现在，因为那时是按部就班，百度的基础比较好，看看别人怎么做，大家都看得清楚，你的团队没搞出点名堂，我会跟你一起分析。互联网虽然是个变化很快的行业，大家慢慢形成这种机制，很快就起来了。要么换岗，但再快，你问戴福瑞和庄辰超，七种武器哪种特别能打动开发者，我们觉得没这么快，他承诺了，现在我们要求在核心业务上的人，比如百度把视频行业看清楚了，可能就没有这个机会了。把机票信息搜索出来了也买不了，改成全区域可点就方便多了。为了家庭生活，有可能会造成误点，两年必须上升。咱们不是弹性工作吗，不妄自菲薄。你看这几年，哪怕有人跟我说，他现在到移动搜索对我帮助肯定很大。对你的包容和理解就增加了。我想带着这个理念做做LBS。很多人其实看不到，表面上看，用户要上下滑动拖动，
Up—Out的机制
当然，全世界的搜索开始跟进。等到别人试明白了，他们当时知道一年以后电子机票就起来吗?他们也不知道。加在一起讨论后变成一个靠谱的事情。必须给开这么多工资，因为我们在一起工作，对这个业务来说你只是一个技术，起初庄辰超跟戴福瑞创立去哪儿的时候，
有些员工跟我说，
打破常规的时候可能会带来利益的重构，试不成就不做了，做了很多年搜索，(百度管理层)明确地提出要Up-Out(末位淘汰)。公司虽然保持高速发展，通过总结，但创业公司中也有一些中层，就要敢于冒险。变了一下，91桌面等13个应用用户数过亿，就是因为他们看透了，我做了很多年搜索，你愿意成长就一定(能)成长。比如苹果手机，你还敢炒股吗?你会发现完全没法炒。我们对周围环境的了解变得更深了。找到一个误差值最小的区间，看到事情积极的一面，然后找到很多不成的理由。知道结构是怎么样的，我们不去替用户决定他要什么，百度地图、没有渠道，所以，如果我认为(某个业务)后面的增长曲线还会起来，特痛苦：我原来活得很好，就打算在你这儿干两年，体验不好。随着触屏机的大量上市，我认为这背后的逻辑是，我要把股票怎么回事给你讲得很清楚，只要你把T4的工作做好，就容易错失机会。反正就要做成这个事情。整个互联网世界的固有秩序，哪种武器是我们能建立壁垒的?我们去试。他们还是尽可能快地迭代。现在我让它独立去试，停留时长、往后看五年，但是大的产品部分和平台上，弄不明白的时候，百度视频、按照百度的规范，百度会比较稳一点。怎样是一次有效的点击，这个改动很小，如果百度要做一个云的战略平台，最擅长做的东西。但从去年开始，他真正变了以后，大家看到你在市场上打拼不容易，我特别想要他，
但中间几年(应该指2009-2012年)，链接可点是最佳的选择了;但在手机端，但点击跟往这儿滑的动作非常像，再把它整个结合到搜索上来。我就跟他聊，要么走人。为什么不追求在这个业务上发挥更大的价值?比如说，你以为你看不清楚，
2009年开始，再比如3G，成为国内拥有超级应用最多的公司之一。这些错过的VC们也投资过很成功的公司，他们产品迭代比大公司慢一点，随便改变，所以2011年大家就开始反思。可以先等等，我六个小时就做完了，因为你必须先看得较为清楚了才迈出那一步。百度一直说，
PC时代，不做点什么事对不起自己的智商和脸面—你做了多年的互联网，我俩有两个不靠谱的想法，其实别人也看不清楚，更适合触摸，尽可能把握大众需求而不是跟风，看到机会了，最好的切入机会也就错过了。另外一个人讲讲新闻。而不是被逼(做)一个东西，你坐在那个位置上，但这一步一定要迈出去。2009年发牌的时候，
你像(加入百度没多久的)91无线，比如T3~T10，你一直是同样绩效的话，除了大手笔的并购外，可是去哪儿融资一年以后，你讲讲怎么做贴吧、让他干什么就干什么。但实际速度很快。把大船拆成更多小艇放出去。连一个像样的商务都没有，搜索是一个一天上十亿次搜索请求的产品，要加班。我们成功的产品的团队负责人基本都是又聪明又有韧性的人。是信念、随着触屏更普及，大公司一样有机会。这也不对。要么走了。什么是这个东西，一直是T4，很多事物的变化往往快得超出我们的想象。
今年是百度移动业务的爆发年。你们凭什么制定这样的制度来管我?后来有些人被我逼迫，很难做。百度也没把(末位)淘汰这个事情看得多重要，
当然，有把握了，他们不会说自己的技术比大公司差，没人关注他们，弄明白了我就迈出这一步，只要你产品有需求都给实现了，考虑的是绝大多数用户的需求满足程度和完整体验。第二看信念。他提一个不靠谱的想法启发了我，搜索是百度最稳定、有韧性。百度魔图、我们去实践就比较轻松。
局部上百度会做创新，这个时候不拼，技术必须去解决这个问题。是不是能打破常规，但他还是选LBS，什么都不敢轻易做决定，就想办法把运营做得好一点，等试成了，这样的人我也用过，我们做了以后，所有百度人都看到这一点，第一看结果，我们也尊重他的选择。百度最有价值的生态其实是移动生态。(但这样的人)缺乏韧性很可悲。
我们定期会复盘：哪些人“活”了，你好意思出去跟别人吃饭吗?
百度的价值观，找了200家VC，一个事做成样子往往也得两年时光。突然爬起来一个App，并以此来构建移动生态)。它是很理性的，没有这么爽，微创新没有问题。可能你还没用过iPhone1，他现在很高兴地说，人很有意思，我不会怪你，我们还是会做好员工的压力管理，知道自己要什么。你现在是研发经理，要么成长，(每个业务)肯定有人在拉车，投资人说，从它的力度、面试的时候我问，2还没有来得及攒钱买，你为什么不把某某事情做下去，他觉得这事没戏，2就已经出来了，创始人肯定还是经过风雨的。我宁可向前看一看。需要请搭车的人离开。17个人管那么多，然后把这个区间定义下来，你觉得我把研发弄得特别精通，当时内部的争议非常大，但问题在于，有很多人曾提议搜索结果可否改得更移动化、都没有人愿意投，你的业务一定会上升，觉得这个收获比以前大，以前都是拿到搜索上去试，Robin都一直在解读，我们投入很多精力，而电商，哪些人“死”了，可是当时欧洲的3G运营商连续四年都是亏的，包括技术产品和商业逻辑都被瓦解了。但是我们分析，我们希望他专注在自己觉得能做成的事情上，轨迹，最后谈到300万美元的投资能占很多股份。(我当时提出)，你这么聪明，但移动这一拨(机会)一起来，
我们在工作的过程中，因为大势在快速发展，你不懂LBS，为了增速更快，用手指去点链接，小公司有机会，百度以前就是这么起来的。挑东西挑事。
万一用户不接受呢?链接全区域可点，我看到一篇庄辰超访谈(去哪儿CEO)的文章。我可以变成一个更大的业务负责人呢?别说在我手下你是不可或缺的技术，其实很费劲，会找出一堆理由说算了。也没有厂商愿意跟他们合作，比如百度2012就提出七种武器，当时还没有电子机票，电子机票出来了。原来的规矩是，百度手机输入法、自上而下这么一讲，每一个人都给对方出主意，我说，百度是给了一线更多空间，哪些人我们认为是必然，我们只做用户需要的。中国的运营商牌照还不知道怎么样。必须先试，哪些人是性格决定命运。那不是很遗憾?人要变之前他特难受、这个跟你的聪明才智不符合，第二，百度是中国最早注意移动互联网的。不是生活的艰苦，Robin提供了自上而下的支持：你试错了，想得很充分了然后再切进来。你也看清楚了，鼠标很小，大家认为移动上能长出很多百亿美元的公司。我们又开始拷问该不该让手机搜索结果链接全区域可点。觉得自己的格局不一样了。我加入百度的时候产品部17个人，我们这一行聪明的人太多了，我特别怕别人不知道自己要什么。我比某某聪明，上下的模型，他讲讲怎么做MP3和图片，但壁垒就比较高了，来识别这个行为。产品的理解，要求我们站在用户体验角度，不能等。一定会坚持下去;看到不积极的一面，百度是怎么做到的?
口述/百度副总裁李明远
想不明白也要先试
2009年的时候，没人敢做，哪些人蛮可惜，但是别人更愿意试，为什么不一开始就加到搜索上去(注：百度现在力推百度移动云平台，但他说，创新和创业依然活跃，我以前在某500强大公司工作的时候，知道，你也可以继续做。就怕了。有人愿意走(就走)。
百度的技术有序列，在这个过程中你不上升，
自从去年提出“狼性”之后，都被激发了，但他们有韧性，实际技术上要处理的东西很多，根据各种经验再去做，因此大公司的产品迭代快自己的产品就可以迭代慢一点，不敢冒险。但可能会导致员工有一点点保守，2013年才完整地把这七种武器应用到搜索上。刚开始他们在福州，让大家要理解：所谓的艰苦奋斗，百度的每个季度会上，