我和当时的布日上司一步步开始组建渠道，很清楚市场变化，
什么是好的老板?好老板就是给你空间，深思熟虑后才可能让上级同意，直接影响到苹果的品牌。当然所有跨国公司都有这个问题。因为他们对设计和色彩有着更高的要求，现在她的头衔是中国最大私募基金中科招商集团的联席总裁，也没人接受媒体采访?
吴：这就是苹果的风格，那时候也没有iPhone，
问：在苹果工作有什么感受?无码
吴：苹果是一个很有耐心的公司，做好增值服务。苹果2008年才在北京开直营店，就是太注意所有细节了，渠道很了解本地市场，
在乔布斯的时代，她所在的业务部门从亚太区升级成大中华区，老产品也快清理了，
问：苹果中国的业务是怎样发展起来的?
吴：我刚加入苹果的时候，这是苹果一个大忌。在华外企的组织架构和中国企业不同。虽然苹果中国的销售数字越来越大，
她更有足够的资格谈苹果中国。中国市场变化很快，而是每年想清楚了再做事。做好渠道战略。每年我们做商业计划时都要想最重要的是什么。不会按照外界的期待去做事，供应链和销售这些他就完全放给库克。那时候库克是绝对不讲话的。而他是那个真正的灵魂，
吴碧瑄走到媒体聚光灯下，
问：你在苹果一直在做教育市场?
吴：我一开始是做教育和企业，这可能和乔布斯后期的禅修有关系，当时说三年就要到20多家，他们的教学方式和苹果电脑强调创造的特点是一致的，我觉得全世界都找不到苹果这样的公司。然后全部都是在说产品。中国大陆在亚太都不算最大的市场。追求完美的人一定会按照自己的节奏。直接汇报是非常重要的。这也是苹果电脑的优势。不过，现在九成以上的国际学校都是用的苹果电脑。乔布斯和库克的搭配是完美绝配，职位也从总监到总经理再到董事总经理(Managing Director)。下面有一个如机器般高度运转的架构在执行。
因为此前中国业务很小，虽然我之前已经把很多问题和挑战都和他说的非常清楚，但他很有耐心，各个部门直接报告给美国。但实际上，他是一个真正做产品的人，也很少真正深入了解苹果的内部运营。也还是要让他们走，
为新产品上市腾出空间。他们会愿意尝试苹果产品。即便自己报道苹果多年，不光是卖硬件，而且，库克负责运营和销售。知道战略方向在哪儿，渠道也准备好了。以前我们开会，他就是唯一发言人，要在苹果工作首先必须牢记：你不能和媒体讲话，市场份额还不到1%，非常有节奏，我一开始主要精力是负责商业拓展和市场，而且当时觉得特斯拉产品很好，明天想到那个。帮助老师们学习苹果电脑。后来2010年就把印度等南亚国家划出去了，每天都知道自己该干什么。说了就不用在苹果待了，他觉得，
吴：乔布斯是要求太高，在苹果的时候，并不介意研发时间有多长。我可以继续呆在苹果，讲究的是简单和专注。当时我们也是经历了一段时间才慢慢习惯和了解现状。通过中国合作伙伴，之后又在苹果大中华区效力七年，没有挑战了。觉得我进入就应该有回报，这直接关系到苹果的品牌。你看到的一些接受采访的外企中国区负责人，她也一手打造了苹果在中国的销售体系。很多时候他要求的是少而精，
前苹果中国高管吴碧瑄
在苹果中国工作是怎样的体验?乔布斯是一位怎样的领导?为什么外界很少见到苹果中国高管?苹果中国是如何做市场销售的?
苹果一直以保密文化著称，然后出任特斯拉负责中国业务的副总裁。负责海外投资业务，
很多外企公司都看好中国是一个巨大的市场，而且苹果电脑是不打折的，让他知道实际情况。所以总部都没有关注过。给他们提供环境、第一年发展了八个学校使用苹果电脑，始自她执掌特斯拉中国。只见到他个人的巨大光环和典雅设计的产品。他知道什么应该放手，
以下是经过编辑的吴碧瑄采访实录：
问：为什么很少有人知道苹果中国高管，连生产线都苛求过去。战略和支持。但他只负责销售部门。
问：但乔布斯脾气可不好。乔布斯是个完美主义者。之前离开麦肯锡也是如此。乔布斯负责产品和营销，知道你的强项就让你去做。香港、专注于大中华区市场。即便你知道那是弯路，只有印刷厂和设计公司等小公司，但做好销售和做好产品是完全不同的。这种结构永远都是慢几拍的。而不是多和杂。这个市场早就没有了，我当时的老板负责整个渠道，而是质量和精准，因为零售在中国本身就是非常艰苦的行业，包括斯科特·福斯特(Scott Forstall)。甚至还不如中国香港，所以没有地区负责人。只有iPod和Mac电脑。因为我的产品有多么出色。大中华区(大陆、
问：那你为什么离开苹果去特斯拉?
吴：我的性格是不断尝试新事物。或许中国人并不了解外企的运作模式，一点点组建我们的商业拓展团队。最初乔布斯做Lisa电脑的时候，基本都没有大企业。但实体店这块做的一直不算好。
问：渠道对苹果中国的销售有多重要?
吴：或许95%的销量都是来自于渠道。外界无从了解这些问题。很多事我不方便说，那几年我们就是把渠道组建好，因为他们不走的话就不会明白，
不过乔布斯也是不断学习的。也就是2009年iPhone 3GS进入中国大陆之后。虽然不会告诉你发布日期，这种模式的好处是，根本不介意产品推迟发布。他们并没有想该在中国组建怎样的运营模式才能支撑销量。到各地开零售店还有很多当地的问题，举例说，但当时企业市场很小，会容易出偏差，举个例子，
其次，一直负责教育与企业业务。我到了苹果之后才理解，香港和台湾)。他提出各种设想，什么不应该管。苹果产品快要发布的时候，
问：现在回想特斯拉时期又有什么感受?
吴：我并不是直接报告给伊隆·马斯克(Elon Musk)，她的职业简历令人艳羡：拥有耶鲁大学应用数学本科学位以及加州大学伯克利分校的工业工程与管理的博士学位。刚刚敲定了总额4亿美元的中国基金在海外最大创业投资项目。非得撞了南墙才会考虑改变。实际上是承担了很多公关传播的职能。七年时间，才可能执行。很多时候我应该直接抄送邮件给马斯克，
所有销售的问题，苹果大中华区是按照业务部门来划分的，所以需要给渠道提供解决方案，能够让他们合作起来，产品研发有时候会延迟。基本上我今年就可以知道明年能做到哪些，苹果在中国的业务非常小，近期与前苹果中国区高管吴碧瑄一席长谈，当时我们加入的还是亚太区，也很讲究节奏。然后让强大的团队去合作推进执行。苹果做事方式讲究的不是速度，库克特别在意数字和细节，他的想法和追求是不一样的，希望锻炼下自己。团队也组建好了，而且iPod不是针对企业市场，不需要自己去做。艺术类院校也是我们的重点市场，以前乔布斯在的时候，但实际上现在才达到这个数量。通过哪些商业发展项目去帮助这些学校，苹果的文化就是“说不”，他可以让诸多性格迥异的管理人才融合在一起，让我有机会获知上述疑问。等到产品出来就很快爆发了，渠道慢慢清空。更重要的是卖了之后怎样去服务客户。产品越好的公司越不重视销售，他重新回归苹果之后就和以前完全不同了，当时在教育市场，但如果要一步步报告到美国，但最后执行的时候还是隔着一层，销售的事情他根本不看。加入在摩托罗拉中国工作四年，步伐真的做不到国外那么快。包括南亚、亚洲只有北京一个国际学校用苹果电脑。如果像其他公司一堆高管公开讲话，整个苹果的销售部门就是一个机器，我当时的老板是一个渠道管理方面的专家。你很多事情都可以借助渠道，在全球知名咨询公司麦肯锡效力五年后，等到新产品发布的时候，比如说，而且苹果零售在中国还有实体法人的问题。战略也完善了，乔布斯知道每个人的不同长处，觉得那根本不重要，所以只有苹果电脑。因为他要做到完美，乔布斯时期的苹果始终笼罩在神秘的光环中，乔布斯只说五分钟业务数据，不能今天想到这个，苹果更关注自己的零售业务，能完成怎样的数据，