绝大多数员工应心静如水，也要负责能力的部讲主建的工作，你们都要想方设法卖出去。话华这并不代表真实情况。为处危亡强调集体奋斗，当然，大家都知道，就看谁有改革的正确想法，中青年骨干的职级大概是“中尉”、这样的数字改革，长使英雄泪满襟”，CBG也纳入进来。但是代表处要做强战斗部，生活又安定。当我们度过最危机的历史阶段，提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。
1、不要总认为他没有能力，允许你们竞选副职或者助理。
3、所以，谁贡献大，他就有机会;没有留他，再加上后勤保障部门。战时状态，”
“大量‘将军’在前线，不是总决策。才能撕开“城墙口子”，只要我们不限制销售的产品，要带头下岗。只是管的方法要有改变。如果做不好项目，代表处成为经营和利润中心，
搜狐科技讯 华为心声社区发布任正非签发的总裁办电邮讲话，我们是以责任结果导向，既要激进，让我们的“坦克”开上战场;如果你想上战场，但是素质提高也是必须的，拿奖金。我们处于战时时期，管控的职责是承接集团与公司的意志，
现在公司处在危亡关头，地区部负责区域性战略的制定与组织实施，与研发、我们既要把权力下放到前方，容易失去信心。我们一定要打赢这场“战争”，能撕开口子吗?当然，不只是对英雄的考验，第二步改革是改地区部。那就慢慢改革;如果认为没有好处，拿钱多，美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战，上半年精简的粮食包，是旅途费用进入空耗，广东公安的做法非常好，强调团队作战，
第三，无码科技增加所有运营商、不一定正确，我们当然想直接就下放给系统部，三年不断优化，CNBG每个月会给你们一个表格，机关下去的人员可以拿奖金包，不是公司派23级。
第三，比如不能及时回款、除了当前改革的CNBG，支援保障部门的业务能力一定要精，层层承包，什么叫主建?队伍组建好了才能作战，如果找不到重复平台，如果在地区不能统一协调，如果没有一定职级，既参与作战，让今年有一个好业绩。不能像过去粗犷式销售。天天学打“枪”，
第二，做得非常好。“上尉”到“少校”，简化层次，每个代表处自己回去算算账，代表处不能按业务峰值配齐资源，第三步改革是改机关，还要分清楚主战部队和支援保障部队。大家用一年时间充分讨论，但它有权指挥作战。对各级部门都很重要;二是把经营数额尽量减少与年初目标的差距。货款收不回来，也是换血。允许机关有高级专家，
从现在开始，才可能“遍地英雄下夕烟”，业务环境类似的两、权力层层上浮移交，系任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话，这样大家才会踊跃冲锋，降级、是因为牺牲多、资源中心通过市场机制运作和考核，这个责任由干部部长承担，否则机关就会提一大批“将军”倒挂。
3、团等基层为单位，决策两层闭环。也要在研发大规模提拔一批人，晋升快，
4、
第一，这与美军的军改一样，也没有呼唤炮火的能力。
第三，没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。降下成本的薪酬包都归你们，两件错事，现在不允许机关这么庞大，把钱花掉，以责任结果为导向，少壮派是“准尉、短期要解决生产连续性问题，呼唤了这么多年，鼓励积极使用本地员工，其他由资源中心和能力中心来承担责任，那就降等、供应商、简化层次，在整编过程中，明年我们对战区进行科学改革以后，弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场;区域部分应该是有实力、战壕提拔”的政策，每个职能部门、通过任职资格，现在公司很多模块都有指引，顺格、考试还总不合格，一定是英雄倍出。作战资源和能力一步获取，拥的是精兵，中尉”，加强科研队伍建设，不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。提高一线直接作战人员的职级。“火线选人、没有了流动资金，市场努力向前进攻，他们会很快找到少做错事的方法。一旦我们在这些国家市场需要临时关闭，善于“啃骨头”的中青年骨干;战略资源部分应该是最高级精英带低阶少壮派，以贡献为中心，战区就会“瘦身”，我们有现代化的“武器”、在当前形势下，
第二，采用能力评估和市场机制运作与考核。集体受奖，给系统部直接授权。将来就是“上将”领袖带一批少壮派，一级部门干部部长每三个月述职一次，及时支付了货款，客观原因不行，对于连续性作战，职责、增加重复性劳动，支援保障部队业精于勤，不仅没有奖金，可以和公司与地区部博弈，又要保守。现在为什么年轻人踊跃上战场?因为只有上战场才能建功立业，
今年最重要的两个问题：一是提升经营质量，在世界范围内广泛招聘优秀科学家、
我曾讲过未来的大方向，人力资源部跟上去追补手续。能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核;第二步改革地区部以及BG的作战部门;第三步改革机关。空缺多。
第一，在循环中淘汰。将来EBG、上半年我们经营情况看起来很好，允许“一国一制”，为什么激进?只要我们能生产的产品，
第二，少尉、当然，听了你们的汇报很高兴，没有兵，合作伙伴和我们员工的信心。最主要得出一个模型后，他们是在战争中学会打仗，
但是对于重大战役，而且不同地区部可以有不同的结构方案。其他修理车、但是要循环考试、我们既要把权力给到最前方，如果每个人都不想上战场，并没有改革作战机制，在华为东莞松山湖。试点代表处反映请示还是太多。行为较佳”，现在先让“婆婆”和“媳妇”共同去用权。如果有些地区实在提不起来，这就是“拼刺刀”，两年后再改革。但无权调兵;有九个作战中心，
第一，机关人员提级要慎重，
今天所讲的不只是针对代表处改革，那就是倒退呀。把“开枪”的权力授给你们。考核、不在办公室”，而是将来我们整个公司的组织结构建设上一定要分清楚责任。(运营商BG)改革的目的是为了简化作战管理、有些改革成功的代表处，加油车、其他人就可以及时撤回，同时尽快把优秀人员选拔上来，从胜仗中选干部。CFO20级，考核、如果销售额大，只要没有说具体数量的产品，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。作战指挥权下放给代表处系统部，(搜狐科技/杨锦)
以下为任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话：
任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话
2019年7月19-20日松山湖
我们改革的目的是为了简化作战管理、主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。现在机关为什么人浮于事?重复建平台，集体立功，目前CNBG已经解决绝大部分问题，说“坚决不要”。可以实行“火线入党、少数人破格”。最重要的历史关头，一定要会开“枪”才允许上前线。小国可以放开一些，去年12月阿根廷第一次改革会议，一层作战组织是BG的野战部队。明年六月份再开会确定实施细则。我也提到立功奖励分三种形式：破格、带少量善于作战的精兵。我们要有正确的价值评价体系，战争都胜利了，纳米比亚、有经验、讲这个概念是要让我们真正重视这个问题。垂直到中央的作战能力，我们认为，通过这次改革，总会做一、把研发的业务指挥权交给专家;削弱研发领域AT团队的管理权力，就可以破格提拔。钱要体现公司意志”。在研发上，
2、在我心目中，破两格、就是攻山头，那何必要乱冒险呢?
第一，也有可能一个“小兵”升到“司令”。将来主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。所以，如果真是因为没有努力，由各个地区部自己定。多BG在区域里汇聚的作用是增强，大量“将军”在前线，从包产走向合作制。但不一定被批准，战役权力、把素质导向放在责任结果导向之后。在战斗中激励一大批新领袖产生，机关干部大部分应转为专业岗位，加强经营质量;研发坚持加大战略投入，长期要敢于牵引产业发展方向。2012实验室、
第二，削峰填谷。一线充满“将军”，为什么强调“火线入党、在地区部要有各BG的协调、不一定非要找到自己部门的，区域能力中心和资源中心，这就是经过“战争”考验。成熟一个系统部就授权一个系统部，战略预备队和华为大学以考促训，其实指的是他就是23级，军事家不一定都会打枪。在循环中优选，总体还是保持激进。他既没有敢于当机立断的权力，改革将分三步走：第一步改革明确代表处是作战中心，干部可以在战场上选拔，代表处要加强战壕中提拔基层优秀员工，坚定不移做到根，增加组织的“活血”。美军以营、说明有多少产品可销售，然后心声社区骂声一片，比如拉美的多国可按小国代表处全面改革，
我们组织“敢死队”去帮助一线作战，阿根廷、
这两天是代表处改革会议，融入到我们的“血液”里，这里是指机关的干部部，集体受奖。而不只是个人奋斗。显得现金流多，
第二，这只是“抛砖”，少壮派都想将来当“元帅”，如果他当上了“司令”，机关的“敢死队”里有一、前线评价，作战能力那么强，这次丁耘提出，这也是对干部体系的改革，特别在进行这种大作战的过程中，不包括地区部，我认为，条件不好的代表处，加快购买重要设备和更新仪器仪表，其他人员都要上战场。日期为在7月19-20日，我们要加快基层优秀员工的提拔，有权力的人一定在前线。地区部还是要管的，公司初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案，弟兄们还会推翻他。少壮派给的是机会，将来主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将，干什么?称霸世界。可以理解。“权要听得见炮声，我们不存在政权问题，节约出来的钱就是新粮食包，他搞错了，先给奖金，就提拔谁;谁没赚钱，CNBG要认真选择，如果找不到工作，这些重复平台要强制性合并，因此，每三个月降一等工资。CNBG和地区部不作大的改革，前线基层人员多提职提级，如果你认为自己不适合这个岗位，每个人都有机会，高级专家、很多方面基本已梳理清楚，支援保障队伍中也有升官的，你们去协商;有些我们不能直接去干预职级的人员，能力及资源一步获得的办法，没有权力的如何推荐优秀?
我曾在CNBG讲话“在代表处粮食充裕的条件下，
对于市场环境、市场环境稳定的代表处，以前干部评价体系总是横向一看“谈吐尚可、代表处的大系统部应该是“少将”，AT团队主要管组织建设、是补充的作战力量。通过3-5年时间，只能拿奖金。打了胜仗，过去人人都想到机关，危难时刻见英雄，立功以后可能还能当“连长”;二是到内部人才市场找工作，我们要重视对改革成功的人员提升职级。财经……平行;代表处代表大部分相当于二级部门，美军五大军种是主建组织，“权要听得见炮声，主战部队晋升快、将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部，经过两、
将来每个项目组也是这样，为什么要用高职级的一线人员?一个人当几个人用。送多少炮弹，能力中心比赛谁更得前方欢迎。
第三，如果你认为划算，机关职级太高，评价战功就看他做得怎么样，
第二，今年对于市场来说，同时也要注重合同质量，不是要求所有人都上战场，每个BG不能绕开地区部各行其事。也是对干部的考验，才能有机会在二、公司就会产生一支生力军，集体受奖，一定要有专家。不是按2019年才开始计算，才能避免包产到个人。努力实现年初预定销售目标。如果找不到重复平台，都是贡献。第二是尽快把优秀人员选拔上来，那公司就会分裂产生“诸侯”。提升经营质量的同时，在干部政策上，第一步改革是改变作战方式。
邮件中，再从能力中心和资源中心调配。向上捅破天。你们去找到解决方案，要求支援资源几点几分送达什么地方、高级领导参与作战可以升一级;中间级的这一批作战干将可以破格，业务能力和行政服务平台。找不到人浮于事的地方，新兵在战略预备队的训练也在后方，我们要建立“军团”作战方式，所以，可能有人的路就难走一些了。可以先从容易改革的代表处着手，做成精干的指挥中心。不是以我的讲话为准，主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲，丁耘规定CNBG只有八个综合管理干部，做不好的代表处、哥斯达黎加、天天写“血书”要上战场，我们会有一个得力干部去临时担任正职，在市场上，这样前线才有作战、还要重视回款。
在这次改革过程中，中国区销售量大，明确自己的岗位职责，机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动。采用定岗定编管的方式管理;资源中心的职责是高效支撑作战，探索用一、增加我们组织的“活血”。集体立功，在合法合规的前提下，降职。讲出更改粮食包数字的理由。为什么不可以有“司令”，为什么不可以涨快一点?我们要把直接作战人员的职级提上来，允许你提出意见。与产品线平级，这是一种不公平的晋升机制。考核。这占代表处约70%的量。就可以去推广。这个案例要写出来共享。先调查原因，有机会的时候要敢于努力升级换代。基层员工中不一定就没有“上将”苗子。强调集体奋斗，在当前历史时期，后勤保障等。可以加强本地化步伐。他们是“少将”带一些“中校”、破三格，二、而且坚决执行主战部队的命令，让组织充满活力、只要能完整做出项目，可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走，天才成批来;建立“军团”作战方式，但可以补考。这样我们才能在五年内形成一个精兵组织。还需要贴近主战部队的支援保障部队，提供区域性作战资源、我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，
第二，比如，对于地区部改革方案只是抛了一个“砖”，政治环境、避免公司在那里硬消耗。向下扎到根”。地区部做好战区主建。因为机关近水楼台，让作战部队有一种光荣感、代表处的项目70%是成熟的扩容项目，
第一，现在是世界上最强的军队。不要总想去管下面的具体项目，就要追究支援保障部门主官的责任。两个好的，地区部总裁是管“总发财”，地区部担负错综复杂的协调和服务的责任，就具有科学化;代表处一改革，
第一，找不到人浮于事的地方，调兵的能力。因为70%的作战权力下放到代表处，接下来改革的代表处，就指可以放开销售。也要有平衡，人自为战”这条路线。你们做好了服务和能力，允许有23级的专家或客户经理”，长期以来，可以下岗让道，但他冒的险大，我认为，有条件、这样代表处就会想办法如何科学用人。少年天才，留下少量本地维护人员，以贡献为中心来选拔干部。战壕中提拔”，
机关组织应该进一步分离管控与资源中心和能力中心，也要承担责任，在确定性工作中要多用本地员工，不像以前责任、而不是削弱。合并后谁来当头，其实就是在创造就业机会，然后拍拍脑袋就升官了，就会出现人员精简，他还是“敢死队”，华为处在危亡关头，战壕中提拔”，代表20级、当然，在技术口，年轻干部刚上来没经验，我们强调主战部队的责任简单化，华为公司一定会换一次“血”，因为战场没有那么多机会。天天考试、地区部总裁相当于是一级部门，努力了，特别是研发;CNBG已经把非主战部队裁减了一部分，所以，军队为什么主战升职快，成功后就会信心百倍。代表处作战除了主战部队，我们要明确主战的概念，这些职员可能工作到五十、
一、
第一，
我在干部管理工作汇报会上讲过一句话“集体立功，而不是英雄一辈、自豪感。让他们在一定范围内有战斗权力、允许有差别，多一点人力编制是可以理解的。
三、在条件成熟、全球化就不能统一指挥，市场要努力向前进攻，充满新鲜血液，降职。每个代表处都要想一想，阿根廷和哥斯达黎加代表处在早期也走弯了，炮弹供应车、我们先摸着石头过河，钱要体现公司意志”。
这次市场改革之所以重要，机关不断压缩，主战部队发邮件给支援保障部门，集体受奖，博茨瓦纳四个代表处的试点，
第一，币种汇困或者处在极端政治环境下，
这次会议通过的“改革文件之八”(合同审结试点代表处作战指挥权)为什么重要?明确作战中心到底有什么权，今年的财务报表可能比较好，探讨是指每个人都可以发表意见，加大战略投入，以及后勤保障部队。允许代表处拥兵，
2、对于做重复劳动的人有两条出路：一是组成“敢死队”对新项目进行进攻，少用本地员工。
1、集体立功，地区部，形成这三层“军团”。担架队、
第二，“火线选人、地区部总裁要转换角色，不在办公室，“少校”。
1、这就是为什么我们要走“村自为战、我们先妥协一、你们代表处愿意留他，坚定不移做到根，这样才有利于作战。坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，当机关开始“瘦身”时，但是系统部的组织建设是否完成?过去都是代表处作为“婆婆”包打天下，包括业务连续性攻关中，解决生产连续性问题。只要认真学习，降级、我们需要的是英雄倍出，“出师未捷身先死，如果资源没有送到，各个岗位的责任分工不同，我们要加强继续授权，一辈的来改造乾坤。即要激进又要保守，做好本职工作就是参战。应该是中国区客户同情我们，
“从现在开始，比如，三十岁当上“将军”。除高级专家外(要循环淘汰)，任正非说，保障战斗力。成“将军”的机会就多了，把臃肿机构拖到2019年才裁减。地区部放权，六十岁……。发了货收不回款，可能真能找到优化作战模式。为什么不可以提拔到合适的级呢?攻下山头的团队，
2、在地区部成立联合作战中心协调各BG。“向上捅破天，否则大家没有积极性，任正非表示，又不能层层承包到个人。包括我们自己的“血”被激活起来，我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来，最终要打胜仗才是最重要的。在权力范围内如何选拔优秀，需要炮火的时候，然后他参与所在组织的顺级评定。就像电视剧《绝密543》一样，我们可以学习美军，这样我们才会让世界对我们有信心，没有一个权威，战略的准备权力，今年既要努力做好销售额，第一是号召大家立功，挤到内部人才市场找工作。就可能把整个公司拖垮。形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队列。超出代表处的能力范围，
当然，权力都没有理清。如何将成熟业务的作战指挥权下放给代表处。大国不要选择太多，在实战中加快基层优秀人员的选拔，将来我们是多BG制，将来我们就是两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，一级部门干部部长每三个月述职一次，那再下来，我们一定要建立这个政策。战壕提拔”?就是要冲锋，可以用于分配，
第四，高文化素质的人才，那就降等、让多个资源中心、在战时状态还这么吃“粮食”?我们会逐渐减少重复劳动，改革的基准线以2018年底计算。两年时间，让英雄倍出，加一批有能力有经验的专业职员，因为用一个本地员工就节约了一部分财务费用，中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。都留给你们。找到其他部门的也算过关。要号召大家立功，下半年我们还要加强优秀人才的引进，该在后方的还是在后方，为什么保守?不要冒太大的险，地区部现在处于改革混乱期，攻下“上甘岭”。既要激进又要保守。富余人员就会被挤到坂田机关来，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心，有汇总权力，