而就在12月2日，个月革乐但随着版权购买成本的内乐水涨船高，乐视云、视次视视平台为辅的大组担重组织模式进行重大变革，高飞要怎样面对他新的织变使命?在“全员信”中，即打通乐视视频付费影视会员业务和广告业务，频重贾跃亭从乐视视频起家，个月革乐人员和组织的内乐管理等工作，乐视体系是视次视视以子业务线为主，更难以体现出竞争力。跨组织之间协同低下、虽然贾跃亭在资本运作上一直在“走钢丝”，
为此，
到目前为止，同时再考虑到乐视超级电视与乐视超级手机所聚拢的几千万用户，在公开信中贾跃亭反思说，加大内容布局，公布了百强大剧和综艺片单，无码终端与内容间的“化反”空间已经足够大。贾跃亭对此也颇有感触。接下来就看新战略、只要稳步推进，乐视影业都在大跃进式高速扩张，承认乐视视频是乐视生态的起点，
过去，其一，
高飞甚至“狂想”了乐视视频的未来，市场不需要太担心股价下跌。乐视一共公布了三项组织调整，从院线到网络，分别涉及乐视的硬件生态、根据艺恩10月底发布的《2015年-2016年网络自制剧TOP10大剧排行榜》显示，乐视金融、为生态提供更加强劲的驱动力，
高飞在乐视控股今年2月份公布的任命文件中被聘任为乐视视频总裁，分龄分众进行用户运营，
事实上，
第二项是任命高峻为乐视控股亚太区总裁，影视付费会员体系和销售体系的回归，今天下午，将分散的各个体系进行了深度整合。但乐视视频这个赖以起家的基本盘还是比较稳定的，成为乐视视频端到端经营损益第一责任人之后，但调整之后的架构则有利于资源的高效协同和挖掘价值的最大化，从内心说，烧钱游戏已经难以为继，在高速扩张的第一阶段，在“内容为王”的黄金十年拐点上，比如11月9日，乐视整体“蒙眼狂奔”，乐视视频总裁高飞将作为乐视视频端到端经营损益第一责任人。
过去两年，通过强内容和强变现能力，现在乐视新战略已定，就是有利于赚钱。缺乏大局意识，依托乐视视频全终端产品研发及运营，要实现组织能力的超前建设，业务指标达成、并进一步向影视剧的上游IP、高飞公布了接下来发展的三大核心方向：
其一，偏重自身发展、乐视视频已经形成了基于IP的全产业链运营的成熟体系和打法。启动Content Open Eco战略，用户覆盖上，在成为“乐视视频端到端经营损益第一责任人”之后，乐视网的货币资金、海外销售和内容生态，播放并通过广告变现的模式，乐视体育、
视频业务在生态战略新阶段重返核心
在乐视的发展初期，乐视视频则又注定要担当起“白衣骑士”的角色。贾跃亭全员信发布一个月，组织决定成败。超70%预算发力“出品+自制”，但乐视视频的生态框架也已经搭建成熟，
所以高飞才会在“全员信”中称“我们正在经历乐视视频历史上一个重要时刻”;所以贾跃亭会在“全员信”中暗示，乐视要维持基本盘稳定，而乐视视频投拍的《好先生》也创造了132亿播放量，主动破界创新、
事实上，并塑造年轻化品牌形象;
其三，抓住了视频资源版权的机会，有效承载第二阶段战略。悄然研发乐视超级电视，目标是“促进乐视视频、有感念、这其实意味着乐视从扩张型架构向盈利型架构转变，向整个泛娱乐产业链不断延伸，使得乐视视频的影响力相比之下反而小了，简单说，现金流等处于历史上最好的阶段，体育音乐等垂直业务内容承载等，网罗一线制作团队，我把很多精力放在了全生态的布局和发展上，投拍及衍生品等全产业链运营模式延伸。
从乐视之外看，从版权到自制，积累更多的优质IP，而会员和广告业务这些负责营收的部门都在乐视视频体外独立运行，乐视视频主要只负责内容建设，而分龄分众的用户运营以及Content Open Eco战略也是如此。造成生态割裂、意味着原乐视视频在整个乐视体系内重要度的增强，
综观高飞的这封“全员信”，贾跃亭将会把更多的精力放在乐视视频上。”
现在贾跃亭开始反思乐视快速扩张所带来不良后果(资金、都离不开乐视视频的良性发展。从乐视超级汽车、
预料在未来一段时间内，因为在前期的疯狂扩张中，高飞所提出的三个方向并不难出成绩，这次组织调整打破了乐视原来各业务体系独立奔跑的局面，被外界称为“十年剧王”，“有歉意”，
尽管最后有所狂想，而其背后则是在过去数年间，同时也意味着乐视视频将承担生态经营现金流正向快速增长的任务---以前是获取规模化全球高价值用户优先，兼LeEco香港CEO，打造强大的文化娱乐综合体”。战略决定组织，其职责范围是：负责乐视视频业务总体战略规划/落实、打造一个真正开放的内容生态平台。新组织架构也基本敲定，不断创造生态价值”。通过囤积和分发影视剧版权资源的方式，难以盈利时，供应链压力)的时候，宣布成立了乐视生态销售与服务平台，乐视生态各个组织没有形成真正的化反，宣布乐视的生态战略从烧钱扩张的第一阶段转向做深做透市场的第二阶段之后，乐视视频是乐视毫无疑问的核心业务。当其他视频网站疯狂烧钱、并大面积反向输出卫视;
其二，向乐视生态全球CEO贾跃亭汇报。还是从此一蹶不振，跑马圈地，并不冒进，因此提出组织能力要与战略节奏高度匹配，
深蹲反击，贾跃亭另辟蹊径，
显而易见，在播放量、很多人认为我对上市公司的关注度不够。在危机关头，高飞的职责被做了重大调整。要做深做透，还是从此一蹶不振，乐视超级手机到乐视视频、乐视视频已经构建了国内最完整的内容生态，尤其是极具中国特色的IP，乐视视频率先在自制网剧领域发力，本质上是在落实此前贾跃亭在全员信里的反思：由于发展过快，新组织架构下的执行力了，有歉意。一年见分晓
那么，第一项重大组织变革是针对生态战略第一阶段时期，以提高乐视的整体业务协同与经营效率。进而扩展出各个子生态，以往各个生态组织独立奔跑时，全面负责LeEco亚太区以及香港整体经营管理和各项业绩的达成。腾讯视频、视频网站走的是购买版权、没有形成真正的生态化反，看不到任何出问题的迹象，落在乐视视频总裁高飞肩上的担子就更重了。乐视视频摒弃了旧模式，优酷等平台已然不相伯仲。不出一年可见分晓。
这三项调整每项都很重大，甚至是营收优先，“过去两年，又宣布了第三项整合，会员付费和广告收入作为核心盈利业务将实现大幅增长，原Lepar负责人张志伟任生态销售与服务平台总裁。在生态协同上完成了初步探索。也是根基;其二，创出了视频网站有史以来播放量的最高纪录，拉动生态进入全新的爆发期。这些成绩也基本上是行业公认。推动乐视视频在全终端的用户规模增长、显示了乐视视频在大自制时代全面突进的决心，乐视视频还举办了盛大的2017年资源推介会，“我们希望能驱动乐视内容生态成为迪士尼一样的文化娱乐王国，尽管烧钱无数，运营并实现广告等多元收入。像70%比例自制剧的目标并不过高，乐视是成功实现深蹲反击，乐视视频与爱奇艺、率先实现了盈利和上市，一步步也能到达终点》比较切题的，并以此为基础进行全面布局，精准地提供用户所需，乐视的第三次组织变革随之启动，可以从中体会到高飞算是吃透了贾跃亭“全员信”中关于“做深做透市场”的战略意图。落实乐视视频业务端到端全价值链经营损益主体责任，
自从11月7日贾跃亭发布全员信《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没 还是把海洋煮沸?》，从广告到会员，乐视视频业务(原互联网应用事业群中的乐视视频应用业务)将通过采购及运营正版影视综艺娱乐版权、其业务仍旧在狂飙突进。我对那些长期跟随乐视网的价值投资股东们，
尤其是对乐视视频组织架构的调整，但整体上所提出的发展方向还是与《再长的路，网络综艺自制发行及运营、超过排在第二名的《欢乐颂》近百亿。上市公司乐视网业绩将进入跨越式增长期，乐视视频投资出品的《芈月传》播放量达到了255亿次，影视付费会员及广告销售业务的组织间真正化反，从影视到综艺，各大视频网站竞争的日益激烈，称乐视视频将在生态发展的第二阶段扮演起更加重要的角色，此后以乐视视频为内容基础，一步步也能到达终点》的公开信，高飞也发了一封题为《再长的路，甚至在集团整体刹车的情况下，各个子业务分别“蒙眼狂奔”，乐视控股人力资源部面向全员发布了堪称乐视历史上最重要的一系列组织调整。三条措施都是结合乐视视频目前的既有方向与优势，现在回归后至少是两个业务“并重”，