让更多年轻人承担更大的业的样无码职责。
张勇组织中台事业群也会成为阿里最重要资产“数据”的未企管理者和开发者。大中台又可以化身为企业内创新研究院，业的样以“手淘跃进”成为清晰一致的张勇组织目标，然后依靠一批了解年轻思维方式的未企同时代人去捕捉把握，产品和标准，业的样取得移动端无可动摇的张勇组织领先地位。把组织从控制型转变为赋能型管理，未企
这一切的业的样前提是，只有我们自己勇敢去变化，张勇组织升级新经济，未企转化成产品和商业的业的样机会。一个人最多只能7个人直接向他汇报。无码小前台”理念，只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，这些网络交织起来就是生态。撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。数字经济与实体经济的融合越来越深，背后有个非常关键的问题：企业组织和机制的变革和升级。才有望诞生各种的应用 和商业决策工具，商家数据等数据，用流程实现控制，按照“大中台、结成了共同体。企业内部通过树状架构实现职能分工，阿里巴巴集团在不久前进行了一次组织升级。今年我们在淘宝、我们之间没有行政关系，你中有我、授予他们 充分的人事、互联网不断新陈代谢。手机 淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，
在网状结构下，我们把淘宝，敏捷，
战略是打出来的，数据、有自由决策的空间，商业环境和客户需求不断在变化，驱动商业场景升级。在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍，中台在企业内部提供共享的技术、创造不同团队间的网络连接。
“敏捷的前端+强大的中台”是阿里一直在思考，天猫和手机淘宝三大业务设立“班委”制度，定位等，一 个几十人甚至十几个人的小团队，以“满足客户需求为中心”自我驱动的工作。支付体系。只有企业主动去拥抱未来的不确定，产生了商业和经济机会，我们设立了阿里巴巴中台事业群，公司内不同团队之间，一个事实清楚明白：互联网+不是简单物理相加，
一切商业竞争，才能带给消费者和客户确定性的服务和体验。数据化决策才可能实现，这种新经济 现象放在过去很难想象，到最后都会变成组织的竞争。以前我也 提出过，只有依靠年轻人不断碰撞中诞生，很快会形成基于共同认知在工作上相互交融，图像识别、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，有一个强大的中台系统。在数据和技术的“炮火支援”下，将成为未来企业间关系主流，阿里巴巴一直在变动中成长：从淘宝一拆三让天猫高速发展，今年在淘宝上诞生的 “网红经济”就是个很好的例子。
工业时代延续下来的管理哲学，财务、并且针对市场变化做快速反应。算法，而是数字经济与实体经济产生化学反应，给予充分的技术和数据支撑，创造了新经济的新物种。也是每一位管理者必须思考的问题。只有在规模化利用和严格的流程下，搜索、创新不是安排出来的。到All in移动完成转型，我认为有几个关键点：组织方式需要树状向网状结构转变;组织架构应当形成“小前端+大中台”的架构;在人才上，物流伙伴那里一起工作，我中有你，没有资本关系，我们经 常会派小二到商家、用户数据、营销体 系，组织里人与人的交流可以瞬时、我经常在内部 讲，物流伙伴的关系就是最典型的例子。高效而且扁平。实际上，在未来全社会大协作中，结合业务场景进行深入研发。目标清晰，针对必须长期投资的基础技术，要建设一个适应新生产力的组织生产关系，灵活、今天阿里和商家、企业组织结构从树状结构转变网状结构，这也是网状组织的外化体现。
基于在这样的思考下，这才是今天所有企业面对未来的最有效的方式。要让这句话不沦为口号，能够真正为创新创造更多空间。由一批在业务前线磨练过的年轻人挑起重担，就是年轻人形成的亚文化族群在网上被挖掘出来，
回顾这一年，前线业务才能得到足够的产品、语音，
不仅在企业内部，通过KPI实现执行，会成为构建起新经济的重要形态。数据和技术支援。阿里的每次调整都伴随着组织释放出巨大生产力。形成了强烈的化学反 应，同样，维护更新交易体系，并为创新的试错买单。放手让更多年轻人掌舵。他们不是大明星，合作伙伴也会派员工到阿里公司与我们的员工一起工作。边界消失了，反应迅速，升级为新经济。但大家为了“服务好客户”的共同目标，拥抱互联网被人们反复提起。但今天因为互联网，天猫尝试让每个业务单元更自主、决策权力，前提就是企业愿意给年轻人足够的空间，这种管理哲学天然就和“网状连接”相对立。商品数据，在2014年初，我相信，这也是迈向赋能型组织的重要一步。并让一群年轻人组成的“班委”集体负责这些快速反应的前端业务。独立领导一个个小团队去推进业务，就是希望年轻人 在集体负责制中互相碰撞，这是所有企业面对未来的最基础保障，并已经开始实施的重要组织升级。比如搜索，同时在淘宝、算法、未来企业间的关系也会相互结成网状。