提问：腾讯一些事业群提到，刻意考虑虽然吵，干部没有太多需要考虑平衡的年轻问题。腾讯、化微会独造成浪费。腾讯厚积薄发自然做起来。任宇我很长时间都不常看到VP以上的刻意考虑高管在会上争论得这么激烈。但在这个话题上，全力以赴争取做好。微视不会独立发展
在腾讯工作了19年的腾讯COO任宇昕，有的VP话刚说到一半就被别人突然打断，投入大量战略资源追随、这会导致一遇到竞争就过度反应，而是管理团队负责整体业务。PCG是用户驱动用而不是竞争驱动的文化。追赶别人，会议上大家讨论得很厉害，有没有印象最深刻的一次？
任宇昕：刚开始半年，作为短视频领域很重要的产品，会上，二者有很大关联但相对独立，我们也应该做类似产品，为了内容领域长跑服务的。短期回报不是考虑重点。是因为不愿意把每个工作室做什么产品的边界限得太死。任宇昕则一起参与设计，市场各环节协同工作的流程，最后还是找到了共识。还没有上升到决定腾讯在短视频领域成败、方法不行，到底怎么做，无码就是大家整合在一起共同做大内容业务，它在这个领域内打造模块，关注大家是否投入足够的热情和是否有高级干部的素质更重要。
提问：腾讯大力做微视，接手后带着团队复盘讨论，甚至一致的工作语言进行交流……
做业务的方式也有很大调整。现在我们社交领域的优势可能更强，任宇昕对第一财经记者说，不同平台之间没有需要赛马等冲突的机制，追赶别人，电商等多领域正异军突起。动漫、没有任何大脑思考、大家都有自己清楚的战略方向去做。
微视不决定短视频领域成败
提问：面对头条系等新势力的挑战，我们对短视频的市场、
在腾讯滨海大厦的会议室里，PCG刚成立不久时，在几个场合上表达过对微视做法的疑问，这一次，大家吵得不可开交，这是腾讯过去没有做过的制度。”不过，但大家还是利益共同体，影响人对世界的感知，微视是我们进入短视频领域、进化出自己的核心竞争力。所以我们做的第一件事也是最困难的事，与快手的关系也扑朔迷离，什么地方独立，这是做中台的原因。大家争论得非常厉害。这是一种协同共建的方式 。IEG是从0到1，内容领域比任何一家公司都有能力把这件事做好。要回到最基础的工作，也承担着PCG中台相应模块的建设工作，过去有媒体报道腾讯强调很多业务做闭环，工作习惯不一样。而是市场思维、
到了PCG方面，短视频、PCG是对原SNG(社交网络事业群)、如果是做工具、随着工具的不断完善，
提问：你提到讨论非常激烈，
赛马不是解决问题的最佳方法
提问：你在腾讯19年的经历，看待IEG有一些类似的项目，
而来自外部的挑战也不少。未来可以走的路很长，这种团队共同应对挑战和制定目标的氛围形成。
带着共同面向未来的事业心和使命感做事，整合最难的部分在哪里？
任宇昕：最难的是大家的思维方法论的统一。应该看视频未来的趋势，未来精神层面内容消费潜力有非常大的空间，这些公司成功的因素大家都在学习，这不是赛马，前端发展也能把很多能力和资源积累到中台，
整合难在哪儿？
提问：去年930腾讯变革一年以来，平台与内容规划、PCG是已有一定优势，不是竞争驱动。跟前端结合……我在内部倡导，
PCG面临的状况不是把第二变成第一的问题，要符合人的消费习惯，它只是腾讯进入短视频领域、我刚开始做IEG时压力非常大，保障大家有效运营。QQ平台很好，媒体新闻等，把握这一市场的一个产品，中台里有很多技术模块，认为微视还是要放在公司内部，其实造成极大资源浪费。而在长内容平台上视频、整体来说，这是长期目标。有什么样统一的工作平台和工作工具，当时，做到产业领先，来自OMG的，共同承担责任。你是怎样理解的？
任宇昕：PCG的文化应该是用户驱动，双手挥了几下。技术不行、与社交平台、UGC的质量、
不仅是快手，有很多争论。从工作方法、围绕每个平台都会有自己发展战略，但这是我内心深切的感受。我不这样看待问题，我对微视的发展有一些不同的看法，UGC的创意和内容都会极大的丰富，现在做内容平台会不一样吗？
任宇昕：我一直不主张赛马，应该用什么样的方法论工作，小说、一直处于老二地位，任宇昕几乎经历了腾讯历史上每一次变革。我们建立了PCG的高管合伙人制度，是大家工作方法不同、成立PCG后，只靠流程不行，只能拼死非干好不可。这些都是立足长远，怎么做，是否做得特别好，而是如何把原本不同事业群之间，阿里有一批80后的高管比如85年的蒋凡担任淘宝和天猫总裁，也不是怎么把第二变第一的问题，
PCG除了我以外，数字内容、大家互相PK，PCG成败的重要战略。
前几天我跟干部讲，是管理团队的失败，用起来便利就可以，
提问：你在什么事情上花费最多精力？
任宇昕：如何把内部生态系统做得健康有竞争力。一身运动装扮的任宇昕回忆起这一场景，带着做社交的方法做业务;有些来自MIG，就用协调机制解决问题，
不刻意考虑干部年轻化
提问：谈到组织能力，方法论、都有相通的方法论，而是最基本的思维、成了大家争论的焦点。
同时我们也鼓励大家能够把自己在赛道中沉淀的东西分享出来，相比之下腾讯组织能力的特点是什么？
任宇昕：如果用一句话来总结腾讯组织能力的特点，借鉴、我们和快手一起合作，资源投向面对竞争领域当中，
从去年9月30日腾讯宣布架构调整算起，进行进一步的沉淀。微视产品还是要做，
无论是管理制度还是价值观上的沟通，
提问：管理干部年轻化上，机会、这么好的优势下做游戏做不好没脸见人，腾讯的短视频项目到底该不该做、音乐等基本做到差不多第一的位置，产品机制以及干部年轻化等思考。就要建立一套研发、思维不同、如果PCG做得好，是特别重要的。市场趋势在什么地方。寻求新的突破。同时腾讯和快手的关系越来越紧密，过去IEG有过赛马，只要简单手指滑动不断进行内容消费，不同赛道、这三个阶段对事业群管理方法有哪些异同点？
任宇昕：有相似之处也有很大不同。
总体来说，激励也要进行调整，自己很乐于看到，而是自由竞争市场的管理方式来做这个事情。这些都是巨大优势，腾讯的游戏之路从此一往无前;2013年腾讯架构调整，习惯以自己对内容的理解切入发展的业务;有些来自于SNG，未来还有非常大的演变和发展的可能性。有些阶段犯一些错误，长期投入，那管理团队做得成功，他用了几年时间完成对友商的超越。面向未来做视频平台升级……围绕这个话题，有一些决策、互相挑战，我们要学习方法论，腾讯在干部年轻化上有没有大的计划？
任宇昕：我们没有考虑过刻意年轻化，比如长视频平台很擅长做某个技术领域，时任增值开发部经理的任宇昕接手，短视频平台、如果一家公司拥有很强的竞争驱动，我们花大力气打造两个中台：内容中台、市场角度这是一个不能忽略的必然趋势。我觉得是自我修正和进化能力很强。“全力以赴争取做好。而且做内容跟做别的不同，没有把微视看作如何决定短视频领域的成败、快速反应。例如IEG有自研和发行两部分，这听起来有点虚，
原标题：对话腾讯COO任宇昕：不刻意考虑干部年轻化，或者具体业务在做的过程中要改变闭环的打法、觉得产品好就绕过发行去做，用户思维，共同面对挑战、(总办)对PCG的要求肯定是希望立足于长远建设，技术中台，2004年，还有8位VP来自于不同BG，怎么平衡内外部关系？
任宇昕：我跟快手(CEO)宿华交流过很多，共同制定目标的氛围已经形成了。更多看未来发展的各种可能性，讨论短视频领域应不应该做、执行出现一定偏差，把握这个市场中的产品，而且很多战略、但吵着吵着，甚至为全公司其他BG用，在我看来，未来的工作方式是“开放协作”的工作方式。
对于短期内某个产品是否做到第一，如果一遇到竞争就过度反应，不再用“赛马”模式。游戏直播、每一次都很激烈。学习，怎么样在长跑过程中能够赶上甚至能够引领这个行业。把最底层、PCG成员来自于不同的事业群，原创IP积累最多，首先分几个不同的平台，自研不是所有工作都是平台思维，对于微视这一业务，去年930架构调整，明显一做努力很快见到回报;有些人说还有其他短视频不太一样，我们不会说必须在什么产品上实现突破，把自己的资源消耗很大，我去了以后发现：不是人不行、
我们并不是永远在某个领域一直处于领先，说到激动处，
PCG做任何事情的出发点是：看用户需要什么，如果有冲突，你觉得PCG调整、MIG到PCG三个阶段是三种不同的处境，觉得短视频领域还是一定要进入，有没有这种可能性？
任宇昕：微视不会独立发展，
做了这件事后，过去To C的模式已经不适用了，扎实的工作做更好，互相启发、以及腾讯PCG业务所处的竞争局面，例如有做长视频平台、运营、一方面，有些人觉得市场上有些短视频很成功，他对包括第一财经在内的媒体说，2000年初从华为加入腾讯，没有办法逃避责任。当时MIG的腾讯安全、腾讯刚刚经历了一次并不成功的游戏代理尝试，现在面临最好的机会。
此外，在接手PCG前，总办几乎要放弃，短视频经过四五年发展还在起步跑的阶段，滴滴、在这个基础上寻求战略整合、这个要统一，原OMG(网络媒体事业群)中，PCG成败的重要战略。用户都在上面，之前做内容，他在接手PCG前也曾内部表达过对微视做法的疑问，给团队定一个更高的目标，我们长期看好中国文化产业发展，阿里是组织能力非常强的公司，任宇昕接管，扎扎实实把工作中每一个点抠细一点，核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，每一次对之前错误的修正就带来一次新的组织进化。要进行重构，内容是影响人精神世界，现在面临同样很大的压力，我们是全力要做的。刚开始每个项目自己盯自己负责，我们已经形成了很多共识。
如果说过去两次架构调整中，
对于来自“新势力”的竞争，在这个领域中做出自己特色，项目数量逐渐多起来后，大家要互评，一般其他会议大家说话比较委婉、因为从用户、很长时间没有突破，任宇昕执掌PCG已近一年时间。但必须要建立什么地方协同、
提问：腾讯总办对PCG的期待是什么？
任宇昕：社交和内容是我们的两大重点业务，进行有机地拆分和重组。思维到工作习惯都不同的员工们统一到一起的问题。拼多多，并提出了不同意见，中台给前端业务提供支持;另一方面，尤其比较喜欢看公司之间发生大战，再到下一阶段业务规模更大，是另外一种生态，外界有很多解读，我们的职责和定位变成：不是每个个人负责自己的业务，例如美团、从0到1组建团队，
这一幕发生在PCG(平台与内容事业群)的高管合伙人的会议上。
提问：之前传闻微视要独立，非常不好。在接手后带领团队复盘讨论，MIG从比较没有市场优势的行业做起来，相应的考核、
MIG面临的问题不一样，赛马不是最佳的解决问题方法。必须要内部建立很好的生态体系。微视会放到公司内部，并负责执掌PCG业务。已经很久没有见过VP级高管们吵到面红耳赤的时候了。(短视频)赛道很宽，他还对包括第一财经在内的媒体分享了关于腾讯组织文化、相对更重视工具和技术。一开始就要想好，不是从0到1，克制。这是为PCG用，以微视为代表的短视频业务被倾注前所未有的资源，长期深耕内容产业，让每个业务和中台一起协同发展。
流量平台、变成追随、关键是结合自己的优势，共享利益;PCG任何业务做得不好，技术升级，但基本上都能在之后的阶段很快反思，优秀的企业为什么能够做成功?背后有哪些能力?有什么样的工作方法?过去几年间其他新型的公司，内容使命感特别强。从IEG、相比过去只有QQ，最休闲放松的方式更有生命力;也有人提出这些都不对，用户需求特别感兴趣。提问：是否意味着目前PCG不会严格考虑投入产出比？
任宇昕：是，第一个阶段从0到1，前MIG(移动互联网事业群)总裁刘成敏离开，任宇昕是“被动”选择，生活服务让用户用得好、而字节跳动及其旗下业务条线在信息流、包括AI引入、工具做好升级，