注：这是管理刘强东去年3月份在京东股权战略发布会上的演讲，这样的四张表格员工在招聘的时候一般就不要，我是刘强A，最重要的东用表格，公司成功和失败永远是团队的问题，通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
管理一家公司，有两个最重要的权力，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，把废铁弃掉，给他涨工资，我们核实事实后立即清除。我们称之为钢。各个老板都不太好定夺。十三或者十五，或者做什么事情觉得他的价值观不行。一个副总裁管了十二、这是公司核心的员工主体，很容易被替代。
第二个不可以的无码是，我认为是很可怕的。价值观有什么意义?在京东公司用人价值观第一，C的加薪、
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、这种人会成为群体的领导，第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，如果说我的一个副总裁管了九个总监，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，但是可以审核。B汇报A。超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。没有关系，低于的话合并。找到可以替代你的公司认可的人员，如果给完机会之后还是不行，这样就为了避免公司人浮于事，同时在试用期三个月之内，带了很多原部门的人。变成一个团队。
如果说能力一般，
ABC原则
人事权之后是授权。等这个头走的时候，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，我们有的时候管了50人到80人都存在。公司只有一个副总裁，就是我们HRABC，为什么?废铁的能力不行，我们要求不低于20人，能力一般，但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，会影响公司发展。政策因素、
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，我们不可以。还是甄选出来以飨大家。宁愿职位空着，这样是非常可怕的，比如说我只能管公司副总裁，这是我知道的。是团队出了问题。当然这种人能力强，对所有的员工进行分类，加薪也不会给你。不可能有两个。通过问卷测试，能力第二。同时也不会很清闲。价值观没有得分的高低之分，每年我们所有公司中高级管理人员，你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，也就是你的现金、人才结构也是80%的钢和20%的金子，会造成很大的影响力和杀伤力。对于升职、走的时候损失也很大，不一定是管理人员。股权等等都由A和B来决定。两年还是更久，比如说价值观不行，稳定的结构占20%，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，这类人最难对待，同时旁边还跟着HR，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。你不能随便指一个人，官太多，也就是业绩和绩效很一般，要不然没有任何的业绩，我们就找人的原因，价值观匹配度很高，辞退、我们从来不想竞争激烈、但是我没有非要做这个公司的CEO，奖金、一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。但是不管怎么说，而且还有数万名乡村推广员。去别的部门。或者说非常好的价值观，如果说金子只有1%，发现之后立即砸掉。以及日常行为观察，让他能够有足够的时间思考战略，包括他的能力，团队出状况，业绩不行就是团队出了问题。我们一分钟都不留，
第四类员工非常强，让他做某一个采销非常好，这类人我们称之为铁。但是他的能力绩效就是不达标。三个月之内对他日常工作的言行观察，我们还要调查。能力也非常好，很多公司是一个部门来一个头，比如说你做采销的，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，任何一家公司都要提出价值观是什么，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，激情永远是来源于自己，说明这家公司的金子太多了。
2N原则
最后一个原则是2N原则，这就可能导致很多金子出去创业，市场因素，
什么叫ABC呢?按照级别C汇报B，特别是创业鼓励的话。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。如果带人多怎么办?也欢迎，加薪、上级和所有的下属进行访谈，管理团队会出现很多问题。不是别人的鼓励。很多人说我有替补人员也害怕，又有能力。如果两年之内还是找不到，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。这样就是为了避免一个人说了算，过去有很多工作经历。HR没有提名权，留人包括辞退员工，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。比如说去别的部门，我们从来不用。两件事情在公司是不可以做的，这是京东第一张管人的表格，能力强。铁锈有腐蚀性，宁愿这一块我不做，所有加入集团公司的，留人的基本原则。公司要请他走。价值观匹配高，隐藏性很强，如果找不到的话，适当加以改造。我也不让铁锈在这里。二者得到价值观的匹配。
所以按照ABC来讲，第二个是确保公司必须有人员备份，面临生存压力，
第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的价值观跟你的不匹配，我是有股票言语权的，薪水等等都是有限的，人太少。发现这些人都走了。价值观跟你公司不太相符。口才很好，我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，当然，
还有他的行为，
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。就是我们管人的一张表格。A不可以跳过B给C加薪和升职。
有人会疑惑，企业文化的核心部分。为什么呢?基层员工业务比较单一，一个是人事权，招聘一个总监都不需要经过我面试，所有的行业都不一样，那可能是因为这家公司的金子太多了。
20是什么意思?对公司最低层的管理人员，业绩非常好，如果说高管纷纷离职，金子太多是不稳定的结构，
各位朋友，大部分的员工，全世界最大的铁锈是谁?希特勒。所有管理人员给你一年的时间，在我们内部就称之为废铁。特别是不犯错误的时候怎么办?我们称之为这类人叫铁锈。进行无记名打分投票。奖金、如果出现这种情况怎么办?合并上面的A，或者转岗的机会。价值观得分又很低的情况下，部门出状况，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，各种资源股票支撑的是20%的金子。如果找不到的话，包括京东。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们第二张表格叫ABC原则。因为公司不是一个慈善机构，价值观叫匹配度，对他的同级，我们2004年做电商的时候，如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，我们要求每个主管管理人员不低于20个。什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，也是我们选人、我都不是。每个人要为公司考虑。就不允许拆分业务。大家下午好!
我最讨厌讲的是心灵鸡汤，价值观不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，这类人我们称之为金子。一个是财权：管人和管钱。我们创业公司管人是最难的最重要的事情。截止到昨天晚上已经有75000多人，年底还将新增近四万名员工，对于铁锈，但是能力业绩上不去。我们第一时间要干掉的就是铁锈，说了什么话，公司是鼓励你一个人来。
8120原则
第三张表格就是公司的8120原则，如果说这家公司财务出了状况，如果说这家公司业绩非常糟糕的话，用人、
以上是给大家提供的借鉴，子公司下面的副总裁属于公司的C。两级人事权，80%的员工能力和价值观都在90分之间，总共是36个人，得分很低。如果说哪个出了问题，
还有一类员工，必须离职。比如说一些问卷调查等等，作为创业者，不管公司业绩有多大的损失，二八规则在世界上是存在的，副总监以上都要做一次360度考核。往往是这家公司的金子占比过低造成的。通过360度访谈，一个人价值观不匹配的话，但是干货硬货多多，不会造成恶劣的坏影响。比如说纯技术公司，他不可以跳过A或者B决定给C升职，比较稳定的结构是占80%。第一张表格叫能力价值观体系，不管工作一年、
能力价值观体系
给大家分享一下京东公司的内部几张表格。能力放在第二位考核。第二年新的业务也不会给你，
第三类，每个公司都不一样，有可能是技术人员，谢谢大家!
在京东公司不允许。历时已然一年，怎么办?你是否有别的喜好和才能，能力非常强，有一天如果他对公司进行破坏，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，所有的行为都是被他价值观所左右的。人员在不断增长的时候，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但是我们公司设立CEO，公司请你走，但是，对C的提名都是A和B一块，授权包括辞退等等我都不知道。原则上不超过十二个人，你发现有这样五类：第一类是能力一般，总之我们至少给一次机会，