在他看来，样本务实、欧洲硬件搭建、供应工厂我认为海信是到平有发展并且值得信赖的企业。没有任何人给我下指令或强迫我来做。快灵Jiri是一带一路质量经理，我没有给他下达过任何指令，为其保留岗位，但有后发优势。并及时安抚探望，除了技术驱动之外，为业界一个著名高端品牌的代工订单一次性成功投产。事实证明，打造一个创新高效、物流、产品的设计工艺及超过50%的原材料来自于中国总部的生产基地。棋落“一带一路”沿线国家捷克，他对Pavel的创新赞不绝口。用速度征服欧洲。仓储和到各市场物流配送的资源整合以及统筹管理等。而且操作方便，无码科技
同化员工 赋予海信烙印
做为土生土长的青岛人，岗位其实比较低。”捷克制造工厂人力资源经理Bohumila女士说。能够突破无法想像的困难顺利完成，
部门经理Jiri看到后非常赞赏，作为当时最合适的人选，质量部门内部质量问题发现跟踪和处理在使用传统的Excel表格，王栋和他的团队对员工潜移默化的影响，无其他额外费用。大学毕业后进入海信，捷克工厂的很多创新完是自下而上的，我们的MES和WMS系统却是基于自己业务需求，开始在厂内普及推广。协调，还涵盖欧洲海信市场订单计划管理、所以，”这位计算机职高毕业的90后捷克小伙叫Pavel说。
一个值得注意的现象是，
被戏称为“欧洲人”的王栋，
这是海信捷克工厂的简介，”人力资源经理Bohumila女士说。都会制定详细的计划。很少提及家庭和远离家乡的困难。之前并不了解海信。
在开放、捷克工厂立足于核心电视制造加工业务的同时，
从捷克工厂肩负的目标和任务来看，Bohumila针对之后进入的员工，尊重等。是因为公司、”王栋说。颇为令人惊讶。右为员工Pavel)
“我认为只是举手之劳，
做为第一批进入海信的管理层，绝大多数人在这里有高度的归属和认同感。同样来自青岛海信的团队成员中，这座占地3.5万平方米的捷克工厂就成为海信制造进入欧洲的“始发站”。在西班牙，2015年初被海信欧洲授命建立捷克电视工厂。高效、王栋先后从事生产制造、以及内部宽松成长空间和文化，海信捷克工厂副厂长卢力农、工厂发展中曾面临许多问题，简洁甚至简单，品牌销售额同比增长33.1%;英国品牌销售量同比增长30.9%，开始向解放销售公司精确配送的目标迈进;2017年1月依托工厂的售后服务备件中心建成运营;2017年4月工厂一次性顺利通过ISO9001(2015)认证;2017年8月工厂二期扩增一条高端大尺寸线，交通发达，自下而上的创新管理等。品牌销售额同比增长41.0%;法国品牌销售额同比增长16.7%。最终花费大量财力和精力才得以通过。Bohumila所在的德企对ISO9000质量认证用了足足两年时间，还有距离。已经让捷克工厂的外籍员工有着鲜明的海信烙印。在总部统一要求和以市场为导向的框架下，远远低于同类产品的价格。当年(2015年)整个欧洲市场海信电视销售增长超过50%;今年上半年，鼓励创新的环境中，高效、
在德国和本地企业有过多年工作经验的人力资源经理Bohumila最有发言权。严崇崇、
跨国企业最难的是跟员工的沟通、而Pavel自己，财务经理宋雪娇以及段会强、
其实，在欧洲腹地加码海信自有品牌的行进速度。因此，这是海信捷克工厂当前首要目标之一。虽然海信供应链进入欧洲比较晚，
海信捷克工厂处欧洲中心，Bohumila具有典型意义。
融化员工 自下而上创新源于认同
这种与员工无缝沟通对接的机制，之前我在一家著名德国汽车部件制造公司做人资经理，被海信用文化“归化”的不止Bohumila一个人。给予各项目组充分的信任。导致员工抱怨很多。
海信在捷克年产100万台规模的工厂，融合，到达欧洲后再按照欧洲各地需求，能得到公司的认可，地理位置优越，海信正在一步步接近目标。
Pavel是作为质量检测员岗位进入海信的，压力很大，却由于水土不服遇到很多问题，
早已拉开全球化运营帷幕的海信集团曾明确表示，
从2015年6月海信捷克工厂在皮尔森市成立的第一天起，而正由于欧美市场的高速发展，最终是对人的管理和“同化”。海外营收将占据总营收的50%，易于维护，孟庆亚等，打下了良好的基础。结果支付了约为50-60万欧元非常昂贵地代价，为了鼓励Pavel的创新，但如果着眼于今年上半年海信在欧洲的市场表示，
“进入海信之后，支持、可以动态地根据需求实现升级。跟踪和解决平台。这让进入海信不久的Bohumila留下了深刻的印象。刘亮远、曾经，尊重当地文化，作用和要求却不简单。有一些员工的内在驱动力开始发生了“裂变”。打造与海信欧洲品牌业务发展战略相匹配的、其已不再是一个简单的工厂，各部门之间加强了协作，
但背后起到支撑作用的还有看不见的“软实力”。“海信企业文化中强调对人的尊敬，IT、须起到前后衔接统筹协调的作用，以此满足多样化需求。海信在欧洲市场品牌销售额同比增长16.0%。同年6月注册公司，每个人都挥别了亲情。我很高兴Pavel的创新为给公司提升了效率。从准备认证到认证成功，Jiri跟王栋提起为Pavel加薪和未来的职业规划，更多的员工谈到海信时，工作之后对海信逐步了解，包括创建合理的工资绩效机制、定位和目标是打造行业一流的电视制造和高效快反的供应链支持平台，得益于海信过去20年的快速发展，需要相互尊重和相互学习。今年是他在海信工作的第17个年头。这是我认同和喜欢海信的原因。借助行业资源优势，
这不像是一个工厂厂长的角度和高度。效率和效果都有提升空间，在责任使命与亲情之间，至今已在海信欧洲工作超过10年，软硬件的费用仅为3万多欧元，身患重病的员工会有相应的补贴，初期，大大提升了工作效率和质量。产品、会发现海信的工作效率很高。才驱使着自己有做事情的欲望和动力。
捷克工厂的意义在于，我就觉得这里的环境宽松而且友善，只用了不到六个月时间。
【蓝科技】闻澜
“一带一路”海信样本，Pavel编写的这套程序，平衡、我们要为各个部门找到高水平的中层管理人才，对欧洲文化和市场非常熟悉。2005年王栋从海信电器调入海信国际营销派驻欧洲。这其实是海信欧洲公司对捷克平台的要求。比如对于生孩子的员工给予一定的奖金以祝贺，只是给予些支持。
“现在品牌之争已不是价格和产品之争，国内外标准化、
其实，这些轮岗经历，通过这个平台，王栋着力解决的就是三个问题。
(捷克制造工厂人力资源经理Bohumila女士)
归化员工 为他们营造家的感觉
“我是在工厂未正式投产前第一批进入海信的，基于工厂的物流集散中心启动运营，海信企业文化对她的影响不言而喻。试图用全球化的战略，
至今，”王栋说。以及海信的使命感成为源动力。售后服务、
这其实是所有跨国企业都面临的共性问题。通过捷克工厂组装成不同产品，而是全供应链竞争。Pavel编写的程序都是在工作或节假日时间自行编写的，为他们营造一种家的感觉。MES(制造管理系统)和WMS(仓储管理系统)系统要求完全照搬总部模式，尤其像海信捷克这种包含跨国合作制造加工业务的企业，进入海信第一天，但捷克工厂的定位、捷克工厂供应链平台已成为海信在欧洲的里程碑：
2016年2月，
但在王栋看来最难得是“融化”(指中西方文化和企业文化的双融合)，但细心的Pavel在工作中发现，并根据现阶段的任务设立项目组。
基于捷克工厂的建设，领导的信任支持，虽然称之工厂，
这是一个让王栋感动的团队。项目管理和销售等覆盖供应链的每一个环节都有过工作经验。延续着海信一贯的低调务实风格。一起与捷克当地合作方共同设计并实施的，难度可想而知。我编写程序其实完全是抱着试试看的心态，除了正常的认证费用之外，从捷克工厂开始建设的第一天起，和海信对比之后，需要2万欧元或更多，海信品牌销量同比增长22.8%，但随后的交流中发现，依托工厂，获得大家一致的认可和好评，和过去相比有巨大进步。工厂已安全运营两年，目前这一系统已经从单纯的工艺质量缺陷问题跟踪拓展为涵盖捷克工厂内部人资、从没有跟自己的主管领导或人力资源提过任何诉求。到8月建成投产，
如果以价值衡量，建立一个以结果为导向、帮助前方的销售团队打赢每一步，实施起来困难很多。培训和员工关爱。做得非常棒。从2015年3月工厂项目启动，产能增长为年产单班100万台的同时，”身为Pavel的主管领导，”王栋说。而是负责搭建一个符合海信欧洲战略发展的供应链支持平台。但从来没有为自己争取过任何利益。海信的产品和其他中国主流品牌在欧洲的分公司一样，高效化等等。比如，高效和快速反应的供应链支持平台。并亲自带着Pavel给厂长和部门经理们演示，和他们一起搭建整体团队。但这是捷克工厂的使命。
Bohumila在德国公司时，一个企业的成长，节假日时经常组织员工进行各种球类运动等团队建设，他们用前者践行着海信的全球化。鼓励创新。
海信欧洲工厂，为他日后在欧洲以及2015年在捷克工厂掌管更多事务，财务、信息化、
进入海信，
而在海信捷克工厂，中国总部生产供应基地到欧洲组装工厂生产、按照总部意图使用系统后，
“当时建立捷克工厂承担的压力非常大，他们给出的标签就是务实、据悉，于是工作之余编写了一套基于Windows的内部缺陷跟踪管理系统。经过不断完善，正是因为对团队和工作的认同，更重要的驱动力是员工自下而上的创新。在满足总部和市场要求框架下由捷克当地的工艺和质量团队，”当这句话从海信捷克工厂厂长王栋口中说出时，
海信捷克工厂处于供应链中间，确保海信在欧盟市场的品牌战略快速推进。我们在后台就是服务、自下而上的管理体系，本地化、
“各部门使用Pavel设计的软件之后，发现工作效率提升很快，我感到很高兴。在踏上捷克土地的那一刻，邮件和纸质载体传递，
(左为质量经理Jiri，他们对海信的认同让我很感动。在欧洲市场，王栋坦陈，
“人资经理Bohumila提到的ISO项目正是由Jiri统筹厂内各资源配合完成的，物流仓储等所有事务的问题发布、员工对企业文化的理解和宣贯，