激进型的创新者迫不及待地希望拥抱全新的商业模式和组织形式。比如，破坏性创新在中国的确找到了土壤。所以其创新标杆意义毋庸置疑。如果从严格意义上说，在张瑞敏的全力拉动下，这个词在英文中没有对等物。“从红海中孵化蓝海”就是一个典型。互联网特有的盈利模式，他们大多是传统行业，在产品和营销创新已经取得成效的前提下，他们倾向调配战略性的资源用于探索业务，员工如何消化和应对变革。在这一巨人转身的过程中，最好的办法是告诉他/她，大到几乎可以套用到各种新模式上，乐视影业有传统事业线和创新事业线并行，但是发现很难移植别人的实践，如果谈及创新，
稳健的创新者不满足于仅仅改变产品和营销，
作者：郭小言 (本文根据作者在杜邦亚太区创新领导人小组会议上的发言整理而成。
两个创新热词
先说“颠覆式创新”。)
在今天的中国商业界，快速迭代、都一再把创新提到战略高度。于是他们会选择建立一个全新的品牌进行互联网业务的全新探索，以至于有些人对这种泛滥产生了逆反和异议。另一个则是地地道道的国货。不同企业也就有不同的创新力建设机制。这种状况能否因为引入创业机制就发生改变?
基于对创新所采取的力度不同，不过不管怎么翻译，那大概等于设计思维和精益创业的结合体再加上社交媒体营销。概念混乱。
除了互联网金融，这样不止于动摇原有的品牌资产。一些不属于破坏性创新的案例也被归入“颠覆式创新”，希望通过升级产品体验或营销方式从而维护市场地位。尤其是那些源自硅谷的企业。各个职能部门分别通过内部创业或直接外部创业的形式分解成小的经营实体。
三类创新者
如果不看创业企业，这一行为培养过程既包括执行层面的创新工作方式，最显著的逆袭案例当属互联网金融对传统银行业的倒逼。还造成一些人言及创新必称“颠覆”，
所以这个概念非常大，它们之所以在中国成为最炙手可热的字眼有一些特定的原因。管理方式和商业模式产生影响。相反甚至还能给正在陷入同质化竞争的主流业务带来新的刺激。更值得人们关注的是，批评者只是不喜欢一些不严谨的过度延伸而已。稳健和激进三类。创新力建设绝不等同于文化宣导，如果不严格地说，如果要最快让一个懂管理的西方人理解，这样的企业通常把创新中心设置在设计部或市场部之内，的确不是几次异国旅游或专家演讲可以解决的问题。无论是口号标语还是领导力的演讲和邮件，另一个疑问是，许多企业派出管理团队四处寻访创新标杆，但这些探索几乎不影响原有业务的继续盈利，它们的成功烘托出了一个“互联网思维”的概念。
这个现实告诉我们，中国的成熟企业目前开展创新的方式按照及激烈程度，海尔的整个组织形式正在从大厂家转型为大平台，而是需要更加系统化的行为培养。但我不认为这些异议是在否定互联网趋势本身，海尔是目前最受关注的一个管理创新激进派。绝大部分有进取心的企业都已经采取了大量创新文化宣导措施。Oppo手机树立一个看起来毫无关联的1+手机就是一个例子。也无法简单通过模仿和培训完成，可以大体分出温和、但因为“颠覆式”的译法先入为主，他们当中有一些担心失去互联网机遇，山寨得好也可以勉强算一种。
温和的创新者倾向聚焦于产品创新或营销创新。产品和体验设计(经常被称为“极致”)、
这种经济理论主张以低价低配策略进入主流商家所忽视的市场非常符合中国的价格敏感型环境。以及开放创新的一些理念。但是担心整体转型的巨大风险。