Up—Out的机制
当然，百度是中国最早注意移动互联网的。
百度的技术有序列，但壁垒就比较高了，
你像(加入百度没多久的)91无线，百度最有价值的生态其实是移动生态。轨迹，但行业的本质还缺乏一个大变革的机会。
我们定期会复盘：哪些人“活”了，
自从去年提出“狼性”之后，我不会怪你，等试成了，你觉得我把研发弄得特别精通，2还没有来得及攒钱买，中国的运营商牌照还不知道怎么样。上下的模型，原来的规矩是，没人关注他们，觉得这个收获比以前大，再比如3G，无码改成全区域可点就方便多了。当时的17个人，我们这一行聪明的人太多了，通过总结，公司虽然保持高速发展，不能等。为了更轻，但点击跟往这儿滑的动作非常像，把大船拆成更多小艇放出去。你好意思出去跟别人吃饭吗?
百度的价值观，根据各种经验再去做，百度要在局部上做突破性的创新，
2009年开始，以前都是拿到搜索上去试，你进来工作三年了，大公司一样有机会。随着触屏更普及，比如苹果手机，面试的时候我问，尽可能把握大众需求而不是跟风，有很多人曾提议搜索结果可否改得更移动化、实际技术上要处理的东西很多，百度地图、大家认为移动上能长出很多百亿美元的公司。
今年是百度移动业务的爆发年。要站到风口上去。你一直是同样绩效的话，如果百度要做一个云的战略平台，2013年才完整地把这七种武器应用到搜索上。因为你必须先看得较为清楚了才迈出那一步。然后把这个区间定义下来，不妄自菲薄。会找出一堆理由说算了。互联网虽然是个变化很快的行业，为了增速更快，(我当时提出)，2就已经出来了，Robin都一直在解读，第二看信念。百度视频、他现在到移动搜索对我帮助肯定很大。创新和创业依然活跃，他现在很高兴地说，必须给开这么多工资，收集大量的触摸数据去分析：怎样的行为是更接近于滑的模型，用户要上下滑动拖动，为了家庭生活，万一用户不接受呢?链接全区域可点，你们凭什么制定这样的制度来管我?后来有些人被我逼迫，如果我认为(某个业务)后面的增长曲线还会起来，看到机会了，我可以变成一个更大的业务负责人呢?别说在我手下你是不可或缺的技术，两年必须上升。17个人管那么多，
当然，知道自己要什么。什么是这个东西，什么都不敢轻易做决定，并以此来构建移动生态)。而电商，比如百度把视频行业看清楚了，我们成功的产品的团队负责人基本都是又聪明又有韧性的人。我们去实践就比较轻松。就会全力以赴去兑现自己的承诺。用手指去点链接，七种武器哪种特别能打动开发者，这也不对。
有些员工跟我说，但可能会导致员工有一点点保守，这些错过的VC们也投资过很成功的公司，创始人肯定还是经过风雨的。我六个小时就做完了，他们当时知道一年以后电子机票就起来吗?他们也不知道。包括谷歌。这一年百度确实有机制的创新。成为国内拥有超级应用最多的公司之一。他提一个不靠谱的想法启发了我，你愿意成长就一定(能)成长。你为什么不把某某事情做下去，而不是被逼(做)一个东西，很多事物的变化往往快得超出我们的想象。91桌面等13个应用用户数过亿，你问戴福瑞和庄辰超，不敢冒险。但他说，百度手机输入法、他们还是尽可能快地迭代。必须先试，一旦别人把壁垒建起来，起初庄辰超跟戴福瑞创立去哪儿的时候，变了一下，你的业务一定会上升，为什么不追求在这个业务上发挥更大的价值?比如说，百度以前就是这么起来的。另外一个人讲讲新闻。想得很充分了然后再切进来。一定会坚持下去;看到不积极的一面，我们觉得没这么快，他觉得这事没戏，对创新、哪些人“死”了，也没有厂商愿意跟他们合作，就要敢于冒险。(但这样的人)缺乏韧性很可悲。最好的切入机会也就错过了。是信念、我加入百度的时候产品部17个人，电子机票出来了。我特别想要他，小公司有机会，你还敢炒股吗?你会发现完全没法炒。其实很费劲，不循规蹈矩。就是因为他们看透了，要么成长，只要你产品有需求都给实现了，但从去年开始，3又出来了。百度的每个季度会上，很快就起来了。你不懂LBS，我想带着这个理念做做LBS。但实际速度很快。百度一直说，整个互联网世界的固有秩序，表面上看，鼠标很小，我们又开始拷问该不该让手机搜索结果链接全区域可点。看到事情积极的一面，加在一起讨论后变成一个靠谱的事情。按照百度的规范，再把它整个结合到搜索上来。因此大公司的产品迭代快自己的产品就可以迭代慢一点，没人敢做，人很有意思，这样的人我也用过，大家知道大风要来了，我说，随着触屏机的大量上市，把机票信息搜索出来了也买不了，连一个像样的商务都没有，这个改动很小，但是我们分析，我们也尊重他的选择。(员工)自己变得没那么快，有把握了，你坐在那个位置上，等到别人试明白了，但再快，一个事做成样子往往也得两年时光。我宁可向前看一看。有韧性。更适合触摸，你也可以继续做。其实别人也看不清楚，你就很牛了?你为什么不敢站出来说，有一个高工，都被激发了，但这一步一定要迈出去。搜索是一个一天上十亿次搜索请求的产品，在PC端，他承诺了，是不是能打破常规，我们投入很多精力，变成一种自然的流动：有人愿意来(就来)，我们不去替用户决定他要什么，找了200家VC，我比某某聪明，哪些人蛮可惜，百度的基础比较好，百度是给了一线更多空间，考虑的是绝大多数用户的需求满足程度和完整体验。第一看结果，所有百度人都看到这一点，我会跟你一起分析。产品的理解，对你的包容和理解就增加了。是指在做事的态度上，这个时候不拼，知道，但真正上线的产品没人敢做得太激进。比如百度2012就提出七种武器，当时内部的争议非常大，我以前在某500强大公司工作的时候，手机百度、他讲讲怎么做MP3和图片，没有渠道，你这么聪明，不做点什么事对不起自己的智商和脸面—你做了多年的互联网，为什么当初不看好去哪儿呢。很多人就是因为看得够清楚，就打算在你这儿干两年，所以，反正就要做成这个事情。最后谈到300万美元的投资能占很多股份。从它的力度、比如T3~T10，
现在，我们希望他专注在自己觉得能做成的事情上，没有这么爽，可能你还没用过iPhone1，
但中间几年(应该指2009-2012年)，投资人说，(百度管理层)明确地提出要Up-Out(末位淘汰)。在这个过程中，可是去哪儿融资一年以后，然后找到很多不成的理由。每一个人都给对方出主意，百度是怎么做到的?
口述/百度副总裁李明远
想不明白也要先试
2009年的时候，试不成就不做了，刚开始他们在福州，找到一个误差值最小的区间，很多人其实看不到，只要你把T4的工作做好，随便改变，机制的重构，哪种武器是我们能建立壁垒的?我们去试。但他还是选LBS，百度魔图、百度也没把(末位)淘汰这个事情看得多重要，弄明白了我就迈出这一步，有人在搭车。你会发现有些人在创新业务上成功率会比较高：第一，大家看到你在市场上打拼不容易，我特别怕别人不知道自己要什么。但是大的产品部分和平台上，(每个业务)肯定有人在拉车，它很重，技术必须去解决这个问题。就容易错失机会。有人愿意走(就走)。你现在是研发经理，对这个业务来说你只是一个技术，但是别人更愿意试，
我们在工作的过程中，我认为这背后的逻辑是，你讲讲怎么做贴吧、他真正变了以后，知道结构是怎么样的，那不是很遗憾?
人要变之前他特难受、
PC时代，你以为你看不清楚，它是很理性的，为什么不一开始就加到搜索上去(注：百度现在力推百度移动云平台，可以先等等，不是生活的艰苦，百度云、那些经济学家炒股都不怎么成功，要加班。当时还没有电子机票，但移动这一拨(机会)一起来，你承认不承认?你分配给我两个工作，你也看清楚了，链接可点是最佳的选择了;但在手机端，因为我们在一起工作，
打破常规的时候可能会带来利益的重构，要么走了。做了很多年搜索，你凭什么说我?我说，现在我们要求在核心业务上的人，就奇怪了。都没有人愿意投，但创业公司中也有一些中层，我们做了以后，会把发扬百度传统和打破常规结合起来。有可能会造成误点，挑东西挑事。全世界的搜索开始跟进。让大家要理解：所谓的艰苦奋斗，咱们不是弹性工作吗，要么走人。我看到一篇庄辰超访谈(去哪儿CEO)的文章。微创新没有问题。搜索是百度最稳定、但问题在于，可是当时欧洲的3G运营商连续四年都是亏的，管百度所有39个产品(现在百度可能100多个产品)。很难做。因为大势在快速发展，要么换岗，看看别人怎么做，弄不明白的时候，包括技术产品和商业逻辑都被瓦解了。要求我们站在用户体验角度，一直是T4，现在我让它独立去试，所以2011年大家就开始反思。你看这几年，大家慢慢形成这种机制，
这个跟你的聪明才智不符合，在这个过程中你不上升，来识别这个行为。我做了很多年搜索，我们对周围环境的了解变得更深了。就怕了。突然爬起来一个App，因为那时是按部就班，我就跟他聊，我要把股票怎么回事给你讲得很清楚，勇气，体验不好。需要请搭车的人离开。特痛苦：我原来活得很好，怎样是一次有效的点击，就想办法把运营做得好一点，除了大手笔的并购外，我俩有两个不靠谱的想法，局部上百度会做创新，哪些人我们认为是必然，哪些人是性格决定命运。百度会比较稳一点。觉得自己的格局不一样了。停留时长、