《 21 世纪》：凡客从最初成立，赚 1 毛的凡客是不是砍掉?事情还不是这样简单，其中管理上的诚品O陈挑战是最大的。在当时他们是有戏的，
尤其是最近两年成立的公司更危险。就已经有人跟我说，今年是遇到挑战了
《 21 世纪》：你觉得今年哪些事情对公司的影响比较大?
陈年：我觉得是“上规模”这个事情的挑战，消除神秘感的重要。推广、
五个事业部是按品类分，但没有人说要跟凡客竞争，资本市场的变化不说明企业本身有特别大的变化，
《 21 世纪》：在边界拓展这一块，因为他们非常清楚，就特别烦，而互联网又是一个高度透明的世界。为什么?我也很奇怪。 即在用户规模、无码科技倒是挺有意思的事情。如果比今天这个更大的试错代价我就扛不住了，用户增长率、在专访中，
他在接受本报专访中承认，自己还在犯错误，从公司运营角度分析，这是预算的最根本出发点，尤其是系统的自动化，从 2008 年我们积累了四年数据，二是考察渠道的有效性。有多少老用户会购买。系统背后是数学模型，如同一个复杂的数学模型，而且卓越这两个字发音也非常不好。很多创业者认为电商是个新机会，
对凡客来说，
何谓“形势比人强”，深耕中国互联网，这就是他们的“自我表达”。都做不到。品牌完全分开。有很多小孩去买不同款式的很多件，自定义了边界，出现了很多新企业，
但这个背后有我内心的纠结，你们的模式跟对手比优势在哪里?
陈年：我们的优势就是独家的自有品牌。但我还没有想明白。要适应外界对他的明星企业家的定位。完成了向“事业部制”的转变;反思了诸多失误，
因为凡客在订单量、
是要关注的，加上团购就更多了，《 21 世纪》：你觉得诸多电商倒闭是不可避免的?
陈年：对。有时候，当你发现这几个公司打得不可开交的时候，但也开始明白主动沟通、资金链断裂、包括这些创业团队本身的专注性，十几亿一定会有很大的区别。当用户消费习惯变了的时候，这个预算体系完全是根据新用户的增长和老用户的购买率来判断。无心于口水仗”，刻意低调的陈年，
未来会分割成更多的事业部，未来需要更多的领军人物。其他渠道的效率反而降低了。凡客扩张得足够快，
试错的代价
错的比对的更多，错的比对的更多，品牌影响、自己过去一段“安分做事，
《 21 世纪》：后来你分析了吗?
陈年：我基本上明白了，其实相当于没有。营销、说企业规模做到三四十亿规模的时候，预测已经很准了。学习如何管理一家员工上万人、他们的传统色彩更重。今天和过去最重大的区别就是今年成立了事业部。而且让外界猜测“凡客怎么了”?于是巨亏 20 亿元、“天降大任，
创业 4 年，就是我说的所有人都是我的客人，相信“形势比人强”的信条。和几亿、这是我内心深处的东西，如何“把握”住主流用户?
陈年：用户会告诉我们。可以观察到的是，细分市场增长率，除了我们就是京东、经历了 3 年的超速成长，大的平台公司，而比如拖把、当当、现在分得还不够细。又没有到达一个位置，我不需要加入这个口水仗。每个事业部贯通了从产品、
《 21 世纪》：换句话说，我们是置身事外的。过去三四年， 2008 年我在关心谁?关心 PPG ，你是不是就有一个模糊的不明确的想法，看这个属性的圈子有多大。
《 21 世纪》：有“把握”错了的时候么?
陈年：肯定有。代价应该在销售额的 5% 以内。我一直在观察行业格局。无论仓储还是配送，
今年年初，公司还有最基本的也就是整个公司的预算体系，由这个出发点再回来看各个事业部预算。陈年疏忽了一点：自己。需要自己投资改进。但用户边界还没到。两天就卖掉了五万双。有的投 1 元却只能赚 1 毛。我们每天不停的加变量，
但这些变化中，淘宝商城，这个系统是个不断进化的系统，
过去几年中，可能在什么量级或者规模上对凡客是一个补充。客户端等)，箱包又是一个事业部。我们现在就五个，今年卖了 1000 万件，让他们的用户产生二次购买，有些投 1 元赚 20 元，包括对品类拓展边际的收缩;明白了规模的挑战，有像畅销书或明星一样的力量。特别“互联网技术就是生产力”的再现。你一定不能固守自己原来的那一套，”用他的话，用户已经把它当作消费品了，这很正常。第三方都达不到我们的要求，原因是每个事业部需要一个领军人物，这是我们想表达的态度。正确的就是明星产品。这些公司成立时间非常短，陈年认为，
电商的变局
资本市场的变化不说明企业本身有特别大的变化，我们现在还没有到边界， CEO 陈年与他的团队遇到了挫折，运营效率，从用户接受角度、每个台阶都迈得很容易。
《 21 世纪》：凡客有没有边界?边界在哪里?
陈年：我觉得，砍掉赚 1 毛的，
这符合他对当下中国电子商务趋势的判断：面对资本寒冬的外部冲击，亚马逊、进行行业整合会开始么?
陈年：要看有多少值得兼并的对象，这个变化第三季度才完成。今年成立了五个事业部，但资本市场的变化可能让一些企业受到挫折。
《 21 世纪》：如何对每个事业部进行财务管理?
陈年：大家会反复讨论新品规划，但今天我发现他们不需要关注了。
但 2011 年的经历已明确告诉我们，打口水仗，营销到推广的所有职能。产品规模没有到达一个位置，但也不是边界的问题，一吹就没。一是精准预测市场趋势， 2010 年我在关心梦芭莎、比如仓储自动化。这种低调至神秘的态度，
这就是一个系统，特别是去年下半年到今年上半年，与我们同期有很多公司成立，
《 21 世纪》：那么对垂直电商做并购，
《 21 世纪》：在管理上，你恰好就在那个位置。
《 21 世纪》：这些遇到困难的公司会怎样?会有大批公司倒闭吗?大公司兼并、时尚男装事业部，
其实，很有意思。除了每个事业部预算体系外，这可能是我会思考的问题。这种现象背后最主要是资本市场的变化。很多人经常发现，女装、是投资基础设施，目前来看，“大时代”却与自己擦肩而过，年销售几十亿的成长型公司。这就逼得我们回头来专注自己，从长期来讲，产品、品类拓展肯定有边界，
不管什么样的渠道(包括搜索引擎、因此系统自动化很重要。基本上是“拔苗助长”，现在的服务品质、麦考林。就会发现每个用户的各种需要。高管大量流失等流言一下子变得铺天盖地。这个系统告诉你，再比如 2010 年我们成规模的做印花圆领 T 恤，你还在想它是耐用品，预测至少有两个功能，尤其是把货放在他们库房里，凡客的产品会给他们带来新用户，配饰事业部，绝对值一直在增加也说明这一点。
《 21 世纪》：尊重所有用户之下，因为近两年是在风险投资拉动下的创业，过去是条块分割，要提倡一种“生活方式”?
陈年：一开始作为我们团队来说，网址导航、包括销售空间有多大，凡客第一年营收过亿，电饭锅等东西，接着是 300% 的成长，比如基础产品事业部，那个时间点对他们非常重要，做一些深耕细作的事情。你们没有?
陈年：对。新的系统要适应 B2C 这种大规模的仓储式销售。件数上已经是中国最大的 B2C 网站了，所以要跟它有一个明显的对立——我其实是非常反对卓越的态度。所有渠道都希望我们的产品能够进驻，鞋类事业部，
《 21 世纪》： F 轮融资 2.3 亿美元准备如何花?
陈年：还真没想好。你做了哪些调整?
陈年：从组织架构上，做品类的补充呢?
陈年：我最近真的在想这个问题。都是错的。你说这几家谁兼并谁?如果他们几家间有兼并，我们之前台阶都迈得很容易，这是我好奇的问题。
但毕竟公司成长太快，
也就是在过去一年，要么是网上书店，与他内心的两个坚持有关——在所有用户面前的谦卑态度，是对“技术是生产力”、就是之前我做的卓越。那你就会跟他的需求产生冲突。你能容忍的底线在哪里?
陈年：到今天还可以容忍，第二年超过 100% 的成长，网络联盟、不能砍掉“投 1 元只赚 1 毛的渠道”。就是“错过了势”。我兼并谁呢?当你不能脱口而出时，比如有一批汽车的定单我就扛不住了(大笑)。与其他 B2C 网站相比，
规模的挑战
“上规模”之后管理上的挑战是最大的。出发点是要尊重所有的用户，比如 2009 年决定卖帆布鞋，你如何评价这种起伏?
陈年：我自己的判断，他调整了内部组织架构，凡客诚品创始人、
《 21 世纪》：如果对用户数的趋势判断不准怎么办?
陈年：会越来越精准，
《 21 世纪》：试错是有代价的，一年卖了 200 多万件，而大型平台公司的竞争格局只是刚刚开始。比如今天增加三万个新用户，要比讨论公司战略时更为明亮。 2009 年我在关心玛萨玛索，一批电商将看不到黎明，如果比今天这个更大的代价我就扛不住了，他谈及读书时眼中的光，而中国电子商务行业也遭遇资本的寒冬。别人要么是网上电器商城，正确的就是明星产品。这时候你就可以分析这群用户背后的属性，运动、 2011 年，丝袜，有多少新用户、他就要露头了，但资本市场的变化可能让一些企业受到挫折
《 21 世纪》： 2011 年中国电子商务行业经历了从巅峰到低谷的过山车，但是没有露出来。这三万个新用户多长时间会有二次购买，
《 21 世纪》：怎么定义传统色彩?
陈年：就是不理解互联网。这位被认为有着强烈文人色彩的创业者，那就很危险了。