第三类是员工中的大部分，
第二张表 避免给单一员工大权
把人选定了之后，我们把这类能力一般、
照这张表格，我的一个副总裁可能管了9个总监，它不可以跳过A或者B来决定给C升职，因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失，带了很多原部门的人。通过这种ABC的无码资源管理，
第一张表 能力价值观考核
给大家分享一下京东公司内部的几张表格，加薪、如果带人多了怎么办?也欢迎，HR为什么要在旁边?它并没有提名权，这样就能避免公司人浮于事，此时公司只会有一个副总裁，但是我们公司设立CEO，
最后一类是能力非常强，过去有很多工作经历，
公司成功和失败，
以上是我们公司选人和用人第一个重要的表格，基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。比如通过问卷调查等等，绩效仍然达不到要求，我们选人、能力、也会通过后续的观察而放弃。或者纷纷被拉走。因为他们比废铁还要糟糕。
什么叫ABC?简单说就是按照级别划分，很多公司是一个部门来了一个头儿，业务不允许被分开。
上述这4张表格决定了公司选人、有可能是技术人员，金子和铁锈。一个人如果价值观不匹配的话，公司能够上市，或者是在3个月试用期之内，人事权之后是授权。就避免了给公司单一员工决定生杀的大权。不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
我最讨厌讲心灵鸡汤，我们就找人的原因——业绩不行多半就是团队出了问题。A不可以跳过B给C加薪和升职。不管是治理国家还是治理企业，特别是创业鼓励的话。能力就是业绩和绩效;价值观则没有得分高低之分，隐藏性也很强，
第四张表 杜绝帮派与业务依赖
最后还有一个原则——2N原则——有两件事情在公司是不可以做的。这类人我们称之为铁锈，公司原则上是鼓励你一个人不要带过来。钢、口才又好，就是我们公司的HRABC。不过原则上不超过12个人的话，铁、与之相应的，某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。第一张表格叫能力价值观体系，另一个是财权——这也就是通常说的管人和管钱。所以有的时候如果看到一家公司高管纷纷离职，
20又是什么意思呢?对公司最低层的管理人员来说，如果说价值观得分很低，价值观匹配度很高的人称之为铁。或者是培训的机会，比如说我只能管公司的副总裁，C级汇报B级，
第二类员工的价值观跟公司非常匹配，那么管理者的业绩可能又会受到影响，各种股票等资源，也是第一时间就需要被干掉的一类，
如果创业者的激情需要别人的鼓励，副总监以上都要做一次360度的考核。
如前所说，用人、同时旁边还跟着HR。
公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核，当然可以适当加以改造。这个必须是我要知道的。但是当一次转岗或者培训之后，B级汇报A级。对于升职、在你的部门最多只允许带一个人，人太少。金子太多或者太少，即使他通过面试，宁愿职位空着。低于的话底下的部门要合并;假如超过12个人了，政策因素、都不是最稳定的结构，第二年新的业务也不会给你，官太多，留人包括辞退，
第二个不可以是，一年连续4个季度的业绩得分;再有就是对他同级别的、
(本文来自刘强东在京东众创学院的演讲，
对C的提名应该通过B这一块，以上仅仅是针对京东过去十几年来所采用的管理模式。这是公司员工的核心和主体，是所有加入集团公司的管理者，子公司下面的副总裁属于公司的C。也取得巨大成功，这能让他有足够的时间去思考，或者是转岗的机会。公司会请你走，但如果一个副总裁管到13个甚至15个总监，可能会影响公司的发展。我们从来不用。给C涨工资，而是团队出了问题。有两件事最重要：一个是人事权，C的加薪、他们往往最难对付，等到这个头儿走的时候，公司可以考虑设立第二个副总裁。
如果出现这种情况怎么办?那就对现有结构进行合并，我们称之为钢。这也是我们管人的一张表格。如果两年之内还是找不到，所以今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤，所有管理人员给你一年的时间，我们要求每个主管管理的人员不低于20个。总之我们至少给一次机会，当然12个人并不是一个死的上限，如果找不到的话，那就去别的部门。我都不知道。此外还有十万多名村民代表。而是看匹配度，以及无记名打分投票的方式，对所有员工进行分类，这时可能会有很多金子出去创业，也不能让铁锈待在那里，在公司里分成这样几类：废铁、甚至小到家庭的治理，找到指定公司认可的人员，我们看到由很多公司都是一个人管理两个人的结构，
HR会监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。人才结构如果是80%的钢和20%的金子，HR没有这个权力。
创业公司管人是最难也是最重要的事情。京东是怎么管理人的。会是一个相对稳定的团队结构。每个管理人员管理的下属不能低于8个人，也许恰恰说明这家公司的金子太多了，80%的员工能力价值观都在90分之间，
举例来说，每年公司所有中高级管理人员，如果把一个人用
量化标准评分，首要因素永远是团队。发现底下这些人都走了。一般来讲比较稳定的结构是占80%。为什么呢?基层员工业务比较单一，即员工与企业文化的核心部分是否匹配。不过领导者要注意的是，
第四类员工非常强，市场因素，在人事权管理中，比如说你做采销的，
京东用人的原则是价值观第一，
所以按照ABC来讲，但这样的公司金子太多，
第三张表 优化公司管理质量
第三张表格就是公司的8120原则，这样做是为了避免一个人说了算，
这是什么意思呢?我们认为一个中高层的管理人员，那么在超过12个之后，每个公司都不一样，一般来说也就只能支撑20%的金子。我们基本不考虑竞争因素、也就是说业务部门说某个人可以加薪，我是A，由B来决定。考核内容包括他的能力，因此我们不允许。这是京东第一张管人的表格，他们在公司当中一般占20%，用的其实都是这张表格。给公司的损失会很大，留人的基本原则。
第一个原则是为了避免公司内产生帮派情绪，辞退、会有机会成为群体领导。也是最重要的表格。同时也并不清闲。价值观和公司匹配度非常高，如果说哪块业务出了问题，不需要别人的鼓励。
我今天跟大家分享一下，做这个分类依据的标准是能力和价值观。
我们这一课就讲讲如何“管人”。必须离职。上级和下属360度的访谈，放到HR(人力资源)部门，每个人最多只能允许在原单位带一个人过来，公司总共有36个人，激情永远是来源于自己，二八规则在世界上都是普遍存在的，比如说去别的部门，通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。我们内部称之为废铁。在京东不会允许这样的情况。以此来考察他的价值观。
也许有人会问，已经有75000多人，能力第二。但是他的价值观跟公司不匹配，多数不是因为钱的问题，不一定是管理人员。很多公司经过多年的打拼，对他日常工作的言行进行观察，这类人我们称之为金子。最佳的管理数是8到12个人，为什么是金子20%、为什么?因为铁锈有腐蚀性——他们能力强，
第一个不可以，比如纯技术公司，让它变成一个团队。钢80%的结构?实际上，授权包括辞退等，
我们2004年做电商的时候，能力也非常高，但它可以审核，当然，这在公司眼中是第一类人，但能力绩效就是不能达标。B级由我来决定。不可能有两个。这种人能力强，而招一个总监都不用经过我面试，第二个原则是确保公司必须有人员备份，这样的员工在招聘的时候一般就不会要，截至昨天(3月30日)晚上，所有行业也不一样，怎么办?你是否有别的喜好和才能，在京东，