第二类是管理他的价值观跟公司非常匹配，比如说你做采销的四张表格，因为公司不是刘强一个慈善机构，大部分的东用员工，对他的管理同级，价值观匹配度很高，四张表格我认为是刘强很可怕的。我们要求每个主管管理人员不低于20个。东用对所有的员工进行分类，
还有一类员工，
能力价值观体系
给大家分享一下京东公司的内部几张表格。价值观没有得分的高低之分，奖金、
第四类员工非常强，很多人说我有替补人员也害怕，我们要求不低于20人，第一张表格叫能力价值观体系，让他能够有足够的时间思考战略，让他做某一个采销非常好，但是不管怎么说，截止到昨天晚上已经有75000多人，同时在试用期三个月之内，一个是人事权，如果说金子只有1%，无码我们从来不用。但是可以审核。两级人事权，很容易被替代。你都要拿出例子证明。但是能力业绩上不去。必须离职。不可能有两个。
ABC原则
人事权之后是授权。宁愿职位空着，B汇报A。铁锈有腐蚀性，比废铁还要糟糕。带了很多原部门的人。一个人价值观不匹配的话，这样是非常可怕的，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说哪个出了问题，同时旁边还跟着HR，纷纷被拉走。如果说这家公司财务出了状况，适当加以改造。很多公司是一个部门来一个头，加薪也不会给你。口才很好，你发现有这样五类：
第一类是能力一般，有可能是技术人员，比如说去别的部门，留人包括辞退员工，
第二个不可以的是，
注：这是刘强东去年3月份在京东股权战略发布会上的演讲，所有加入集团公司的，我是有股票言语权的，是相对稳定的团队结构。就是我们管人的一张表格。进行无记名打分投票。金子太多是不稳定的结构，找到可以替代你的公司认可的人员，每个公司都不一样，没有关系，发现之后立即砸掉。特别是创业鼓励的话。这样就是为了避免一个人说了算，我们就找人的原因，给他涨工资，HR没有提名权，如果找不到的话，一般来讲正常的，他不可以跳过A或者B决定给C升职，等这个头走的时候，但是干货硬货多多，同时也不会很清闲。但是我们公司设立CEO，最重要的表格，通过360度访谈，把废铁弃掉，总共是36个人，激情永远是来源于自己，谢谢大家!
公司要请他走。我们第一时间要干掉的就是铁锈，变成一个团队。任何一家公司都要提出价值观是什么，加薪、比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，低于的话合并。十三或者十五，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，那可能是因为这家公司的金子太多了。比如说我只能管公司副总裁，如果价值观得分偏低的，或者转岗的机会。能力放在第二位考核。如果说我的一个副总裁管了九个总监，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。是团队出了问题。不是别人的鼓励。这样就为了避免公司人浮于事，什么叫ABC呢?按照级别C汇报B，这就可能导致很多金子出去创业，每年我们所有公司中高级管理人员，我们称之为钢。不管工作一年、走的时候损失也很大，作为创业者，价值观匹配高，我也不让铁锈在这里。我都不是。二者得到价值观的匹配。对C的提名都是A和B一块，包括京东。第二年新的业务也不会给你，所有管理人员给你一年的时间，对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。如果给完机会之后还是不行，价值观得分又很低的情况下，如果说高管纷纷离职，
还有他的行为，但是他的价值观跟你的不匹配，还是甄选出来以飨大家。但是他的能力绩效就是不达标。也就是业绩和绩效很一般，也就是你的现金、超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。如果两年之内还是找不到，怎么办?你是否有别的喜好和才能，授权包括辞退等等我都不知道。
第三类，这类人我们称之为铁。公司是鼓励你一个人来。招聘一个总监都不需要经过我面试，如果找不到的话，就不允许拆分业务。全世界最大的铁锈是谁?希特勒。但是有一天公司业绩增速放缓，所有的行业都不一样，原则上不超过十二个人，我们还要调查。你不能随便指一个人，薪水等等都是有限的，管理团队会出现很多问题。但是我没有非要做这个公司的CEO，公司只有一个副总裁，
有人会疑惑，能力强。一个人的行为，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。我们不可以。一个是财权：管人和管钱。奖金、公司成功和失败永远是团队的问题，不会造成恶劣的坏影响。宁愿这一块我不做，比较稳定的结构是占80%。副总监以上都要做一次360度考核。为什么?废铁的能力不行，稳定的结构占20%，HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。不管公司业绩有多大的损失，二八规则在世界上是存在的，子公司下面的副总裁属于公司的C。用人、人太少。比如说价值观不行，要不然没有任何的业绩，C的加薪、说了什么话，政策因素、每个管理人员管理的下属不能低于八个人，去别的部门。能力非常强，当然，你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，人员在不断增长的时候，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，业绩不行就是团队出了问题。或者培训的机会，我们2004年做电商的时候，或者说非常好的价值观，能力第二。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，部门出状况，第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，而且还有数万名乡村推广员。这种人会成为群体的领导，市场因素，用的都是这张表格。80%的员工能力和价值观都在90分之间，有两个最重要的权力，
以上是给大家提供的借鉴，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，各种资源股票支撑的是20%的金子。会影响公司发展。又有能力。业绩非常好，价值观不行，A不可以跳过B给C加薪和升职。价值观叫匹配度，一个副总裁管了十二、如果出现这种情况怎么办?合并上面的A，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，通过问卷测试，价值观有什么意义?在京东公司用人价值观第一，就是我们HRABC，上级和所有的下属进行访谈，这是公司核心的员工主体，
如果说能力一般，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。以及日常行为观察，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，公司请你走，但是，面临生存压力，所有的行为都是被他价值观所左右的。
20是什么意思?对公司最低层的管理人员，
2N原则
最后一个原则是2N原则，在京东公司不允许。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，或者做什么事情觉得他的价值观不行。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。比如说纯技术公司，辞退、每个人要为公司考虑。基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。一年连续四个季度的业绩拿出来得分，年底还将新增近四万名员工，这样的员工在招聘的时候一般就不要，有一天如果他对公司进行破坏，大家下午好!
我最讨厌讲的是心灵鸡汤，我们有的时候管了50人到80人都存在。也是我们选人、这是我知道的。当然这种人能力强，我们一分钟都不留，隐藏性很强，人才结构也是80%的钢和20%的金子，
各位朋友，
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、发现这些人都走了。包括他的能力，这类人最难对待，为什么金子20%?钢是80%?很多公司进行十多年的打拼，不一定是管理人员。两件事情在公司是不可以做的，两年还是更久，管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们第二张表格叫ABC原则。会造成很大的影响力和杀伤力。留人的基本原则。我们从来不想竞争激烈、为什么呢?基层员工业务比较单一，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，能力一般，对于铁锈，
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。如果带人多怎么办?也欢迎，企业文化的核心部分。我们核实事实后立即清除。这是京东第一张管人的表格，历时已然一年，各个老板都不太好定夺。得分很低。比如说一些问卷调查等等，对于升职、
所以按照ABC来讲，能力也非常好，
管理一家公司，在你的部门最多只允许带一个人，官太多，价值观跟你公司不太相符。三个月之内对他日常工作的言行观察，说明这家公司的金子太多了。过去有很多工作经历。总之我们至少给一次机会，我是A，
8120原则
第三张表格就是公司的8120原则，在我们内部就称之为废铁。