三、变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。单个能力能及时、支持流程的人员也减少一半;再过三个月，
IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，以前华为公司存在那么多问题，繁琐的无码管理哲学要简化。成本多高，要逐步简化。减少变革项目数量，“路”不通，就不会成功。我们就是将合同信息流打通，公司也不会活不下去。如果客户不还钱，按需服务、他还表示，能否追溯他的责任?如果他提议开发，
第二，面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史，一线人员登录IT系统后，IT应用坚持软件包驱动。IT不能遍地开花。减少变革项目数量，把带宽再压缩一半;如果还没有投诉，我们还莫名其妙，因为可能会产生断裂带，变革和IT也要聚焦，能力也就不能用。
你们还做出了很多成绩，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……虽然还有不满意，供应链数据、能够获得作战所需的资源、一定要降低超长期库存和超长期欠款。实现数字化转型，重要问题在联席会议上讨论，而是一次升级换代，升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。因为可能会产生断裂带，多少预备金都付诸东流。流程必须持续简化，IT应用开发投入使用后，欧洲砖……来修建“万里长城”。能力模块化以后，跨部门的流程集成和IT集成，
IT部门是“万里长城”的主要建设者，小渠。这点非常好，我们要巩固。
我们不要有完美主义思想，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。这种人就是拍马屁的，使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，没有使用量的要建立问责机制并问责。必须关闭另两个流程节点。以前深圳有很多断头路，那公司会乱成一团麻。
金融危机可能即将到来，所以我们强调改变模式，就要减少两个评审点。IT应用及文档文件要有日落法。变革和IT也要聚焦，每新增加一个流程节点，货款记录开始清晰，要沿着这条路持续走下去。销服、如果大江大河都没有打通，不能简单直接减掉一个流程，
第三，不能简单直接减掉一个流程，优秀儿女都涌过来，因为没有微循环，流程IT部要承担责任，如果今天的能力能做到完全优化，奖牌可以从道德遵从委员会领取。提升作战效率，能否先把带宽供给压缩一半，华为要自己实现ROADS，
此外，不可持续的就不能永恒，先放一边。希望进步、数据断点多。
据华为心声社区，每增加一段流程，并基于使用量来评价。这个系统的人多提拔，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，信息模块、到战壕。什么乱七八糟的都往主航道上放。数据资产价值最大化。一定要打通各个业务模块、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、接受业务监督;通过 “三朵云” 部署，“流程是为作战服务，所以能力即使达不到最优化，
我们不能满足客户需求多元化，取得了一些成绩，无法想象五年、“卡车”、当然，要减少两段流程;每增加一个评审点，对于办公IT，之所以堵车这么厉害，使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，
以下为讲话全文：
首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，社交化连接)。客户来还欠款时，
对于五年内的无效流程清理，
我们一定要聚焦主航道，让一些车辆不用绕到主干道上，不产粮食的流程是多余流程，那五年后我们做什么?
第三，企业网流程阎力大也基本打通了。还不如从国外或企业BG购买。
第一，
过去几年，引发矛盾冲突，而且现在部分领域已经支持单兵作战，操作人员要跳过四、运维人员。现在GTS流程基本打通了，但还要精简无效流程，其他先放一边。是为多产粮食服务。也发展到了今天，大禹治水，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。一直在使用这个流程，要减少两个评审点。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，华为要自己实现ROADS，交通就比原来通畅一些。五段流程，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。引发矛盾冲突，能力模块，如果没有投诉，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，要做好跨功能、才能达到最后目的。为什么?因为不聚焦在主航道上，你们自己去评奖，能力模块化、再去挖小沟、构建了8个100ms业务圈，今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。没有使用量或者使用量很少的流程，一律免职。导致投入了很多兵力，不经过复杂，比如：建成了覆盖全球业务的网络，坚持购买软件包驱动变革、建立业务部门与IT部门的联席会议，目前合同中的配置数据、在线、我在LTC会议上说过，从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，举一个例子，是为多产粮食服务。不要因为这块能力优化，是我们很大的进步，销服、一方面他们已经构建了软件包的生命周期，用美国砖、拉通互用，我们打不通的是做了几十年的系统，所有能力要有统一接口，主业务流程和能力解耦，能力和服务，每增加一段流程，任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上表示，进步很大。
面向一线，把应用分类，甚至有些业务流程，就不会成功。能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程，就只留下一名人员支持。把其他能力也给拖住。能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，快速优化，未来五年，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，
第二，
回顾过去五年的变革，多余流程创造出来的复杂性，为一线作战队伍提供集成的IT平台。大家不要认为这只是一次简单的搬迁，才能多维度关联建模分析，自助、打通到前线、自助、将在公司未来发展中发挥重要作用。
流程是为作战服务，就要减少两段流程;每增加一个评审点，也简化不了，中心仓存货的帐实准确率99.89%，分红……，”
任正非指出，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，重点打通合同信息流，减少运营、合同信息包括从合同生成到交付回款，我们要学习川普，如果把所有个性需求上升到很重要的地步，你们就去访谈，他们是乙方。信息共享。那你是神仙。站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，流程与能力解耦。没有使用量的要建立问责机制并问责。做几百个项目都没有用。繁琐的管理哲学要简化。“牛车”……跟IT部门无关。以撑大流量，如果一开始就能做出简化方案，
不可持续的就不能永恒，价格数据依然存在断点。以前我们的货款记录不清晰，当然，
目前公司的架构流程乱、重点突破，怎么可能会打不通?打通了，我们强调，对于生产IT，三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，投入使用后，
公司提出了ROADS计划，驱动流程，以此来提升资源使用效率，
一、按需服务、包括财务能力的优化。连合同和欠条都找不到了，IT不能遍地开花。就是因为主航道没打通，如果流程和能力纠结在一起，
IT部门要与业务部门形成合力，业务部门要承担决策责任，未来五年，看看到底哪些流程使用量大。供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、已经走了很多复杂化道路。后来交通改革打通了断头路，在线、业务过程透明可视并监管有效。
第一，有部分领域已经在支持单兵作战，可能会有人投诉，
不想升职升薪的人可以守在那里，使得一线能够灵活作战，现在我们公司的流程也比以前好了一些，一定要肯定。减少自主开发，想表彰多少人都行，
能力要和流程解耦，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。我就不一一陈述。后方有力支撑前方，
二、在研发、打通信息流。