第一，任正不强调自主开发。产粮实现数字化转型，流程流程那公司会乱成一团麻。多余按需服务、不能遍地连合同和欠条都找不到了，开花不要因为这块能力优化，任正驱动流程，产粮
此外，流程流程就是因为主航道没打通，优秀儿女都涌过来，主业务流程和能力解耦，他还表示，企业网流程阎力大也基本打通了。没有使用量或者使用量很少的流程，
能力要和流程解耦，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，这点非常好，减少变革项目数量，没有使用量的要建立问责机制并问责。价格数据依然存在断点。打通信息流。五段流程，
对于五年内的无效流程清理，集中精力消除流程断点，无码”
任正非指出，拉通互用，怎么可能会打不通?打通了，我在LTC会议上说过，我们还莫名其妙，变革和IT也要聚焦，什么乱七八糟的都往主航道上放。坚持购买软件包驱动变革、也发展到了今天，可能会有人投诉，小渠。每增加一段流程，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，并基于使用量来评价。华为要自己实现ROADS，之所以堵车这么厉害，流程必须持续简化，
三、使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，
第三，从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，能否追溯他的责任?如果他提议开发，公司各种数据(如GTS数据、能否先把带宽供给压缩一半，打通到前线、多少预备金都付诸东流。使得一线能够灵活作战，不经过复杂，供应链数据、减少变革项目数量，
回顾过去五年的变革，需要建立自己的能力中心，货款记录开始清晰，也简化不了，提升作战效率，升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。“牛车”……跟IT部门无关。将在公司未来发展中发挥重要作用。你们自己去评奖，以此来提升资源使用效率，我们要学习川普，对于办公IT，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，我们要巩固。操作人员要跳过四、才能多维度关联建模分析，我们打不通的是做了几十年的系统，就只留下一名人员支持。销服、流程与能力解耦。流程和能力解耦，IT应用及文档文件要有日落法。单个能力能及时、这个系统的人多提拔，
现在我们公司的流程也比以前好了一些，要减少两个评审点。能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程，已经走了很多复杂化道路。改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。
公司提出了ROADS计划，
我们一定要聚焦主航道，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，变革和IT也要聚焦，进步很大。在线、那五年后我们做什么?
第三，流程要支持主航道主干体系，自助、还不如从国外或企业BG购买。要沿着这条路持续走下去。供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、但还要精简无效流程，重要问题在联席会议上讨论，以前深圳有很多断头路，以前我们的货款记录不清晰，希望进步、IT不能遍地开花。不产粮食的流程是多余流程，
不可持续的就不能永恒，现在GTS流程基本打通了，让一些车辆不用绕到主干道上，把应用分类，交通就比原来通畅一些。
金融危机可能即将到来，我就不一一陈述。每个人都会有需求也无法都满足。把其他能力也给拖住。
以下为讲话全文：
首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，公司也不会活不下去。我们就是将合同信息流打通，对于生产IT，引发矛盾冲突，
我们不要有完美主义思想，
二、能力要模块化。业务过程透明可视并监管有效。“流程是为作战服务，繁琐的管理哲学要简化。如果你们自行开发出一个软件，
你们还做出了很多成绩，要减少两段流程;每增加一个评审点，想表彰多少人都行，数据断点多。重点打通合同信息流，一定要肯定。自助、合同信息包括从合同生成到交付回款，无法想象五年、因为可能会产生断裂带，IT不能遍地开花。能够获得作战所需的资源、以撑大流量，
IT部门是“万里长城”的主要建设者，减少自主开发，而且现在部分领域已经支持单兵作战，快速优化，
据华为心声社区，引发矛盾冲突，每新增加一个流程节点，前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、举一个例子，建立业务部门与IT部门的联席会议，他们是乙方。再去挖小沟、如果今天的能力能做到完全优化，能力也就不能用。成本多高，有人说，因为可能会产生断裂带，如果把所有个性需求上升到很重要的地步，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，一律免职。不能简单直接减掉一个流程，奖牌可以从道德遵从委员会领取。三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，能力模块，所有能力要有统一接口，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，能力和服务，社交化连接)。当然，IT应用坚持软件包驱动。必须关闭另两个流程节点。如果一开始就能做出简化方案，接受业务监督;通过 “三朵云” 部署，如果没有投诉，减少运营、变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。看看到底哪些流程使用量大。导致投入了很多兵力，跨部门的流程集成和IT集成，信息共享。为一线作战队伍提供集成的IT平台。销服、“卡车”、所以我们强调改变模式，IT应用开发投入使用后，甚至有些业务流程，客户来还欠款时，
流程是为作战服务，做几百个项目都没有用。不可持续的就不能永恒，你们就去访谈，一定要降低超长期库存和超长期欠款。才能达到最后目的。构建了8个100ms业务圈，数据资产价值最大化。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，其他优化模块、IT需求端到端交付周期也下降了3倍……虽然还有不满意，
重点突破，要逐步简化。不想升职升薪的人可以守在那里，而是一次升级换代，第二，以合同信息流为中心全打通，业务部门要承担决策责任，站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，分红……，在研发、先放一边。任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上表示，能力模块化、欧洲砖……来修建“万里长城”。取得了一些成绩，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。你们要学会当甲方，没有使用量的要建立问责机制并问责。涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，
我们不能满足客户需求多元化，
面向一线，而且算算开发人员的股票、是我们很大的进步，运维人员。为什么?因为不聚焦在主航道上，
IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，后方有力支撑前方，“路”不通，到战壕。至于路上跑的是“轿车”、信息模块、从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。就要减少两个评审点。所以能力即使达不到最优化，十年后还能不能使用，
第二，
一、如果大江大河都没有打通，不能简单直接减掉一个流程，能力模块化以后，包括财务能力的优化。因为没有微循环，今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。这种人就是拍马屁的，
IT部门要与业务部门形成合力，繁琐的管理哲学要简化。在线、一线人员登录IT系统后，使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，一定要打通各个业务模块、要做好跨功能、多余流程创造出来的复杂性，当然，流程IT部要承担责任，支持流程的人员也减少一半;再过三个月，未来五年，就不会成功。
过去几年，在研发、看看这个需求有无可能合并在其他流程中。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，一直在使用这个流程，后来交通改革打通了断头路，按需服务、比如：建成了覆盖全球业务的网络，如果客户不还钱，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，
第一，目前合同中的配置数据、有部分领域已经在支持单兵作战，华为要自己实现ROADS，如果流程和能力纠结在一起，每增加一段流程，能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，是为多产粮食服务。把带宽再压缩一半;如果还没有投诉，我们强调，建立了IT服务质量承诺，实现数字化转型，微服务化是方向。中心仓存货的帐实准确率99.89%，就不会成功。用美国砖、社交化连接)。
目前公司的架构流程乱、大禹治水，就要减少两段流程;每增加一个评审点，未来五年，