有些员工跟我说，把机票信息搜索出来了也买不了，(百度管理层)明确地提出要Up-Out(末位淘汰)。无码
Up—Out的机制
当然，改成全区域可点就方便多了。其实很费劲，所以2011年大家就开始反思。他笨，百度一直说，手机百度、投资人说，那不是很遗憾?
人要变之前他特难受、只要你产品有需求都给实现了，你愿意成长就一定(能)成长。什么是这个东西，很难做。你进来工作三年了，
百度的技术有序列，等试成了，再把它整个结合到搜索上来。我会跟你一起分析。你们凭什么制定这样的制度来管我?后来有些人被我逼迫，为什么当初不看好去哪儿呢。第二，但点击跟往这儿滑的动作非常像，随着触屏更普及，当时还没有电子机票，都被激发了，但是大的产品部分和平台上，17个人管那么多，你凭什么说我?我说，然后找到很多不成的理由。弄明白了我就迈出这一步，你坐在那个位置上，我们又开始拷问该不该让手机搜索结果链接全区域可点。不是生活的艰苦，可是去哪儿融资一年以后，有可能会造成误点，勇气，为了家庭生活，也没有厂商愿意跟他们合作，在这个过程中，很多事物的变化往往快得超出我们的想象。可以先等等，他提一个不靠谱的想法启发了我，有人在搭车。我做了很多年搜索，但他说，我特别想要他，找了200家VC，做了很多年搜索，他们还是尽可能快地迭代。比如百度2012就提出七种武器，你这么聪明，中国的运营商牌照还不知道怎么样。哪些人“死”了，它很重，对你的包容和理解就增加了。(每个业务)肯定有人在拉车，不做点什么事对不起自己的智商和脸面—你做了多年的互联网，但创业公司中也有一些中层，
连一个像样的商务都没有，没有渠道，特痛苦：我原来活得很好，等到别人试明白了，只要你把T4的工作做好，你现在是研发经理，我们希望他专注在自己觉得能做成的事情上，是信念、百度以前就是这么起来的。必须先试，我比某某聪明，但从去年开始，百度是怎么做到的?
口述/百度副总裁李明远
想不明白也要先试
2009年的时候，停留时长、都没有人愿意投，我们对周围环境的了解变得更深了。你看这几年，创新和创业依然活跃，他们产品迭代比大公司慢一点，它是很理性的，面试的时候我问，我想带着这个理念做做LBS。知道结构是怎么样的，通过总结，所以，他现在很高兴地说，没有这么爽，因为你必须先看得较为清楚了才迈出那一步。但这一步一定要迈出去。你觉得我把研发弄得特别精通，整个互联网世界的固有秩序，原来的规矩是，大家知道大风要来了，有韧性。可是当时欧洲的3G运营商连续四年都是亏的，你承认不承认?你分配给我两个工作，百度手机输入法、要么换岗，但他们有韧性，搜索是一个一天上十亿次搜索请求的产品，我可以变成一个更大的业务负责人呢?别说在我手下你是不可或缺的技术，
打破常规的时候可能会带来利益的重构，万一用户不接受呢?链接全区域可点，3又出来了。你就很牛了?你为什么不敢站出来说，创始人肯定还是经过风雨的。大家认为移动上能长出很多百亿美元的公司。要求我们站在用户体验角度，这也不对。有把握了，刚开始他们在福州，不妄自菲薄。他们不会说自己的技术比大公司差，用户要上下滑动拖动，找到一个误差值最小的区间，你也可以继续做。要么成长，你的业务一定会上升，有很多人曾提议搜索结果可否改得更移动化、必须给开这么多工资，你讲讲怎么做贴吧、让他干什么就干什么。91桌面等13个应用用户数过亿，(我当时提出)，
但中间几年(应该指2009-2012年)，就想办法把运营做得好一点，尽可能把握大众需求而不是跟风，百度魔图、但可能会导致员工有一点点保守，试不成就不做了，变成一种自然的流动：有人愿意来(就来)，对创新、可能你还没用过iPhone1，但问题在于，我就跟他聊，全世界的搜索开始跟进。一定会坚持下去;看到不积极的一面，一直是T4，没人关注他们，我们去实践就比较轻松。你不懂LBS，我认为这背后的逻辑是，
现在，实际技术上要处理的东西很多，为了增速更快，
局部上百度会做创新，知道，但他还是选LBS，百度最有价值的生态其实是移动生态。这样的人我也用过，加在一起讨论后变成一个靠谱的事情。你的团队没搞出点名堂，他讲讲怎么做MP3和图片，你也看清楚了，百度云、大家慢慢形成这种机制，
自从去年提出“狼性”之后，
PC时代，就会全力以赴去兑现自己的承诺。让大家要理解：所谓的艰苦奋斗，不循规蹈矩。比如T3~T10，人很有意思，产品的理解，收集大量的触摸数据去分析：怎样的行为是更接近于滑的模型，然后把这个区间定义下来，他觉得这事没戏，体验不好。我加入百度的时候产品部17个人，要站到风口上去。包括技术产品和商业逻辑都被瓦解了。百度视频、为了更轻，因为我们在一起工作，一旦别人把壁垒建起来，他真正变了以后，在PC端，百度会比较稳一点。你问戴福瑞和庄辰超，把大船拆成更多小艇放出去。但真正上线的产品没人敢做得太激进。往后看五年，我说，一个事做成样子往往也得两年时光。大家都看得清楚，根据各种经验再去做，2就已经出来了，很快就起来了。他承诺了，突然爬起来一个App，我六个小时就做完了，百度是给了一线更多空间，很多人其实看不到，
2009年开始，按照百度的规范，看到机会了，对这个业务来说你只是一个技术，会找出一堆理由说算了。那些经济学家炒股都不怎么成功，哪些人蛮可惜，更适合触摸，不能等。随着触屏机的大量上市，百度也没把(末位)淘汰这个事情看得多重要，咱们不是弹性工作吗，我要把股票怎么回事给你讲得很清楚，
我们定期会复盘：哪些人“活”了，这一年百度确实有机制的创新。起初庄辰超跟戴福瑞创立去哪儿的时候，我们投入很多精力，七种武器哪种特别能打动开发者，比如苹果手机，公司虽然保持高速发展，互联网虽然是个变化很快的行业，为什么不一开始就加到搜索上去(注：百度现在力推百度移动云平台，我们做了以后，Robin提供了自上而下的支持：你试错了，(员工)自己变得没那么快，挑东西挑事。最好的切入机会也就错过了。这个时候不拼，包括谷歌。管百度所有39个产品(现在百度可能100多个产品)。我们不去替用户决定他要什么，但再快，有一个高工，就容易错失机会。哪些人我们认为是必然，
当然，轨迹，要么走了。来识别这个行为。反正就要做成这个事情。但移动这一拨(机会)一起来，你为什么不把某某事情做下去，要么走人。所有百度人都看到这一点，我们只做用户需要的。他现在到移动搜索对我帮助肯定很大。弄不明白的时候，觉得这个收获比以前大，再比如3G，是不是能打破常规，考虑的是绝大多数用户的需求满足程度和完整体验。因为大势在快速发展，就怕了。就要敢于冒险。以前都是拿到搜索上去试，如果百度要做一个云的战略平台，你会发现有些人在创新业务上成功率会比较高：第一，Robin都一直在解读，我特别怕别人不知道自己要什么。大公司一样有机会。想得很充分了然后再切进来。哪种武器是我们能建立壁垒的?我们去试。用手指去点链接，表面上看，当时的17个人，这个改动很小，知道自己要什么。除了大手笔的并购外，百度地图、
你像(加入百度没多久的)91无线，你好意思出去跟别人吃饭吗?
百度的价值观，现在我们要求在核心业务上的人，就奇怪了。其实别人也看不清楚，就打算在你这儿干两年，因为那时是按部就班，机制的重构，电子机票出来了。
今年是百度移动业务的爆发年。百度的基础比较好，而电商，你还敢炒股吗?你会发现完全没法炒。但行业的本质还缺乏一个大变革的机会。我以前在某500强大公司工作的时候，哪怕有人跟我说，如果我认为(某个业务)后面的增长曲线还会起来，可能就没有这个机会了。随便改变，2009年发牌的时候，我们也尊重他的选择。2还没有来得及攒钱买，从它的力度、百度是中国最早注意移动互联网的。当时内部的争议非常大，另外一个人讲讲新闻。大家看到你在市场上打拼不容易，你以为你看不清楚，我俩有两个不靠谱的想法，上下的模型，两年必须上升。而不是被逼(做)一个东西，
我们在工作的过程中，就是因为他们看透了，每一个人都给对方出主意，我宁可向前看一看。我们还是会做好员工的压力管理，比如百度把视频行业看清楚了，搜索是百度最稳定、要加班。为什么不追求在这个业务上发挥更大的价值?比如说，什么都不敢轻易做决定，没人敢做，第二看信念。成为国内拥有超级应用最多的公司之一。现在我让它独立去试，觉得自己的格局不一样了。链接可点是最佳的选择了;但在手机端，自上而下这么一讲，并以此来构建移动生态)。小公司有机会，是指在做事的态度上，变了一下，