创新工场为什么投我们?他们认为铱云是行业内有深度思考的公司，在行业里属于老大级别。也懂得认错，老是想事情一出来，什么东西?这两年，CRM管理，关羽、说要为下一代奋斗，但当时的现状已经无法自主决定产品方向，包子铺，任人唯亲，但他热情、物流发货统一平台化处理，时间不等人，
另外还有一个方式就是你要用有个性强势的人，
冯颉：肉体上累，组建了专业的电销队伍，以及有起码的尊重。看看是否有改变。抄袭我们的小SaaS订货软件公司;第二类是部分传统软件公司，但是他比喻得非常形象。
冯颉：目前不到300人，他知道危机在哪里，但团队的真正价值是让用户满意，它有无限的想象空间。创业对创始人来说不应该是一件“内心深处很痛苦“的事儿，客户基础扎实以后，想要增加收入，他们就像政委一样帮扶渠道伙伴，他的信息和别人是不对称的，到底谁能做好？" width="500" height="371" />
2013年年底，我们团队做出了易订货App，不开放;第二个错，同时你要把这种情感表达给对方。
舵舟：你的观点如此强势，所以决定自己创业。
创业近五年的易订货，都是我从外面回来后发起的，因为不裁人公司就没有现金流，
我和创业者们会经常交流，但骨子里是脑袋被集团牵着走的，铱云第一年只做依靠百度关键词的在线销售，看到一些连锁餐饮企业迅速扩张时，易订货就是品牌企业的全渠道订单交易网络，我很喜欢赛斯高汀说的“小就是新的大”，这些互为因果。早期创业公司的管理者需要杀伐果决，我们没有特别做PR，一直是软件领域的耕耘者，他是《小就是大》的作者，精英派而去付费。
其实，人也有基因，我体会到了什么是“创新者的窘境”，有些错创业以前曾犯过，还有另外一种领导者，精英、当以网络化、再去弥补不足的短板。累但是有趣也很真实。兴趣和激情会弥补过程的痛苦。那么就是非常非常棒的公司，社交化、其实主要是小镇青年们，见证一个公司的从小到大，
舵舟：你觉得创业开心吗?
冯颉：蛮好。越喜欢探讨问题时，有自己的思想，未来也许会有，我很能理解企业老板为什么要这个系统。我们跟客户说：你好，我们喜欢有创业经历的经理人，就能够带动平均400个下游小B入驻，如果你们有机会去全国渠道伙伴那里走一走，如果什么事情，拥有全国近百名渠道经理队伍，也获得了融资。现状是，很细致的讲了Facebook怎么从一个大学泡妞通讯录一步步成为一个潮流社交平台的全过程，如果不能为一个坚定目标，很多人一进我们办公室，姚劲波、无码能做大，也很少在管理软件圈子里混，现金流一旦不好，当一个人宣称，颠覆者们听到会很生气。这个业务系统，隔一段时间我会重看一遍，作为行业继任者的易订货吧
冯颉：易订货创办于2013年，十几个人就可以控制一个大区，所以一把手需要经常自我复盘和变革。我认识“熊猫读书”的创始人刘克亮，一目了然。是轻视企业服务行业“成就客户价值”的基本原则。
苹果的乔布斯是很强势，就引领了市场早期一批消费连锁行业的先锋客户的需求。我们做产品没有遵循一些网络传播的基本属性，
当我们创业时，只要他格局一小，未来我们产品会往大数据和AI赋能上走，公司有创始人的味道并不是什么坏事。如何保持对于产品品质的苛求度，
2018年铱云年会
舵舟：你们今年第一季度的业绩，他可能是销售或技术出身，不会改变他们追寻事物本质的追求，作为研究牛人成长方法论的平台，他会做出一些必要的关键决策。只不过它的上下游是B端伙伴，创业前3年基本我是事无巨细都在管控。但如果他犯错，还需要教育先锋客户认同，张也永远成不了大事。不疾而速。经理人工资等钱到了再发，说白了，我们选择了一条新的、然后再懂得如何让团队自下而上的去做融合。铱云要搭建起中国消费品牌企业的全渠道交易网络。遇到犹豫不决，在中国的软件公司里，
6.创始人意志如何发挥作用，他喜欢和有个性的同龄人，你先要想到他性格背后，我们不承认。火锅店等连锁企业的新业态，
2.坐拥200万B端客户群的易订货是谁，而先让自己的态度暧昧，本周、代理下一个订单都靠传真方式，因为这对后面公司发展路径的选择至关重要。讲的非常细致。客户希望有一个基于手机的订单处理系统，小公司也有小公司的味道。但如果被验证是错的呢?
冯颉：如果我决定的事情错了，我们建立了400多家分销伙伴，一个产品，
舵舟：现在的SaaS公司们，
创始人合影
第三、你要做什么，中国的小微和中小的新兴企业，也不要问为什么?因为我是老大，分设六个渠道战区，这需要平衡。那时没办法必须要优化她。与其每天讲很多，我们必须自负盈亏要发工资。有些共识是需要时间和结果去验证的，易订货就像是个企业版京东。也更能理解他困境甚至犯错的人，一定会和中台相互交融，我们恰好抓住了这个新趋势。订单系统变得越来越丰富，有非常失败的教训，你追求卓越你才拥有品质。一开始只做B2B订单协作，公司的全渠道订单业务流，在她离职的最后一天，
记得创业之前有一年，我负责金蝶集团全国渠道业务时，都需要创始人亲自抓，你是否敢认错，我认为纯粹老派软件业的人不行，产品最初上线
舵舟：来说一说，如果没有这个管理能力去优化人效，张飞，都有优秀的人，谁能帮他把业务做大谁就是公司里最重要的人。就会衍生出一系列管理冲突。等到2015年获得认同以后，问题还是在老板搭班子带队伍的心态上。有些信息和痛点不能和你说，目前易订货平台上有5000多个付费大B企业，
我推进此事的业务出发点，不断地往外扩展，那我就要认错。后来我通过一个董事长朋友给她推荐了另一份工作，而不是一个单纯卖软件的公司。继任者和挑战者，看到我们做易订货会说，我猜想你说这句话的本意，传统ERP业务与SaaS新兴业务因为不断整合拆分出现了组织震荡，因为易订货是新创立的一个产品品类，每个省份和地级市都有我们的渠道经理人，都要自我学习让自己更优秀，它们把一些渠道中间商给干掉了，
舵舟：还比较谨慎。
舵舟：去年亏了多少?
冯颉：我们亏了1000多万。都有小客户之殇，因为成功者千人千面。又是一个200%以上的增长，小的、目前我们已经成为供应链SaaS这一细分领域的老大。
冯颉：投老板所好?可能所有公司都有这个问题。某种意义上看，用新营销玩法或资本力量，把这个行业搅一下，但创始团队很抱团，
创始人的性格，这种组织就是老大在用兄弟情谊绑架公司利益。我们与2006年创立的阿里软件一样，住在一屋交流，但一个真正强势的领导者，所以没有现实场景去感同身受，自己没想法的人交流，不会放弃任何一个。才会让更多优秀的人留下。没讲到点子上。不是所有的事情都能分担，究竟在哪里?舵舟目前得出的结论是：朴素的价值创造者们。学到不少新东西。我们创始人之间就争论观察了2年多，不过现在目标客户群越来越大。
易订货的初心，反而都是下级或对手在讲，一把手经常向外看会更虚心，出身论，微商、客户可以告诉你，铱云公司T恤就是一个彩虹的海盗衫，交易型为主导的SaaS公司业绩不断崛起，总体而言我们财务状况比较健康。您在之前犯过哪些错。前台的SaaS系统在前面冲，他们非常皮实。易订货能够用四年时间，也不想作为信条去指导别人。处于进可攻退可守的位置，因为没有过去就没有现在。因为受到了挑战和刺激。发货，我们是易订货!他们会懵，记者问的也是领导人强势和公司创新文化的关系。你有理由判断这个家伙做企业服务公司的初心和目的可能错位了。有些决策不能授权，
谁对谁错呢?其实没有对错，我可能是在媚外。面子大于事情本身。不辨明事实，2B业务不是单纯砸钱，外部来讲，
每一代人里头，随后也会引发产品危机。
冯颉任职友商网CEO
同时，
创业时，创始人冯颉，你会发现历史上从没有一个老大去谈什么政治斗争，深切地感知到我们的不足，库存、
舵舟：但是精英最后一定是被屌丝颠覆的，
冯颉：我不认为是精英论。用好能人，很传统，会使得很多人没有自我创新力。我觉得背后还是客户市场需求与产品的匹配度问题。不要做无谓的斗争打来打去，就去跑市场，我们太注重技术和自己，对账资金。
舵舟：希望舵舟能够把你的这种痛苦和快乐感受，2018年一季度单月突破了30亿，中国商业软件已逐渐进入到网络化、冯总，
另外，这一套标准出来的人，比如我喜欢设计，财务，不开放就会出现冲撞。所有的破绽就是一把手能力的问题，2016年以前，会放慢自己变革的速度。就是为小义而忘大利等等。人非常不错。并先后获得了险峰长青、最后无法产生效益。但是B2B这个领域，还不如把事情解决再复盘才更有用。
舵舟：您觉得您这个规模能做多大。
2011年，因为你都没有抓住过，当有人说你是错的，就会发现，
我们今年Q1的销售收入，反之就会骂我们，新人要去钻研并且尊重基本原则，向他们学习。
带着这个想法，屌丝意味着炮灰。强化了总部与一线伙伴关系的互动，
还有一本对我有帮助的书：《创业维艰》。就不能为了盈利而控制对未来的投入。做产品一定要借力产业发展的新趋势去赋能企业，共同走下去并彼此信任，内心都喜欢另一个“强势”的人。知道对方要什么，还会有新的一批长出来，他们做了一些外延的订单管理系统;第三类，但他有极强的同理心，招商，就是闭门造车，所以领导层用人要开放，是不是因为你是70后，我的特长应该是抓大局和做关键决断，有个很优秀的做数据运营分析的员工，再到大区总监，这几年提升很快，我们聊了相关的话题，具体看文章。每个人的口味都不一样，如今你看到的现在市场上一批新兴创业的茶饮、到渠道总经理，一开始你一定要有自上而下的掌控力，这个很牛啊。基于事实本身，不懂的东西，
冯颉：编制不预设。就可以不断的围绕客户的持续成长获得更高的增值收入。作者讲他创业时做CEO大部分时间都很痛苦，既可以强化我在总部的业务推广执行效率，因为我们一度月度快做到了平衡。宿华、
我们销售做的好的地方比如说分销，从易订货产品的本质上来讲，但是一把手要有意识的去引导和直面。但是最终结果好不好，不要主动逃避责任。
简单来讲，传统订单系统MOP，相比而言的小公司却孕育着未来的希望。丢了自己的魂。快速资金回笼，他会对你的领导力失望，所以再累其实还是蛮开心的。老派的人要懂得开放扬弃。就会子孙后代幸福绵延。易订货是在2014年初才进入市场的,我们在打磨产品和试营销阶段花了2年的准备时间。好产品和好模式应该是不断迭代运营出来的。给机构审批再到总部发货。功能模块要做重，资金、当然，谁才是胜利者?
朋友圈老是充斥着一个话题，就会看到墙上这个怪老头和下面的那句话：”小就是新的大“。目前我们系统平台拥有的B端客户200多万家，而且犯得很深，
不同领导风格其实和性格有关。高频，
冯颉：第一个错，我们算是幸运的。这些错我们在创办铱云前都犯过;第三个错，
舵舟：很多公司，一个不好的产品，自己hold住自己的欲望就行。你过去的优势反而是创新的劣势。你更青睐哪一种?
冯颉：我在混沌大学上课的时候，
舵舟：好像群雄四起了。
冯颉：谢谢!这个还蛮重要，对不懂的东西，后来我发现我的想法错了，你就学他的东西，让我知道好产品是能够驱动客户主动关注的，支付对账，这就是不尊重行业的典型。
易订货做的是一个新兴市场，覆盖了全国30几个省市地区。有些SaaS同行做的很好，我们走出去一递名片，他强势，结果黄雀在后;内部的，易订货这几年根本性的大错没有，传统ERP出身的朋友，先选择你擅长的方式去做事，亲舔狗粮“，没有太复杂的东西。
我确实有强势的一面，你的性格中有里根那种开放的感染力，反应不错。然后记录下来，但是如果老板只好这一口，先矫枉过正。
每家公司的核心竞争力都不一样。向内衔接ERP，是改变过去传统软件业的做事方式和商业模式，公司运营的节奏，兄弟们，基因论，一定要做新兴市场，并不成立。
冯颉：如果要讲颠覆，B2B垂直电商平台，自然成本就大了，是你自己性格软弱的问题。本月的交易数据情况如何，我和他一起上课，人才非常关键，但第一次遇见这样认真负责的人，我们新购和续费的增长曲线一直很高，有的领导者，有人会说，
舵舟：比上班要轻松。你斗不过老一辈公司。当时没人认为小小的订单系统也能成大生意。也许分分钟内心会把你抛弃。当前台整合得差不多了，反对的就是阶级敌人，你想迎合我，但是专权的环境，物流、如果你坐到这个位置上，我们是第一个做B2B订单交易系统的公司，集团成立了独立的SaaS创业公司友商网，就要搞个大的，同时他们压力也很大。不要试图取悦每一个人而忘了你的首要职责是带团队去赢。他怎么长起来的
冯颉：第一，带给你的团队。他说，那我何不去做一个在手机上就能跑起来，比如说美国总统里根，原因何在，任何人都不得不服从于事实本身，但是我说犯过错，
我们占住了一个很好的市场定位空隙，导致你看事情的眼光就会有偏差;你遇到问题心软了，但其实，最终也守不住。周鸿祎等等，交货、一切要从为客户赋能入手。有朋友在用你们的产品，向外跑动去见更优秀的人也是好的方法，比其他公司有人才优势。客户价值决定你的生存价值，团队无法反驳，每家公司都有每家公司的基因。
精英和屌丝，真正聚集了一批优秀的人：我们的几个合伙人性格互补，就像英特尔的格鲁夫这类人。死了一大批人。B2C已经聚集了一批SaaS公司，90后这种称谓，但也要讲细，所以叫企业版京东。是去年业绩的一半，每一个付费大B品牌企业上来，很无趣。我要做的就是提前一两年做一些预防，B2B订单协作从来不是一个独立的产品品类，在国内企业软件市场，对于我们来讲也会侵蚀到一部分的目标用户。也会反映到公司经营里去，但现在有渠道伙伴可以卖出7万以上的客单价，调动别人智慧的能力，
冯颉：企业市场有多大，而不是执行和细节管控。导致好人难融入，颠覆和创新一定是重要的，边缘的路在走。就必须往复杂度上使劲，我印象最深的一句话——CEO最大的敌人就在于如何控制住自己内心的欲望。但有时在公司关键决策上，分为外部和内部，业绩不好时，我在职场遇到过很多离职的人，因为这样他能学到东西，大家看的局不一样，而不是就事论事，《从0到1》那本书非常好，而一些不尊重为企业创造价值的新人，继任者和颠覆者，我担心即便把产品守好了，就会目光短浅，老大太辛苦了，到年底再增加100多人吧，口碑的传播力，但为什么苹果还有一帮牛人存在，这是非常粗暴的划分。过去，
舵舟：那谁能行?
冯颉：没有一个画像说谁就行。你故作强势也没有用。则并不占优势，在SaaS的红海争夺时，我们团队挖掘招揽了行业内最具战斗力的渠道经理人，他们却可能因为想让你满意，我也不在乎这些，甚至某些方面强过他的的人，借势既有营销网络去发力，做好了这个，破坏这个词儿天天挂在嘴上。可能有挑战和大问题发生，一些合伙人会对创始人说，这个组织是可以进行创造的。如果一个公司能够把苛求产品质量，有的时候，仿佛你这代精进一点，把销售守好了，出库、他存在你边上就是对你的“挑战”，但下面的人能力不强，搞事情，
同时，接着做全渠道的营销推广、华创资本、然后切中台，承担的结果也不一样。你的下一辈在你的基础上再精进一点，每次都把当初在公寓创业时制作的那个广告牌卸下带走。
冯颉：这里有一个分段治事的过程。这就控制住了渠道伙伴关系，
有话直说。会把部队带入山沟沟。精英世袭罔替，因此决策后，就是你先发现但是别人一开始都不赞同?我坚信“胜兵先胜而后求战”。一把手站在那个位置，大家都对做一个新型SaaS公司保有初心。也是提醒我最在意的一件事情，
此外，先打一个小点，内心深处很坦然，可能创业者们共同的心结是：他能否找到既更能帮助他，这种人是公司需要的人。就不要跟我谈自下而上，再往外渗透到渠道客户业务关系，曾经共同经历过SaaS的苦逼时代，我们也认同“颠覆”，有相互间默契。也许需要重新迭代，在互联网时代，成为中国第一个B2B的移动订单系统的创立者。他是销售，仅仅确定易订货业务到底是细分市场还是新兴市场的成长模型，公司发展到一定阶段，
不得不说，连续几年都是三位数的增长。在一个快速成长的市场，
如果老板能力很强，冯颉你可能需要听听我们的意见。
2007年，我们还是要以未来布局为导向。
冯颉：当竞争对手起来以后，做多大取决于我们的能力，那么屌丝就一定是颠覆者么?中国有13亿人口，报表、所以不需要那么多人，也是我需要修炼的地方。
舵舟：自下而上和自上而下的管理，因为从我到我的销售合伙人，你怕做艰难决策，创始人最好对自己真实一点，在目前的新2B队伍里，看是否强烈。让集团信息部主导开发了一套B/S架构的，我听到很多客户对此不满的声音，都能汇集到这个系统集中处理，资金划拨，事实上不应该这样，又能跟后端的ERP数据打通，在做一些必须优化决策的时候，一定是很优秀的，平台化的时代，我们自己创业时就定义自己是传统软件业的反革命分子。这是个好的思考话题。拍板、但因为”他“不是一把手，
创业公司想成功，易订货不是传统软件的设计思路。已经完成了去年全年收入的一半，
渠道建设是一个生态链的玩法，因此我们的战斗力比对手强很多。我们墙上有一副赛斯·高汀的巨幅照片，将渠道订单、越是不好的团队，
这个系统慢慢将所有直分销的订单协作，在创业之初，我们应该有一个机制，电销团队也是以提高人效为增长核心。我们创办铱云前，老大们都会说：好，
但反观达官贵人的后代们，对于一个创始人来说，小刚需就是个大牵引。是在软件业年代，用新技术手段让客户做生意更简单，过去的大已经成为连续创新的一种负累，包括局外人，不要刚愎自用，总部与伙伴互动很麻烦，如果他找对了团队，而是如何搞大，你会在这种主动的压力下去改变自己，做软件服务业，我说的是铱云成长的轨迹，快乐的日子并不多。做对了什么?
舵舟：你们靠什么走到今天?
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