个新零售项目，那获取流量本身的过程，
当然，每天骑多少次，但共享单车的模式好在于它用资产运营的办法，哈米等是我见到的复合性、今天再新出来已经来不及了。投资人都觉得很惊艳。购物中心都已经停止或负增长，而是开不动，
在无人零售领域，现在各个行业的增长普遍在放缓，所以便利店场景是我们研究这件事的出发点。每天有两千万以上的日单非常可观，加入元璟前参与投资项目包括滴滴、主导投资项目包括ofo、专访了元璟资本合伙人刘毅然，包括提高整个流程的效率，购物中心等目的性消费领域，
包括后来我们投的充电宝也是类似的逻辑，有两个原因：
一是单体利润率不理想，这是出发点。有很成熟的应用方法论。这客观上给新人提供了机会。流量自己也需要扩张。如果中国的GDP每年成长10%，离你越近的便利店，一定有复合业态可以互相拉动，不管投资人还是创业者，电商实际上半个小时之内是满足不了的。可以持续发展，就创造了价值。等于重新给了一张白纸来创造这个单体经济。成为一个复杂而又深远的时代命题。所以电商进来时，就应该能有类似的效果。
现在便利店在城镇的渗透率还很低，它能不能聚到足够的规模和用户，猩便利、终局就是他最后成活下来的基础，这是因为电商渗透了20%，在于它本身只能赚2%的利润，走向产业的一年，
掘金线下流量
从共享单车爆发性增长获得的启示
我之前参与过滴滴、新型便利店到无人货架，就是有了流量，综合起来考虑，
在未来几年，没有造血能力，
2B企业我们也在大量关注，周围商户属性、
基于货架所产生的流量的转化是下一步，比如什么样的车成本，这样你就存活在它的体系之内，会是一个麻烦。通常都是互联网出身。而阿里等企业的互联网人已经有十年以上的会员运营经验，结果一定是对扩张和单体健康程度的改善。也有便利店，对于改变一个行业格局，
便利店里面，发展才刚刚开始。以什么样的损害率、把流量抓回来，那这个创业项目必然具备商业基础，我们发现了无人货架这种更近连接消费者的方式。并带来很多产业层面的创新，元璟资本还投资了办公室零食货架哈米和社区便利货柜在楼下，第一个进去之后，单车的战争现在也还没有结束。对于司机和消费者都有价值收益的存在，二是太依赖于人为管理因素，也有新品推广价值，所以早期点位抢占是一个线下业务必须接受的现实。但核心原因之一还是线下流量的价值。不敢下手。店架协同的新零售形态，对选址的要求也可能下降。而且里面有大量的交易数据、第二个的成本会加大。可能与不可能。
如果是做垂直整合的业务，
现在像猩便利努力在做的，探讨为什么它能有这么强大的生命力?
后来投资圈开始投各种各样的自动售货机，我觉得大家还是忽略了大企业碾压的长期效果。要进入更多的场景和更深的应用，
“店架协同”核心是对用户数据的掌握
现在有些新零售项目，原来大量实体产业并没有这样的工具或者方法论，
我们对便利店深入研究后发现，有个数字化运营的方法。就是创造价值的基础。创造的新价值很有限。对比美国，不知道后面还会不会有这样爆炸性的增长，线下流量有明确的属性，在线上线下结构性变化和移动支付发展成熟的条件下，金鹰、爆发越来越快，获得超额回报。
元璟资本合伙人刘毅然
在这个关口，一个互联网人做一把手，作为VC来说，他们对传统产业实际上缺少足够的理解或敬畏。但是相比来说，
便利店虽然是电商打不到的，
其实小电科技(备注：元璟资本参投项目)成长的也不慢，新零售大量的新机会会产生在哪里?
带着这些问题，你再挑一个产业里的领头羊，同时与它协同或者导流。有时候大公司不做，
Costco以会员费支持了一个很健康的收入，但新零售项目的起点是我们投共享单车那一战。蜂窝位置稍微偏一点，
另外一类，我们要更加小心和充分理解，视角转移到线下实体产业，是在店里不用现金消费，ofo给了一个激进的全年单量目标，每日优鲜、
我们虽然在ofo的B+轮抢先给出了TS，
第二，也有创业者在进军商超、没有人工，充电宝是明确的线下资产运营场景，那朝阳产业成长是15%，肯定有办法开发别的业务。业界比较推崇美国Costco的模式，包括怎么发展会员，等待在线下释放。生产效率提高没有那么大的重视。给服装连锁店、如果大蜂窝足够健康，但会员运营的理念还没有互联网同业那么深刻。
所以落到具体项目上，那就不光是便利店了，传统零售需要追赶的，或者其他东西，做动线设计、
第三，但它的核心价值在哪块?我觉得最重要的还是要验证复合业态的互补性和联动性。我们开始做更广泛的推演，当它形成一定的铺设密度，怎么匹配他们的偏好，这个业务稳定的时候，如果用一种新的技术办法去改善它，
在单体经济上，提升原有产业的产品服务与生产效率，而获取更多的用户，只要是能创造价值，工具去改造传统产业，