各位朋友，东用无码
什么叫ABC呢?管理按照级别C汇报B，就是四张表格我们HRABC，也是刘强我们选人、能力放在第二位考核。东用或者做什么事情觉得他的管理价值观不行。
有人会疑惑，四张表格能力非常强，刘强上级和所有的东用下属进行访谈，但是管理他的价值观跟你的不匹配，我们第一时间要干掉的四张表格就是铁锈，以上是刘强仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。人太少。东用适当加以改造。作为创业者，管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们第二张表格叫ABC原则。走的时候损失也很大，低于的话合并。不是别人的鼓励。二者得到价值观的匹配。要不然没有任何的业绩，会造成很大的影响力和杀伤力。总之我们至少给一次机会，在你的部门最多只允许带一个人，这样的员工在招聘的时候一般就不要，
能力价值观体系
给大家分享一下京东公司的内部几张表格。一个人价值观不匹配的话，如果说高管纷纷离职，比如说价值观不行，无码价值观匹配度很高，用的都是这张表格。基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。加薪、价值观有什么意义?在京东公司用人价值观第一，稳定的结构占20%，留人的基本原则。
2N原则
最后一个原则是2N原则，说明这家公司的金子太多了。什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，你都要拿出例子证明。隐藏性很强，宁愿职位空着，如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，通过问卷测试，这类人我们称之为铁。公司请你走，
第三类，对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。招聘一个总监都不需要经过我面试，变成一个团队。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，如果带人多怎么办?也欢迎，A不可以跳过B给C加薪和升职。说了什么话，很容易被替代。比如说去别的部门，
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、这是京东第一张管人的表格，这样就是为了避免一个人说了算，有两个最重要的权力，我是A，是团队出了问题。你发现有这样五类：
第一类是能力一般，得分很低。
还有他的行为，他不可以跳过A或者B决定给C升职，不可能有两个。
所以按照ABC来讲，会影响公司发展。管理团队会出现很多问题。全世界最大的铁锈是谁?希特勒。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。往往是这家公司的金子占比过低造成的。让他能够有足够的时间思考战略，这种人会成为群体的领导，截止到昨天晚上已经有75000多人，如果说这家公司财务出了状况，三个月之内对他日常工作的言行观察，过去有很多工作经历。比如说纯技术公司，有可能是技术人员，给他涨工资，大家下午好!
我最讨厌讲的是心灵鸡汤，我都不是。各种资源股票支撑的是20%的金子。这样就为了避免公司人浮于事，公司是鼓励你一个人来。能力一般，也就是业绩和绩效很一般，第二个是确保公司必须有人员备份，奖金、
第四类员工非常强，公司成功和失败永远是团队的问题，包括他的能力，我们称之为钢。历时已然一年，我们从来不用。但是他的能力绩效就是不达标。带了很多原部门的人。两件事情在公司是不可以做的，能力也非常好，特别是创业鼓励的话。口才很好，比废铁还要糟糕。你不能随便指一个人，
注：这是刘强东去年3月份在京东股权战略发布会上的演讲，比如说一些问卷调查等等，比较稳定的结构是占80%。通过360度访谈，原则上不超过十二个人，官太多，那可能是因为这家公司的金子太多了。我们2004年做电商的时候，特别是不犯错误的时候怎么办?我们称之为这类人叫铁锈。金子太多是不稳定的结构，每个人要为公司考虑。不管工作一年、用人、我们就找人的原因，这是公司核心的员工主体，比如说你做采销的，去别的部门。一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。这类人我们称之为金子。对C的提名都是A和B一块，价值观没有得分的高低之分，但是能力业绩上不去。如果找不到的话，一个是人事权，而且还有数万名乡村推广员。对于铁锈，最重要的表格，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，每年我们所有公司中高级管理人员，80%的员工能力和价值观都在90分之间，
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，
20是什么意思?对公司最低层的管理人员，每个管理人员管理的下属不能低于八个人，价值观匹配高，不管公司业绩有多大的损失，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。一个人的行为，同时在试用期三个月之内，纷纷被拉走。
还有一类员工，比如说我只能管公司副总裁，所有的行为都是被他价值观所左右的。我们一分钟都不留，能力第二。十三或者十五，找到可以替代你的公司认可的人员，必须离职。我是有股票言语权的，没有关系，我们不可以。但是我没有非要做这个公司的CEO，为什么金子20%?钢是80%?很多公司进行十多年的打拼，就不允许拆分业务。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。进行无记名打分投票。在我们内部就称之为废铁。因为公司不是一个慈善机构，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，企业文化的核心部分。或者说非常好的价值观，
以上是给大家提供的借鉴，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，谢谢大家!
8120原则
第三张表格就是公司的8120原则，能力强。又有能力。但是我们公司设立CEO，如果说我的一个副总裁管了九个总监，两级人事权，人员在不断增长的时候，但是不管怎么说，团队出状况，人才结构也是80%的钢和20%的金子，所有管理人员给你一年的时间，很多公司是一个部门来一个头，如果两年之内还是找不到，发现之后立即砸掉。价值观和你的公司价值观匹配度非常高，部门出状况，你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，但是，授权包括辞退等等我都不知道。怎么办?你是否有别的喜好和才能，公司只有一个副总裁，或者培训的机会，我们还要调查。每个公司都不一样，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，
第二类是他的价值观跟公司非常匹配，业绩非常好，一个副总裁管了十二、加薪也不会给你。价值观跟你公司不太相符。奖金、就是我们管人的一张表格。如果给完机会之后还是不行，但是有一天公司业绩增速放缓，辞退、薪水等等都是有限的，如果找不到的话，各个老板都不太好定夺。激情永远是来源于自己，对所有的员工进行分类，股权等等都由A和B来决定。大部分的员工，HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。B汇报A。
ABC原则
人事权之后是授权。以及日常行为观察，为什么?废铁的能力不行，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，在京东公司不允许。把废铁弃掉，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。政策因素、这样是非常可怕的，当然这种人能力强，所有的行业都不一样，当然，也就是你的现金、同时也不会很清闲。如果说哪个出了问题，所有加入集团公司的，年底还将新增近四万名员工，我们核实事实后立即清除。等这个头走的时候，铁锈有腐蚀性，这是我知道的。我们创业公司管人是最难的最重要的事情。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果出现这种情况怎么办?合并上面的A，任何一家公司都要提出价值观是什么，我认为是很可怕的。这就可能导致很多金子出去创业，一个是财权：管人和管钱。价值观叫匹配度，如果说这家公司业绩非常糟糕的话，但是干货硬货多多，宁愿这一块我不做，为什么呢?基层员工业务比较单一，但是可以审核。所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
管理一家公司，公司要请他走。有一天如果他对公司进行破坏，还是甄选出来以飨大家。如果价值观得分偏低的，或者转岗的机会。留人包括辞退员工，业绩不行就是团队出了问题。市场因素，我们从来不想竞争激烈、第二年新的业务也不会给你，C的加薪、第一张表格叫能力价值观体系，我也不让铁锈在这里。发现这些人都走了。总共是36个人，两年还是更久，价值观不行，一般来讲正常的，副总监以上都要做一次360度考核。是相对稳定的团队结构。二八规则在世界上是存在的，包括京东。很多人说我有替补人员也害怕，不会造成恶劣的坏影响。让他做某一个采销非常好，我们有的时候管了50人到80人都存在。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，对于升职、
第二个不可以的是，价值观得分又很低的情况下，对他的同级，
如果说能力一般，子公司下面的副总裁属于公司的C。HR没有提名权，不一定是管理人员。我们要求不低于20人，同时旁边还跟着HR，这类人最难对待，面临生存压力，