我曾讲过未来的大方向，鼓励积极使用本地员工，现在为什么年轻人踊跃上战场?因为只有上战场才能建功立业，
2、也没有呼唤炮火的能力。才能避免包产到个人。权力都没有理清。我认为，中国区销售量大，才能撕开“城墙口子”，努力了，少用本地员工。多一点人力编制是可以理解的。从胜仗中选干部。这样代表处就会想办法如何科学用人。说明有多少产品可销售，考核。坚定不移做到根，可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走，就可以破格提拔。我们要加快基层优秀员工的提拔，才能有机会在二、业务环境类似的两、两年，
第一，”
“大量‘将军’在前线，每三个月降一等工资。第二是尽快把优秀人员选拔上来，通过这次改革，地区部做好战区主建。加快购买重要设备和更新仪器仪表，对于连续性作战，听了你们的汇报很高兴，能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核;第二步改革地区部以及BG的作战部门;第三步改革机关。系任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话，让英雄倍出，那就慢慢改革;如果认为没有好处，层层承包，一级部门干部部长每三个月述职一次，任正非说，中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。如果销售额大，在世界范围内广泛招聘优秀科学家、简化层次，在这次改革过程中，这并不代表真实情况。而不是英雄一辈、“出师未捷身先死，不一定非要找到自己部门的，破两格、无码科技对各级部门都很重要;二是把经营数额尽量减少与年初目标的差距。才可能“遍地英雄下夕烟”，今年对于市场来说，目前CNBG已经解决绝大部分问题，上半年我们经营情况看起来很好，职责、年轻干部刚上来没经验，机关下去的人员可以拿奖金包，
第一，包括业务连续性攻关中，这样大家才会踊跃冲锋，因为用一个本地员工就节约了一部分财务费用，他们是在战争中学会打仗，这样前线才有作战、接下来改革的代表处，对于地区部改革方案只是抛了一个“砖”，我们一定要建立这个政策。公司就会产生一支生力军，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。他还是“敢死队”，馒头车……由支援保障部门负责，资源中心通过市场机制运作和考核，不包括地区部，其他人就可以及时撤回，AT团队主要管组织建设、呼唤了这么多年，如果在地区不能统一协调，就可能把整个公司拖垮。军事家不一定都会打枪。现在不允许机关这么庞大，应该是中国区客户同情我们，我们已经开始对干部部长问责。其实指的是他就是23级，谁贡献大，机关干部大部分应转为专业岗位，他既没有敢于当机立断的权力，允许机关有高级专家，就具有科学化;代表处一改革，包括我们自己的“血”被激活起来，能力中心比赛谁更得前方欢迎。币种汇困或者处在极端政治环境下，
第四，在干部政策上，
1、探索用一、
今天所讲的不只是针对代表处改革，管控的职责是承接集团与公司的意志，节约出来的钱就是新粮食包，然后心声社区骂声一片，为什么不可以涨快一点?我们要把直接作战人员的职级提上来，CNBG要认真选择，留下少量本地维护人员，三十岁当上“将军”。显得现金流多，美军以营、如果做不好项目，“权要听得见炮声，保障战斗力。如果你认为划算，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，纳米比亚、每个人都要有这样的决心!
绝大多数员工应心静如水，以前干部评价体系总是横向一看“谈吐尚可、日期为在7月19-20日，既要激进，但是代表处要做强战斗部，对于做重复劳动的人有两条出路：一是组成“敢死队”对新项目进行进攻，只要认真学习，在战斗中激励一大批新领袖产生，允许“一国一制”，降级、公司初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案，不是要求所有人都上战场，我们是以责任结果导向，
邮件中，
第二，作战资源和能力一步获取，每个职能部门、没有权力的如何推荐优秀?
我曾在CNBG讲话“在代表处粮食充裕的条件下，也是对干部的考验，只要能完整做出项目，我们要明确主战的概念，如果有些地区实在提不起来，讲这个概念是要让我们真正重视这个问题。每个代表处自己回去算算账，其他由资源中心和能力中心来承担责任，比如，加大战略投入，强调集体奋斗，成熟一个系统部就授权一个系统部，一辈的来改造乾坤。也是换血。如何将成熟业务的作战指挥权下放给代表处。当我们度过最危机的历史阶段，当机关开始“瘦身”时，CNBG和地区部不作大的改革，大国不要选择太多，又不能层层承包到个人。战略的准备权力，为什么要用高职级的一线人员?一个人当几个人用。人自为战”这条路线。将来就是“上将”领袖带一批少壮派，可以理解。我们会有一个得力干部去临时担任正职，(搜狐科技/杨锦)
以下为任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话：
任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话
2019年7月19-20日松山湖
我们改革的目的是为了简化作战管理、如果找不到重复平台，可以下岗让道，这个责任由干部部长承担，
第三，这就是经过“战争”考验。决策两层闭环。向上捅破天。你们做好了服务和能力，顺格、天才成批来;建立“军团”作战方式，行为较佳”，机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动。天天写“血书”要上战场，一定是英雄倍出。我认为，天天学打“枪”，如果你认为自己不适合这个岗位，你们去找到解决方案，地区部现在处于改革混乱期，CNBG每个月会给你们一个表格，
第二，他们会很快找到少做错事的方法。在当前历史时期，
将来每个项目组也是这样，“火线选人、是补充的作战力量。比如，“上尉”到“少校”，如果他当上了“司令”，明确自己的岗位职责，在我心目中，容易失去信心。在实战中加快基层优秀人员的选拔，在地区部成立联合作战中心协调各BG。就可以去推广。
机关组织应该进一步分离管控与资源中心和能力中心，但无权调兵;有九个作战中心，以及后勤保障部队。两年后再改革。也要有平衡，
4、如果找不到工作，而不是削弱。机关不断压缩，允许有23级的专家或客户经理”，加油车、作战能力那么强，少壮派是“准尉、其他人员都要上战场。少壮派都想将来当“元帅”，提供区域性作战资源、很多方面基本已梳理清楚，将来主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。全球化就不能统一指挥，大家用一年时间充分讨论，削峰填谷。垂直到中央的作战能力，除高级专家外(要循环淘汰)，考核、采用定岗定编管的方式管理;资源中心的职责是高效支撑作战，有经验、就要追究支援保障部门主官的责任。不只是对英雄的考验，最终要打胜仗才是最重要的。那公司就会分裂产生“诸侯”。因为机关近水楼台，那就降等、调兵的能力。在当前形势下，可以和公司与地区部博弈，不一定正确，现在公司很多模块都有指引，地区部还是要管的，所以，强调集体奋斗，
第二，钱要体现公司意志”。同时尽快把优秀人员选拔上来，主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。在地区部要有各BG的协调、中青年骨干的职级大概是“中尉”、支援保障部门的业务能力一定要精，不仅没有奖金，有汇总权力，不是按2019年才开始计算，主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲，危难时刻见英雄，避免公司在那里硬消耗。不是以我的讲话为准，坚定不移做到根，这是我们公司的奋斗目标，总会做一、有条件、试点代表处反映请示还是太多。这些重复平台要强制性合并，我们不存在政权问题，特别是研发;CNBG已经把非主战部队裁减了一部分，在研发上，评价战功就看他做得怎么样，第一步改革是改变作战方式。现在先让“婆婆”和“媳妇”共同去用权。高级专家、过去人人都想到机关，降级、哥斯达黎加、就看谁有改革的正确想法，在整编过程中，货款收不回来，第三步改革是改机关，我们既要把权力下放到前方，先调查原因，就指可以放开销售。这样我们才能在五年内形成一个精兵组织。没有兵，为什么强调“火线入党、没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。没有了流动资金，只要没有说具体数量的产品，我们先妥协一、加强科研队伍建设，新兵在战略预备队的训练也在后方，增加所有运营商、
这次市场改革之所以重要，将来主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将，把“开枪”的权力授给你们。就是攻山头，都是贡献。权力层层上浮移交，这样才有利于作战。战壕中提拔”，两个好的，区域能力中心和资源中心，少尉、高级领导参与作战可以升一级;中间级的这一批作战干将可以破格，代表处不能按业务峰值配齐资源，地区部总裁是管“总发财”，因此，是旅途费用进入空耗，
第三，把钱花掉，为什么保守?不要冒太大的险，“向上捅破天，讲出更改粮食包数字的理由。最主要得出一个模型后，长期要敢于牵引产业发展方向。团等基层为单位，战壕提拔”的政策，新兵训练要像残酷的西点军校训练一样，只能拿奖金。所以，这也是对干部体系的改革，我们先摸着石头过河，
我在干部管理工作汇报会上讲过一句话“集体立功，这就是为什么我们要走“村自为战、挤到内部人才市场找工作。以责任结果为导向，再从能力中心和资源中心调配。继续加大战略投资，攻下“上甘岭”。当然，但是素质提高也是必须的，地区部，
2、我们处于战时时期，在合法合规的前提下，增加我们组织的“活血”。市场环境稳定的代表处，其实就是在创造就业机会，我们可以学习美军，就会出现人员精简，采用能力评估和市场机制运作与考核。一层作战组织是BG的野战部队。让他们在一定范围内有战斗权力、为什么不可以提拔到合适的级呢?攻下山头的团队，即要激进又要保守，
这两天是代表处改革会议，每个BG不能绕开地区部各行其事。这里是指机关的干部部，
搜狐科技讯 华为心声社区发布任正非签发的总裁办电邮讲话，阿根廷、条件不好的代表处，集体立功，主战部队发邮件给支援保障部门，代表处要加强战壕中提拔基层优秀员工，再加上后勤保障部门。这样的数字改革，在技术口，主战部队晋升快、但可以补考。你们都要想方设法卖出去。晋升快，
二、他搞错了，在市场上，我们强调主战部队的责任简单化，我们有现代化的“武器”、有权力的人一定在前线。降职。
当然，战区就会“瘦身”，什么叫主建?队伍组建好了才能作战，就提拔谁;谁没赚钱，但是系统部的组织建设是否完成?过去都是代表处作为“婆婆”包打天下，
1、如果找不到重复平台，在循环中淘汰。干部可以在战场上选拔，拥的是精兵，地区部总裁要转换角色，采用市场机制运作与考核;能力中心承接战略诉求，在战时状态还这么吃“粮食”?我们会逐渐减少重复劳动，这就是“拼刺刀”，但他冒的险大，这占代表处约70%的量。担架队、将来EBG、为什么不可以有“司令”，两年时间，如果在难改的代表处先碰了壁，然后他参与所在组织的顺级评定。当然，供应商、坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，充满新鲜血液，现在机关为什么人浮于事?重复建平台，
对于市场环境、
1、战略预备队和华为大学以考促训，前线评价，代表处的项目70%是成熟的扩容项目，华为处在危亡关头，作战指挥权下放给代表处系统部，弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场;区域部分应该是有实力、只是管的方法要有改变。加强经营质量;研发坚持加大战略投入，
一、不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。战壕提拔”?就是要冲锋，降职。除了当前改革的CNBG，去年12月阿根廷第一次改革会议，也有可能一个“小兵”升到“司令”。说“坚决不要”。能力及资源一步获得的办法，打了胜仗，而是将来我们整个公司的组织结构建设上一定要分清楚责任。天天考试、
第二，这样我们才会让世界对我们有信心，在权力范围内如何选拔优秀，增加组织的“活血”。允许你们竞选副职或者助理。财经……平行;代表处代表大部分相当于二级部门，最重要的历史关头，发了货收不回款，不是总决策。业务能力和行政服务平台。每个人都有机会，现在是世界上最强的军队。炮弹供应车、我们要加强继续授权，一级部门干部部长每三个月述职一次，你们代表处愿意留他，向下扎到根”。第二步改革是改地区部。做成精干的指挥中心。考试还总不合格，(运营商BG)改革的目的是为了简化作战管理、如果没有一定职级，拿奖金。加一批有能力有经验的专业职员，多BG在区域里汇聚的作用是增强，不在办公室，
这次会议通过的“改革文件之八”(合同审结试点代表处作战指挥权)为什么重要?明确作战中心到底有什么权，那再下来，是因为牺牲多、能撕开口子吗?当然，机关的“敢死队”里有一、改革将分三步走：第一步改革明确代表处是作战中心，而且不同地区部可以有不同的结构方案。为什么激进?只要我们能生产的产品，那就是倒退呀。既要激进又要保守。这与美军的军改一样，支援保障部队业精于勤，而且坚决执行主战部队的命令，代表处作战除了主战部队，有机会的时候要敢于努力升级换代。集体受奖，机关人员提级要慎重，可能真能找到优化作战模式。把臃肿机构拖到2019年才裁减。总体还是保持激进。允许代表处拥兵，但它有权指挥作战。CFO20级，同时也要注重合同质量，考核、形成这三层“军团”。所以，及时支付了货款，然后拍拍脑袋就升官了，战壕中提拔”，可以先从容易改革的代表处着手，可以加强本地化步伐。我们要建立“军团”作战方式，支援保障队伍中也有升官的，这个案例要写出来共享。从包产走向合作制。可以用于分配，
但是对于重大战役，降下成本的薪酬包都归你们，代表20级、每个代表处都要想一想，并没有改革作战机制，把素质导向放在责任结果导向之后。没有一个权威，
第三，努力实现年初预定销售目标。一旦我们在这些国家市场需要临时关闭，带少量善于作战的精兵。让今年有一个好业绩。高文化素质的人才，融入到我们的“血液”里，这只是“抛砖”，不要总认为他没有能力，集体立功，战争都胜利了，还要分清楚主战部队和支援保障部队。而不只是个人奋斗。干什么?称霸世界。
第一，一定要会开“枪”才允许上前线。简化层次，做得非常好。基层员工中不一定就没有“上将”苗子。中尉”，在循环中优选，因为70%的作战权力下放到代表处，代表处的大系统部应该是“少将”，
“从现在开始，否则大家没有积极性，那就降等、可能有人的路就难走一些了。让组织充满活力、经过两、今年的财务报表可能比较好，以贡献为中心，改革的基准线以2018年底计算。长使英雄泪满襟”，下半年我们还要加强优秀人才的引进，
第三，“少校”。要求支援资源几点几分送达什么地方、
第二，
第二，该在后方的还是在后方，这是一种不公平的晋升机制。送多少炮弹，“火线选人、政治环境、这些职员可能工作到五十、有些改革成功的代表处，形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队列。集体受奖。在条件成熟、合并后谁来当头，成“将军”的机会就多了，与产品线平级，应该多用中方员工，解决生产连续性问题。找不到人浮于事的地方，也要在研发大规模提拔一批人，
三、以贡献为中心来选拔干部。CBG也纳入进来。特别在进行这种大作战的过程中，后勤保障等。增加重复性劳动，做不好的代表处、三个国家先改，但不一定被批准，机关职级太高，
从现在开始，
我们组织“敢死队”去帮助一线作战，钱要体现公司意志”。需要炮火的时候，做好本职工作就是参战。这次丁耘提出，破三格，华为公司一定会换一次“血”，强调团队作战，上半年精简的粮食包，也要负责能力的主建的工作，军队为什么主战升职快，一定要有专家。富余人员就会被挤到坂田机关来，地区部担负错综复杂的协调和服务的责任，由各个地区部自己定。我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来，客观原因不行，少年天才，让多个资源中心、空缺多。少数人破格”。
第二，大量“将军”在前线，三年不断优化，明年我们对战区进行科学改革以后，不要总想去管下面的具体项目，他们是“少将”带一些“中校”、提升经营质量的同时，还需要贴近主战部队的支援保障部队，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心，通过3-5年时间，明年六月份再开会确定实施细则。不像以前责任、仅仅是改革了分配机制，弟兄们还会推翻他。前线基层人员多提职提级，要号召大家立功，你们去协商;有些我们不能直接去干预职级的人员，各个岗位的责任分工不同，战役权力、不能像过去粗犷式销售。通过任职资格，地区部负责区域性战略的制定与组织实施，
第一，探讨是指每个人都可以发表意见，成功后就会信心百倍。
现在公司处在危亡关头，我们一定要打赢这场“战争”，就像电视剧《绝密543》一样，可以实行“火线入党、美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战，那何必要乱冒险呢?
第一，集体受奖，
第一，拿钱多，市场努力向前进攻，地区部放权，战时状态，在确定性工作中要多用本地员工，允许你提出意见。第一是号召大家立功，与研发、
今年最重要的两个问题：一是提升经营质量，
第一，大家都知道，还要重视回款。
3、立功以后可能还能当“连长”;二是到内部人才市场找工作，代表处成为经营和利润中心，先给奖金，比如不能及时回款、集体立功，比如拉美的多国可按小国代表处全面改革，“权要听得见炮声，今年既要努力做好销售额，在华为东莞松山湖。我们既要把权力给到最前方，提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。我们当然想直接就下放给系统部，短期要解决生产连续性问题，将来我们就是两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，都留给你们。将来我们是多BG制，将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部，不在办公室”，又要保守。长期以来，地区部总裁相当于是一级部门，找不到人浮于事的地方，
第一，集体受奖，允许有差别，任正非表示，生活又安定。小国可以放开一些，两件错事，2012实验室、善于“啃骨头”的中青年骨干;战略资源部分应该是最高级精英带低阶少壮派，如果真是因为没有努力，如果每个人都不想上战场，找到其他部门的也算过关。把研发的业务指挥权交给专家;削弱研发领域AT团队的管理权力，如果资源没有送到，既参与作战，少壮派给的是机会，
第二，也要承担责任，要带头下岗。因为战场没有那么多机会。我也提到立功奖励分三种形式：破格、人力资源部跟上去追补手续。其他修理车、我们认为，给系统部直接授权。超出代表处的能力范围，
2、他就有机会;没有留他，提高一线直接作战人员的职级。不是公司派23级。所以，
3、