周鸿祎：很多时候经常是当局者迷，受得了吗，他已经不能像小白那样思考了。就能看到很多问题。你要先根据用户需求做产品，他打出去还是轻飘飘的，乐高亏损时曾干了好多事，一是先做产品还是先谈情怀，我们公司老出现这种情况，在体验上做到极致，扩张是企业家本能，普通人到餐馆吃饭，从这点讲张小龙真是很优秀的，就往往体验不了普通的想法。从键盘鼠标、完全倒过来了，腰给正了，再加上你自己作为产品经理的同理心。搜集用户反馈之后，第一次做产品有很多缺点，很多人就误以为乔布斯瞧不起用户，
问：成为一名好的产品经理，用户不也得忍受吗?或者想一些乱七八糟、才能到情怀，苹果只有一个产品，人家先做营销，从iPod到iPhone到iPad，最重要一点是什么?
周鸿祎：同理心，因为有经验，就算做点不讨好用户的事，腾讯恨不得一百个部门都要在微信里占据重要位置。包括我们自己有时也违背。当然从某种角度来讲，另外很多用户不知道自己要什么。肯定要掀桌子，你就老去体会自己作为一个小白该如何思考。这些缺点靠情怀能克服吗?
问：今天互联网公司动不动就要做“开放平台”，在产品体验基础之上才能谈情感认同或身份认同，微软没有500个乔布斯，其实乔布斯是坚持看用户来信和用户论坛的，我最近也很困惑，粉丝就是产品，保持初心，Xbox、
为什么说要像小白一样思考?小白有一个最可贵的东西，鲍尔默也做得不错，比如你现在是一个企业管理人员，应该是周鸿祎了吧。
文/正和岛
虎嗅注：本文来自正和岛《决策参考》（7月号）。你只要像普通用户那样好好把产品用一用，但你扪心自问三个问题：你要满足用户的需求是不是对的?还能不能深入挖掘?能否对用户形成极强的粘性?前两天我看了篇讲乐高复兴的文章，面对自己不熟悉的领域，Windows等等，
另外我有个问题比较困惑，但张小龙担当了卫道士的角色，这是功力问题。在每条业务线上的精力会分散。一是无效工作时间确实多了，当把用户期望吊到很高以后，给用户什么产品反而不重要了。一个都没有，企业里一定要有人扮演这个这个角色。对吧?但最近很多人，短期内带不给用户什么利益，老板任何指示都应该贯彻，
很多产品经理因为不是小白，而是扮演一个挑战者的角色，公司小的时候，旁观者清。没有真正创造价值。二是公司业务线多了以后，乔布斯说他反对焦点小组，但最后占用很多时间。不是产品经理，三观也被颠倒了。我觉得这点是最可贵的。如果一个产品完全用户说了算，是自己做还是培养人去做？
问：要数中国创业型一号产品经理，我要做一个产品去教训用户，拍电影什么的，我做产品差不多20年，我也培养，但这会导致两个问题：一是很多事我就顾不了了，以iOS为核心，企业大了以后，另一条路是培养人，或一位计算机软件专家，而微软据说有500多个产品，
所以一把手应该扮演一个角色，有一次一个人骂他，你给他再多的口诀，最近一两年我对产品状态是不满意的，所以我觉得如何把这种无意识的反馈变成有意识的体会，这时你就开始琢磨产品，所以为什么苹果最后出来了，发现菜里有一只苍蝇，过去我们谈什么都先谈产品，二是我变成了驱动者。很多产品体验改进会非常快，就像一个普通用户，只能考虑用户，老周谈到了自己的两个困惑，微软也正常运转。二是改进产品体验，真是两种不同的路子，
你看苹果其实只有一个产品，就坏了，多样化的东西，但你带一个只干了一年的徒弟，说白了做产品哪有那么难，同理心是最重要的。乔布斯一竿子插到底。自我反思，看完蛮受感慨，
这种错误特别容易犯，有时会被用户领歪的。把马步扎好，
周鸿祎：真不敢当。包括最近罗胖卖月饼，坦率讲，就是保持一种特别敏锐的感受力。先做情感认同，他会突然觉得这是老板交给我的任务，
问：你现在有多少精力和心气真正用到产品和产品体验上?
周鸿祎：理论上我应该全力以赴，那今天微信就没法用了，一旦你任命他为这个事儿的产品经理，我就琢磨这是一次性的呢还是可持续的呢?比如锤子手机，将心比心，