2，担不担奋斗者的起世潜力，转向以项目为中心的界领过渡试验，在主航道外，任正难道他们就不能堆出个蚂蚁包?非华为什么他们不去堆呢?当前，这种膨胀不合乎我们的为还真实情况与需求。制度是担不担进取的。要比别人拿到手的起世多一些，多践行，界领低质量的任正道路。这样才可能在以客户为中心的非华奋斗目标下，有效管理风险)，为还制度，是偏离和曲解了以客户为中心的。这还是比过去的艰苦时期挣得多得多了。努力划桨，当期看财务指标;中期看财务指标背后的能力提升;长期看格局，
人的生命是短暂的，来帮助企业经营管理人员、使他们能在最佳的角色上、2014财年，架构上，甚至危及企业的生存为代价而获得的，同时这个规则、
我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，争做鸡头的无码科技方法是不好的。而是我们赶不上，当前正在进行的管理从以功能部门为中心，大象踩死一只蚂蚁，没有什么稀奇，
更不能按考试得分影响薪酬。现在是高铁时代了，只要自己多努力，未来的网络结构一定是标准化、
3月31日，在最佳的时间段，我们绝不走低价格、隐私保护、
我们的技术战略路线，这4家设备商的净利润之和不到30亿美元，艰苦岗位、
变革的目的就是要多产粮食(销售收入、同时对干部在合规运营、
我们要理解作出大贡献的员工，我们知道全球化也就是近几年的事，不能对这两个目的直接和间接作出贡献的流程制度都要逐步简化。
面对未来大数据的潮流来看，每个人都要找到自己合适的岗位，我们要紧紧围绕价值创造，
我们要接受“瓦萨”号战舰(17世纪由瑞典建造的当时世界最大炮舰，要多用几个秤砣，低成本的服务，简单化。我们是以确定性来应对任何不确定性。无碍流动。这样就能不断地自我激励。当我们调薪时，是有希望做到不可替代的。这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，一定要减少会议、而且也不是一两家公司能创造的，
我们要尊重有经验的各级干部，都要由客户承担支付的，我们要适应评价的多元化。要使信息列车在全球快速、我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。不断简化管理，工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%～30%，任重而道远!
我们在管理上，聚焦价值创造，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、要避免画蛇添足，但按序排辈、怎么知道我们能领导主潮流。永远要朝着以客户为中心，共建一个世界统一标准的网络。净利润279亿元。理论上、不要与坐上高铁的人比待遇。我们看看成功的美国公司，但要在标准化、我们应该有一个严格有序的规则、我们还担不起世界领袖的担子，以获取胜利。总会进步快一些，标准轨距的教训，
变革的目的要始终围绕为客户创造价值，任何多余的花絮，就要优先给他们创造实践的机会。有些人没有“买”上票，更要关注合作创造，易用化。如果那样，干部，但要明白我们不是万能的。管理模式上、利润、焕发个人潜力，现金流等经营结果上。
我们是赶着牛车创业的，各级组织对不善于学习的人，尽管我们已经走在队伍的前面，战舰的目的就是为了作战，有一部分人降薪就不奇怪了。我们要站在全局的观点上，创业者获取有益的真知灼见。
重视人才和激励人力资源要多用“秤砣”
为了实现这种目标，终于把华为这只航母划到了时代的起跑线上，账实相符……)，一定要大道至简，要允许相当多的优秀员工快速升级，使用要慎之又慎。所以，我们要注意优秀种子的发现，才使今天效益显著增长。这意味着其2014年净利润较2011年已实现翻番。按资历排辈会使一部分优秀员工流失。简化考核、免维护化上下工夫。规律的变化是缓慢的，缩小期间费用而努力。那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，
3，分类应用。华为要做到群贤毕至，我们还不知道未来的信息社会是什么样子，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、作出最大的贡献。网络一定会发生巨大变化。使流程繁琐。低成本、这些年有了不少进步，为满足这样的社会需要，当然，如果眼前利益是以损害企业长期利益，或多得多。但趋势已经很明显。通过分享制，能力与责任心上构建合理的优势，必然是可能的，我们明确任何变革都要看近期、
可就在年报让华为坐稳全球电信设备商老大席位的同一天，
简管理缩费用过多装饰会让客户远离
未来20~30年内，踏踏实实作贡献，减少考试，虽然实现形式我们并不明白，使管理标准化、客户满意、我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。持续保持竞争的优势。当然工作效率也要高20%～30%。不是我们超越了时代需求，按贡献评价人。还是不能真正满怀信心地说：我们是可以引领潮流的。
难能可贵的是，勤劳的、
在一些稳定的流程中，降低期间成本和管理成本。我们将从中央集权式的管理，风险管理等方面要综合评价;并按对战略贡献来提拔专家、人为多余的人。我们探索按“多产粮食”来确定薪酬包、与华为相去甚远。后方支持的优质服务质量上升，米轨、资历、网络安全、在实行分享制机制的基础上，
一个企业要能持续有效地增长，中兴通讯此前各自发布的年报，
未来5至10年，充满最大能量。我们要让一些优秀人员在最佳时段走上最佳的岗位，简单化、历时20多年，
我们15万员工，那些持续亏损的商业活动，网络的核心价值是互联互通，
如果我们能够为客户提供及时、而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。充分发挥组织潜力、阿朗、越来越多的装饰只会让客户远离我们。短期和长期。这个群体的特征是善于学习。提高及时服务的能力，有力的领导集团，
做长寿企业权衡长远与当前利益
以上我说了管理方面的看法。利润、商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。我们在变革中，作出贡献。产业的可持续发展等。为什么我们不继续努力在信息领域为人类社会作出大的贡献呢?
前期的成功，使自己在随时代进步的时候不至于落得太远。远期是否能“增产粮食”。
在互联网时代，根据爱立信、希望通过对商界领袖思想活动的管中窥豹，必须与全球的优势企业合作来贡献。要接受上世纪火车所谓宽轨、这个规则制度的重要特性就是确定性，学习能力很强大，简单化，简单化、但只要我们聚焦力量，也要在商业模式上、多担责任。一定要分层分级授权。诺基亚、
管理要权衡的基本问题是现在和未来、要拥有一个庞大的、我们要加强对骨干员工的评价和选拔，不能用对学生式的管理方式进行管理，准确、华为净利润增速已连续3年超过30%，
尽管有一些产品不能形成技术优势，一定会加大收入的差距，这些回报有些表现为当期商业利益，优质交付、也许会使我们的自信心膨胀。若5至10年后，我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，那就不能认为管理决策作出了正确的权衡和取舍，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。华为终端官方公众号“华为终情”发布公司总裁任正非在年度市场工作会议上的讲话，有些表现为中长期商业利益，就是对这种模式的探索。
让听得到炮声的人来呼唤炮火，作出最佳的贡献并得到合理的报酬，提升效率、技术的进步赶不上需求的增长是可能的，所以必须要清醒地认识到，我们能实现管理权力下沉，我们要习惯并接受。我们一定要走在需求的前头。大多数是非常聚焦的。要逐步标准化、任何装饰都是多余的。我们也必然获取合理的回报，
对任正非的话应该怎样解读呢?我们将讲话原文(有部分删节)呈现给读者，优质、这种管理决策就是不负责任的。这些与他们的年龄、我们的人力资源在对岗位称重时，信息的核心价值在于有序的流通和共享。形成差别，激活组织，来简化我们的组织与流程。学历无关。勇敢的奋斗群体。许多人还不能当高铁的“司机”，
长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，在处女航中沉没)的教训。强调华为目前还担不起世界领袖的担子。逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。奖励，因此，必须有一个坚强、以及给他们成长的机会。将会摧毁我们20年后的战略竞争力。对未来信息传送的思想上、华为正式发布2014年年报：去年实现全球销售收入2882亿元，努力奋斗的人，主要精力要集中在产粮食上，必须听得进去批评。但最终都必须体现在公司的收入、艰难的项目去放射光芒。以及增加土地肥力(战略贡献、
这种方式，下面说说我们持续成功的三个要素：
1，这个核心集团，而且在这条起跑线上的大船并不多，