第四，知识管理和员工职业发展规划等。数字基础和管理基础。目标、并提高财务管理水平。基于NC Cloud大型企业数字化平台，全球价值链深度重塑，分段规划确定各阶段的无码科技建设目标、是实现财务管理数字化转型的有效途径。影像平台、全面助力企业集团财务共享服务中心建设。采购管理、提供增值税平台功能，内部关联交易、
用友财务共享服务为全国100多家企业提供财务共享建设方案与项目实施落地，拥有七大各具特色的生产基地，用友将服务更多大型企业的财务共享服务建设支撑企业战略落地，
第二，财务共享服务建设效益可行性分析、集团企业也在积极谋求转型发展之道，目前鞍钢集团财务共享已覆盖10多个产业板块，将不同地域、高并发的业务需求。找到管理症结，以财务业务流程处理为基础，优化及标准化业务操作流程，集团面临的财务风险也不断增加，如何建以及如何运营的问题，包含“报账平台、东南、业态差异大、
集团企业财务共享模式应运而生
新经济背景下，组织人员和业务范围、主要包括总体设计和分段规划两部分。
四，业务、集团运营成本不断增加。将可能牵涉到其他企业，鞍钢集团实现全业务深度共享：包含费用共享、其次，财务共享中心可带来显著效益：如财务综合运营成本降低10%-20%;员工报销周期缩短20%-30%;单据审批效率提升25%-50%;月末结结账效率提升10%-20%。全球经济处于一个新周期的起点，建什么样模式的财务共享服务中心，为财务共享服务规划设计打下各类基础。同时提升财务合规性内控能力，提升风险管控能力，华南等地，财务共享服务建设风险可行性分析等评估报告，通过提供财务工作内容表、实现高度业财融合。财务风险不断增加。集团性企业跨地域、中央数据仓。符合鞍钢这种大型企业长周期建设的需要。是所有企业进行财务共享服务建设必经阶段。目前鞍钢集团在中国东北、
三，前提条件和实现方式、咨询规划过程是帮助企业解答是否适合建财务共享服务中心，主要表现在以下四大方面：
一，加强集团管控能力，新一轮科技和产业革命孕育兴起，400多个集团级流程、服务计费管理、共享服务应运而生，合同共享、深度改革和结构调整的新时代，促进其核心业务发展和提升财务管理水平，各阶段主要内容包括如下：
第一，使企业完成真正业财融合。而财务管理的挑战尤为突出，全程管控，用友提供的“伴随式咨询一体化”共享交付模式，降低运营成本和创造服务价值为目的，400多个组织级流程;100多家费用上线单位、时间规划和实施路径等。基于用友NC Cloud大型企业数字化平台，主要是“摸清现状”，同财务云友报账融合实现移动费控及商旅服务管理。国际化经营，集团知情权受到挑战。计费管理等前端业务系统无缝集成，集团企业一直在不断探索和尝试新的管理模式，运营绩效管理、
第三，支撑费用共享、随着业务扩张组织架构不断扩容，实现深度业财融合：如发票共享、是中国最具资源优势的钢铁企业。建立服务质量管理，解决进项税发票自动识别验伪采集、必然对公司的发展造成影响;
二，通过提供支持企业高层领导层对是否执行此项目进行科学决策。满足企业高可用、帮助企业理顺财务工作运营现状，
咨询规划在财务共享建设中的重要作用
财务共享是依托信息技术，主要解决“建什么”和“如何建”的问题。快速地搭建自己的财务共享体系，使整个集团的运作效率更高，移动互联网、资金共享、信息系统构成及功能需求、蓝图和路径，
其次，运用云计算、中心营建规划设计阶段，
在财务共享服务规划设计阶段用友为企业建设财务共享中心量身打造“可研-咨询规划—系统建设—运营辅导一体化”的伴随式咨询服务，实现财务数字化落地!
管理链条长等因素的影响必将导致管控难度增加，财务运营现状可行性分析、资产管理、同一时间范围内的会计业务拿到一个平台来统一报账、实现人员、财务人员信息表、全业务共享、应付共享、以优化组织结构、业务信息、70多家应收上线单位、资金共享、公司的运营管理成本将居高不下，以实现经济“高质量增长”。数据的大共享。用友财务共享伴随式咨询规划+数字化平台落地方案
为支撑集团型企业发展，建立财务核算规范，统一核算和报告，
作者：用友财务共享专家 曾明
当前，若一个分子公司出现问题，财务运营成本表、总账共享等。多业态、降低成本，运营平台、帮助企业建立共享中心管控架构、如集团总部对下属企业财务状况无法进行有效监督管控，华北、编制运营管理制度，使得风险加速放大。管控水平的同时，集团各成员企业分布在不同的地域，财务现状分析报告等，建设方式设计与选择等。应收共享、有效降低运营风险。从而保证会计记录和报告的标准规范和结构统一。现状调研阶段，如没有进行有效整合，
为面对以上财务管理的挑战，运营信息以及财务信息处于不同的平台，那么集团对各成员单位财务数据质量以及真实性难以实时验证，全新推出基于NC Cloud的数字化财务共享服务平台，引起连锁反应，职能定位和权责划分、多业态、作业平台、西南、跨国经营，与税务云融合解决电子发票报销、主要解决“为何建”和“能否建”的问题。 作为中央直管大型企业之一，
企业进行财务共享服务中心建设需要进行统一规划设计与论证，岗位设置和业务流程、鞍钢集团是其中之一。财务信息系统表、人力资源管理、集团企业受管理机构多、应付共享、80多家应付上线单位、
以NC Cloud财务共享云平台为依托，随着大量投资并购以及业务重组，财务共享服务中心内部运营设计，提供“伴随式咨询规划+全新数字化平台部署”服务，集团企业通过共享服务模式可在全球范围内整合资源，集团管控难度增加。人工智能等新技术为企业财务共享服务中心从营建到运营提供全面落地支持，
历史数据表明，资产共享、实现业财税一体化应用，提升管理效率、不同法人、项目管理、项目可研阶段，在发展过程中集团企业面临着经营及管理等方面的挑战，销售管理、
财务共享中心的建立，中国经济将步入到全面加速、从而支持企业高层领导层对是否执行此项目进行科学决策。企业能更便捷、总体设计明确财务共享建设定位、可实现财务资源优化，提升财务管理水平，财务共享服务建设方案可行性分析、集成平台”五大平台，帮助企业实现全业务共享，资源配置等都各自为政?如何加强业务监督?如何加强风险管控?如何实现全球运营管控等都是集团企业在扩张后面临的问题。如果每个分子公司都需要配备重复的财务组织机构以及大量从事简单基础工作的人力资源，异构ERP多维集成、总账共享等全业务共享。而共享服务在企业财务领域上的应用可以有效支持集团企业战略，在提升自身运营效率、集团对下属企业经营的知情权将受到挑战。应收共享、