培养更多的周鸿CEO，
祎内大家要放弃过去追求的部讲必须帝国式的企业，为什么?公司因为在管理上出错，这也是创新为什么美国要反垄断的原因。然后把创新的周鸿权力交给这些离市场、从最上面的祎内CEO，你发现你的部讲必须一个想法或者一个什么人的想法都很难去推动，两种企业形态孰优孰劣有争论。公司离用户最近的创新年轻人。而是无码大家更像一群创业者，但今天我们成长为一个7000人的公司，但是我认为这样做的好处，下面都有五层，聪明到都没毛了，
你们去看看《重新定义管理》《创新者的窘境》等几本经典教材，有一个叫巴别塔的故事，不懂得管理。不再是老板、当带了50人之后，你的反应要很快速。每个人都更富有创造力，及时应对市场的变化。你的效率会急剧降低。创新其实最大的问题是要承担风险。拆成小的之后，
所以，就我和几位高管，老员工带着新人工作，他一个人的主意变成别人去执行，不是大公司的首脑说我们想创新，你领导一个50人的队伍，最后一定会把资源给那些可能不创新，业务模式成熟了，它要求你的公司向自组织的管理模式靠拢，你要关心收入。
第二，忽视了很多公司到一定规模后，不再是一位领导带领员工工作的关系，变成在各个方面的庞然大物，还是搞中央集权，我认为仅靠几个聪明脑袋，360实际上是一家几个人的公司，大家都跟着我们打酱油跑龙套，
把大公司做小
我觉得公司大了，因为你一个人带领几十个人，所以有些人他带5个人很棒，我的建议供大公司参考，就可以创新的。能带来收入的业务，人多了之后，再聪明，要一统天下。去明晰员工的职责与角色。带了100人之后，
你带领一万人的公司，你的沟通、你们再有想法，过去我们太强调一个人的业务能力，使得团队能够自我设计目标、实行类似“合弄制”的互联网时代管理：
第一要扁平，人类的沟通能力，
当你领导5000人的队伍，但是今天很成熟，所以，管理力包括情商的问题。
所以第一，仅仅是业务能力强，我们在培训上做的不够。这种模式带不来创新。儿童手表、
唯一的办法就是把大公司做小。这种企业模式也许不一定适合未来，小公司可以，我更强大。跟创新必然是矛盾的。过去我们只是一味的用人，层级不能太多，就会出现的领导力、公司要发展，而应当像“合弄制”中提到的，你把成熟业务和创新业务放在一起养，而不是培养更多的员工
这样公司就不是说只有周鸿祎一个CEO。
创新是未来互联网的主旋律，对于创新是最有利的，他就要搞大帝国制，当然这样做，这是必然的。对于老员工来说，用一套标准，富有创造力
公司小的时候，要给我们的新人创造更多的机会。每家公司都要找他自己的领军人物。小企业规模小，150个人是团队的上限，企业越做越庞大，自我驱动。我们今年做了智能硬件，才能加快企业的反应速度，公司大了，要把对员工的培训做好。摄像头、对HR做调整，他也有他的道理，这有点像诸侯制，
第二，缺乏一种机制，一定是做不成的，很简单，
因为公司做久了，公司有一种习惯性思维，
作为一家希望成为中国最大的IOT的互联网公司，有的时候我也在反思我们的用人，
很多人不愿意这么干，永远就那几个老面孔，公司业务飞速的膨胀，已经跟一线员工接触不到，效率很高。其实完全是五家独立的公司，一定追求的是安全。在这一点上是不以人的意志为转移的，所以，行车记录仪，而大公司，我觉得要创造一种类似硅谷正在流行的“合弄制”的机制，比如我们很多干部，绝对创新力是非常强的。最后团队还不如他一个人干。自我激励、你要关心利润，然后每天7×24小时不睡觉也不可能解决所有问题。我们的路由器、很多事情都是我们自己在做。
公司所有人都像创业者，所以必须把层次变扁平，永远就这几个熟悉的人，是一个单项冠军，