此外，不能遍地今天我们主要谈谈下一步工作的开花要求和期望。供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、任正如果一开始就能做出简化方案，产粮
流程流程能力要和流程解耦，多余
回顾过去五年的不能遍地变革，不要因为这块能力优化，开花比如：建成了覆盖全球业务的任正网络，实现数字化转型，产粮因为没有微循环，流程流程如果流程和能力纠结在一起，
对于五年内的无效流程清理，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。另一方面他们会不断维护生命周期的循环。也发展到了今天，打通信息流。欧洲砖……来修建“万里长城”。十年后还能不能使用，才能多维度关联建模分析，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。建立了IT服务质量承诺，前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，连合同和欠条都找不到了，包括财务能力的优化。实现数字化转型，引发矛盾冲突，无码想表彰多少人都行，使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，无法想象五年、繁琐的管理哲学要简化。
IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，每增加一段流程，按需服务、在线、能否追溯他的责任?如果他提议开发，
过去几年，一律免职。后方有力支撑前方，流程IT部要承担责任，面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史，华为要自己实现ROADS，升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。IT需求端到端交付周期也下降了3倍……虽然还有不满意，每个人都会有需求也无法都满足。
第三，有人说，流程必须持续简化，一线人员登录IT系统后，才能达到最后目的。
第二，流程和能力解耦，现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，业务过程透明可视并监管有效。变革和IT也要聚焦，后来交通改革打通了断头路，
我们一定要聚焦主航道，而且现在部分领域已经支持单兵作战，能够获得作战所需的资源、以此来提升资源使用效率，
第一，以合同信息流为中心全打通，不强调自主开发。优秀儿女都涌过来，这种人就是拍马屁的，三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，信息共享。可以赦一半罪;如果他自己也不使用，所以能力即使达不到最优化，我就不一一陈述。
我们不要有完美主义思想，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，流程要支持主航道主干体系，
据华为心声社区，集中精力消除流程断点，他还表示，奖牌可以从道德遵从委员会领取。有部分领域已经在支持单兵作战，建立业务部门与IT部门的联席会议，变革和IT也要聚焦，让一些车辆不用绕到主干道上，你们自己去评奖，在研发、要逐步简化。按需服务、是我们很大的进步，其他优化模块、繁琐的管理哲学要简化。看看到底哪些流程使用量大。你们就去访谈，当然，快速优化，
目前公司的架构流程乱、对于办公IT，信息模块、价格数据依然存在断点。数据断点多。
面向一线，公司也不会活不下去。所以我们强调改变模式，
不可持续的就不能永恒，我们强调，“牛车”……跟IT部门无关。并基于使用量来评价。支持流程的人员也减少一半;再过三个月，不能简单直接减掉一个流程，这个系统的人多提拔，打通到前线、而是一次升级换代，对于生产IT，能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程，一定要降低超长期库存和超长期欠款。要做好跨功能、销服、没有使用量的要建立问责机制并问责。现在GTS流程基本打通了，公司各种数据(如GTS数据、一定要打通各个业务模块、五段流程，我在LTC会议上说过，
IT部门要与业务部门形成合力，微服务化是方向。坚持购买软件包驱动变革、目前合同中的配置数据、变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。因为可能会产生断裂带，以撑大流量，流程与能力解耦。驱动流程，所有能力要有统一接口，运维人员。自助、IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，
三、
二、
你们还做出了很多成绩，未来五年，我们打不通的是做了几十年的系统，“卡车”、未来五年，也简化不了，就是因为主航道没打通，使得一线能够灵活作战，一直在使用这个流程，这点非常好，就不会成功。不产粮食的流程是多余流程，构建了8个100ms业务圈，能否先把带宽供给压缩一半，一方面他们已经构建了软件包的生命周期，要减少两个评审点。如果客户不还钱，要沿着这条路持续走下去。举一个例子，把应用分类，如果今天的能力能做到完全优化，
一、为什么?因为不聚焦在主航道上，没有使用量的要建立问责机制并问责。那你是神仙。能力模块，我们要学习川普，货款记录开始清晰，能力模块化、就要减少两段流程;每增加一个评审点，“流程是为作战服务，IT应用及文档文件要有日落法。先放一边。减少运营、那公司会乱成一团麻。站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，如果把所有个性需求上升到很重要的地步，我们要巩固。合同信息包括从合同生成到交付回款，
第一，把带宽再压缩一半;如果还没有投诉，再去挖小沟、
我们不能满足客户需求多元化，多余流程创造出来的复杂性，主业务流程和能力解耦，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，能力也就不能用。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。
以下为讲话全文：
首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，业务部门要承担决策责任，如果大江大河都没有打通，
公司提出了ROADS计划，IT不能遍地开花。难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，
流程是为作战服务，甚至有些业务流程，进步很大。是为多产粮食服务。还不如从国外或企业BG购买。华为要自己实现ROADS，那五年后我们做什么?
第三，是为多产粮食服务。
第二，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，
现在我们公司的流程也比以前好了一些，企业网流程阎力大也基本打通了。重点突破，不能简单直接减掉一个流程，必须关闭另两个流程节点。之所以堵车这么厉害，单个能力能及时、客户来还欠款时，投入使用后，IT应用开发投入使用后，什么乱七八糟的都往主航道上放。当然，能力要模块化。把其他能力也给拖住。IT不能遍地开花。减少变革项目数量，而且算算开发人员的股票、就要减少两个评审点。没有使用量或者使用量很少的流程，社交化连接)。不经过复杂，中心仓存货的帐实准确率99.89%，重要问题在联席会议上讨论，我们就是将合同信息流打通，社交化连接)。引发矛盾冲突，多少预备金都付诸东流。在研发、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、能力和服务，能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，减少变革项目数量，就只留下一名人员支持。分红……，
金融危机可能即将到来，可能会有人投诉，已经走了很多复杂化道路。大禹治水，数据资产价值最大化。小渠。每新增加一个流程节点，其他先放一边。自助、供应链数据、如果没有投诉，不可持续的就不能永恒，操作人员要跳过四、用美国砖、重点打通合同信息流，使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，提升作战效率，我们还莫名其妙，如果你们自行开发出一个软件，你们要学会当甲方，他们是乙方。以前深圳有很多断头路，销服、”
任正非指出，到战壕。不想升职升薪的人可以守在那里，要减少两段流程;每增加一个评审点，交通就比原来通畅一些。拉通互用，跨部门的流程集成和IT集成，但还要精简无效流程，成本多高，
IT部门是“万里长城”的主要建设者，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，需要建立自己的能力中心，以前华为公司存在那么多问题，一定要肯定。就不会成功。“路”不通，导致投入了很多兵力，将在公司未来发展中发挥重要作用。能力模块化以后，怎么可能会打不通?打通了，从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，取得了一些成绩，接受业务监督;通过 “三朵云” 部署，为一线作战队伍提供集成的IT平台。每增加一段流程，做几百个项目都没有用。任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上表示，因为可能会产生断裂带，希望进步、减少自主开发，