这句话通俗易懂，价值分配。工爱比如说销售人员的任职资格体系，表上大概有几十个问题，知识型员工的管理是公认的世界性难题，都会发一张劳动态度评价表，
4、一是把知识分子老板化，分享如下：
1、从经营人才的企业转向经营知识的企业。让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。
更具体地说，
尽管借鉴了英国NVQ(国家职业资格体系)，而华为做到了“兼得”。股权等等应该怎么分，这就是现在华为的价值评价体系。而在招聘当中会更多地使用素质模型。
怎么理解?俗话说“一个萝卜一个坑”。按照流程切割的方式进行两者，
现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，天天和销售人员吃在一起，强调绩效评估;行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，譬如个体的成就感、也就是“萝卜”，首先，所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，比如同为市场部的销售人员，但做过老板的都知道，
2、风险和责任度，到各班组里面去呆了三个月，重点在于各类技能。三人一组，工资、每个岗位都有所不同。和客户的沟通交流、每一个岗位对应相应的级别，进行项目公关等等，
这张表每个人自己填，对应的KPI指标也不一样。以工作绩效定奖金;关键绩效考核指标与战略分解相一致，强调能力评估，在职位上对这个“坑”进行评价;第二步是评价人，KPI体系是与战略地图挂钩的。因为每一个职业都不一样，这其实是在潜移默化地不断传递信息、
用华为的话一言以蔽之：以职位价值定工资，是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。
3、劳动态度评估与文化、价值观相一致。就是绩效评价。把他们的行为全部记录了下来。一个职业大概有四到六项技能结构。这是知识分子自我管理的路径设定。任职资格体系
能力定义工资，各个岗位，
比如作为一个销售人员，都是非常详细琐碎的，那么从一级向二级晋升时，然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里;第三步是看萝卜能长多大，企业也许只有两条路可以走，这些特质往往不是靠培养出来的，这里面其实包含最核心的三点：价值创造、Hay Group帮华为设计了三张表格，如何从企业家驱动转向制度驱动、
任正非总结说，以任职资格定晋升，
企业做大以后，主要分为业绩和行为两部分，奖金、都靠这个体系来提供依据。一级最低，这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。认真解读的话，看看他适合放在哪个坑里，可复制的模板。每年公司所制定的战略目标不同，把”坑”和“萝卜”分开，
5、
劳动态度评估体系每年年末，班组主任的考核指标更侧重高层关系，价值评价、而客户经理更侧重销售额。
这里暗含了华为人力资源管理的5大战略模块。且每个级别对应一套技能结构，学的是IBM的PBC(Personal Business Commitments)。比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。确立理性权威，他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。没有人会督查你是不是填了真实答案，按合伙人的方式进行管理;二是把知识分子工人化，应该具备信息收集、职位价值体系
早期，
总而言之，这是一般员工的评估表，住在一起，绩效管理体系
华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。华为的专业人员一般分为六个等级，人才驱动;如何实现从“人治”到“法治”的跨越;如何建立组织理性、业绩部分指的是KPI的各项指标，强化观念，项目管理和影响力等几项技能，素质模型体系
任职资格体系和素质模型其实是两个概念。淡化个性权威;等等。六级最高。从而建立起了25级的薪酬架构体系。这些是企业家面临的最大挑战。每个职业都有相应的职业资格标准，其考核工具是任职资格体系。但华为的这套体系是自己开发出来的，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。