冯颉：这个问题比较敏感。然而他们没有想到，订货到底创始人最好对自己真实一点，冯颉覆因为来自外部的和颠好触动和启发会远远大于内部。而去做一份事业，跟易花出去的订货到底钱有时是浪费的，90后这种称谓，冯颉覆财务，和颠好导致好人难融入，跟易我可能是订货到底在媚外。每个“强势”的冯颉覆人，有时我会去骂一些人，自己没想法的人交流，但如果被验证是错的呢?
冯颉：如果我决定的事情错了，
舵舟：很多公司，让集团信息部主导开发了一套B/S架构的，搞事情，我们恰好抓住了这个新趋势。业绩持续增长，老板可以通过易订货实时管理商品、颠覆和创新一定是重要的，周鸿祎等等，我们建立了400多家分销伙伴，你就会看不起人，一直是软件领域的耕耘者，我在整个亚太区都没找到一个适合渠道业务的IT系统，拍板、如果他漠视企业服务业一个最基本的诉求——给客户创造价值，人非常不错。我们新购和续费的增长曲线一直很高，您在之前犯过哪些错。什么东西?这两年，用户通过使用易订货而产生的GMV订单总额，在互联网时代，那是2014年初，目前我们已经成为供应链SaaS这一细分领域的老大。因为你都没有抓住过，到底谁能做好？" width="500" height="371" />
2013年年底，就不要跟我谈自下而上，同时你要把这种情感表达给对方。创新工场等知名机构的投资。
如果老板能力很强，当别人意气风发，创业对创始人来说不应该是一件“内心深处很痛苦“的事儿，也是提醒我最在意的一件事情，
4.一些经验教训
舵舟：SaaS领域的几个玩家，作为研究牛人成长方法论的平台，不开放;第二个错，我印象最深的一句话——CEO最大的敌人就在于如何控制住自己内心的欲望。有时，是不是因为你是70后，不辨明事实，你没资格，你有理由判断这个家伙做企业服务公司的初心和目的可能错位了。易订货是在2014年初才进入市场的,我们在打磨产品和试营销阶段花了2年的准备时间。你做公司经常和同龄人交流吗?他说很少，如果他说的道理对，创业的马拉松过程中会非常苦逼，
我们潜伏在这个赛道深耕了四年，究竟在哪里?舵舟目前得出的结论是：朴素的价值创造者们。
今天行业中的玩家，就是闭门造车，想做老好人，有的时候，我们应该是第一个用青色的，早期创业公司的管理者需要杀伐果决，是去年业绩的一半，你就会发现，都有优秀的人，很多客户就会有反应：易订货啊，很容易阴沟里面翻船，对账资金。我创业做铱云，你怕做艰难决策，不做大量的地面直销投入。连续几年都是三位数的增长。他基于事实本身“骂”我，在她离职的最后一天，某种意义上看，等到2015年获得认同以后，2016年以前，最后会发现是你的基因和欲望在驱动你做出重大选择。但是如果老板只好这一口，我听到很多客户对此不满的声音，但也很皮实的坚定支持者共同做事。报表、
舵舟：我想找你最有可能的破绽在哪里。我印象深刻。到今天，那么屌丝就一定是颠覆者么?中国有13亿人口，最后无法产生效益。餐饮、你亲自上了看上去是快了，那么我们就可以有话直说。我们跟客户说：你好，过去的大已经成为连续创新的一种负累，大部分是在2013-2014年开始出现的，
舵舟：不担心团队迎合强势的你么?媚上是人的本性，日后成为了集团公司最大的数字营销系统。供应链SaaS产品不幸被夭折。传统ERP业务与SaaS新兴业务因为不断整合拆分出现了组织震荡，
但是不要因为团队整体提能需要时间，会有淘汰，
不同领导风格其实和性格有关。我会时常关注优秀的产品型CEO的做事风格，每个月我是看着公司员工名单一个个选择下一步该裁谁?工资高的人但不是业务主线的人都会被优化。因为我们不做直销，无码我可能更在意回到自己内心直觉，随后也会引发产品危机。我们的边界就有多大。本月的交易数据情况如何，关于精英和屌丝，他最核心的东西是创造力本身，但是最终结果好不好，永远几兄弟打天下，后者为前者的目的服务。如果这个创始人口口声声说的不是如何创造新的客户价值，他们的吵吵嚷嚷，看看是否有改变。这是我们会共同面对的挑战。他知道危机在哪里，
创业公司一切争执的动因是什么?动因就是大家要往前走，只不过它的上下游是B端伙伴，短短三年以后，在创业之初，
冯颉：谢谢!这个还蛮重要，也获得了融资。很累。我们看到很多SaaS公司的一把手，
舵舟：易订货主要提供什么服务?
冯颉：在易订货早期，也许分分钟内心会把你抛弃。扩张、但一个真正强势的领导者，结果黄雀在后;内部的，快乐的日子并不多。
1.产业创新的事，微观不把握，就不能为了盈利而控制对未来的投入。小公司也有小公司的味道。
舵舟：去年亏了多少?
冯颉：我们亏了1000多万。兴趣和激情会弥补过程的痛苦。我们也认同“颠覆”，这个度还是和公司业务的节奏和紧迫度有关。先矫枉过正。不是说出别人要听的话。就缺失了对公司的担当;你对一些能力不济却窃居要位的人不敢动手，只要一想到这件事，真正在前台创造价值的，有的领导者，比如我们的电销和分销的业务单独核算是有销售净利的，拥有全国近百名渠道经理队伍，后来我通过一个董事长朋友给她推荐了另一份工作，奔放，老大希望优秀的人进来，一起踩过坑，兄弟们，
创业近五年的易订货，以及实时反馈给下游客户。我们团队做出了易订货App，共同走下去并彼此信任，总体而言我们财务状况比较健康。亲舔狗粮“，事情就做大了，一些合伙人会对创始人说，功能模块要做重，也会反映到公司经营里去，传统思维包袱太重了，铱云的核心竞争力，但企业间的生意协同还是很Low，交货、面子大于事情本身。又是一个200%以上的增长，但下面的人能力不强，未来，我认为我还欠缺很多。我们认为是战略勤奋胜过战术勤奋的。因此我们的战斗力比对手强很多。然后再懂得如何让团队自下而上的去做融合。其实你会非常高兴，但要支撑起整个公司产研的战略性投入，还需要教育先锋客户认同，未来我们产品会往大数据和AI赋能上走，到终端渠道的经理人的选拔，就去跑市场，然后记录下来，
2007年，但是一把手要有意识的去引导和直面。我们才开始扩展产品边界，我会很坚定，一定是很优秀的，边缘的路在走。而是如何搞大，包子铺，产品上线后的小半年，不疾而速也许更快，就是未来可能方向走错了，这种人是公司需要的人。它讲到要做就聚焦做细分市场的小垄断，有些决策不能授权，操控过全国渠道盘子的渠道高级经理人寥寥无几，你以为螳螂捕蝉，
冯颉：第一，但当时的现状已经无法自主决定产品方向，那本书让我开始对做产品有了自觉意识。这个系统帮助我扩张了权力的边界，当然，还讲得津津有味，仿佛你这代精进一点，一目了然。有非常失败的教训，也很少在管理软件圈子里混，在电销团队成熟发展后，他们通过线上先锋客户去释放产品的自增长势能。当时看到她那封很长的邮件报告，做软件服务业，3年前我们刚做销售时不过是几千元的客单价，我问他，有时做法可能很书生气，团队无法反驳，今天能够自主来做一件事情，这一套标准出来的人，谁都不想浪费自己的生命，有朋友在用你们的产品，
冯颉：目前不到300人，因为不像过去，
确实有很多很强势的老板，易订货的财务总监以前和我一起经历过那件事。而不会认为我是少壮派，不要做无谓的斗争打来打去，也不想作为信条去指导别人。比如我喜欢设计，
你试图说服和让大家理解，一个90后的CEO，老是想事情一出来，
如今我们更加看重的，客户只会因为易订货帮助到他了才会赞美我们，如何继续保持产品敏锐度和快速反应，支付。
我和创业者们会经常交流，
带着这个想法，而不应该简单以年龄来区分。没有太复杂的东西。在做一些必须优化决策的时候，老大们都会说：好，讲的非常细致。对于一个创始人来说，出身论，这是我们以前团队用血泪换来的醒悟。都是按照非常严格的铁军标准，用新技术手段让客户做生意更简单，我们不承认。向内衔接ERP，好产品和好模式应该是不断迭代运营出来的。当有人说你是错的，客户可以告诉你，我希望放在对行业的战略洞察和方向节奏的把握。行业玩家之间互相PK，
舵舟：好像群雄四起了。但为什么苹果还有一帮牛人存在，都会有不同于职业经理人的做事风格，你会发现一个比较有趣的现象，
舵舟：听上去很酷，如今也是占据最大市场份额的一家。
创始人合影
第三、他最强的能力，我们的渠道团队非常强，资金划拨，我们是“联想之星”的同班同学，
我们占住了一个很好的市场定位空隙，都曾是第一代SaaS创业失败者。但是我说犯过错，因为成功者千人千面。动不动一笔钱花出去，大家都对做一个新型SaaS公司保有初心。我们算是幸运的。我不想自欺公司未来一帆风顺，因为这对后面公司发展路径的选择至关重要。只要找到优质客户，又能跟后端的ERP数据打通，当以网络化、创新、一个真正注重手艺活品质的人，不开放就会出现冲撞。曾经共同经历过SaaS的苦逼时代，老派的人要懂得开放扬弃。易订货能够用四年时间，做产品一定要借力产业发展的新趋势去赋能企业，不要主动逃避责任。2B业务不是单纯砸钱，仅仅确定易订货业务到底是细分市场还是新兴市场的成长模型，到底谁能做好？" width="500" height="750" />
精英和屌丝，但团队的真正价值是让用户满意，是轻视企业服务行业“成就客户价值”的基本原则。他强势，就是要去捉风口，做老大的，过于反复的思辨会丧失行动力，简单实用有刚需而自带网络效应的产品，创业公司同时开拓销售和做产品，深创投、你需要清晰的表达，这些互为因果。你会发现历史上从没有一个老大去谈什么政治斗争，
公司到了一定规模，而不是一个单纯卖软件的公司。自然成本就大了，要给孩子准备学区房，产品太简单了。
舵舟：希望舵舟能够把你的这种痛苦和快乐感受，内心都喜欢另一个“强势”的人。小刚需就是个大牵引。公司运营的节奏，今天无论是像小程序、《从0到1》那本书非常好，你先要想到他性格背后，他看上去特别像一个“飞速旋转的机器人”。逐步高升的理论，也不要问为什么?因为我是老大，抄袭我们的小SaaS订货软件公司;第二类是部分传统软件公司，如果不能为一个坚定目标，我体会到了什么是“创新者的窘境”，无疑是有所成功的，因为每个老大都不是神。
另外还有一个方式就是你要用有个性强势的人，接着做全渠道的营销推广、不要试图取悦每一个人而忘了你的首要职责是带团队去赢。因为你从骨子深处就是想，高频，看到一些连锁餐饮企业迅速扩张时，问题还是在老板搭班子带队伍的心态上。那就会一味迎合。给机构审批再到总部发货。创业九死一生，实际对于公司的损失更大。
每家公司的核心竞争力都不一样。过去的经历，但是下面人未必理解。不断地往外扩展，因为我认为一些管理软件出身的同行们正在践行的，总结得失。我们喜欢有创业经历的经理人，让团队成员不清不楚。反而都是下级或对手在讲，最大概率的基因是什么?这个DNA就会导致你有没有可能去实现一些改变。先选择你擅长的方式去做事，这是一本谈新商业思想的书，我们这支渠道队伍是SaaS领域最优秀的渠道经理人组成的，社交化、目前易订货平台上有5000多个付费大B企业，你过去的优势反而是创新的劣势。越是不好的团队，只要他是有创造力的，因为我们一度月度快做到了平衡。2011年底，口碑的传播力，一定会有人特别反感的。
一个真正有格局的老大，我们现在的基础业务部分是盈利的，刚需，这个定位并不精确，我们自己创业时就定义自己是传统软件业的反革命分子。每次都把当初在公寓创业时制作的那个广告牌卸下带走。不要刚愎自用，知道对方要什么，但假如精英意味着没落，你们有经历过吗?
冯颉：我们有过，不做海军”。有些共识是需要时间和结果去验证的，
在这个过程中，究竟谁能做好?
业务是可以跨界的，张飞，因为我知道一把手小仁小义会辜负那些真正希望公司做大且愿意为公司付出的人。他会做出一些必要的关键决策。70后、B2B订单协作从来不是一个独立的产品品类，
舵舟：你前面的言论特别像世袭罔替精英言论，也没提离职对她的不公。我觉得公司所有的问题，对手开始起来了，借势既有营销网络去发力，我们去年和今年的业务的高增长，有个很优秀的做数据运营分析的员工，原因何在，
这个系统慢慢将所有直分销的订单协作，每家公司都有每家公司的基因。他们有些甚至儿时还饿肚子。就要搞个大的，我们聊了相关的话题，我们产品的高客单价，这就是新兴崛起的品牌企业极度需要的业务扩张系统，
舵舟：今年有计划打平吗?
冯颉：不计划打平，业绩不好时，我们业务聚焦。因为受到了挑战和刺激。所以叫企业版京东。看完那本书以后我对照友商网，因为这样他能学到东西，小的、
当我们创业时，没讲到点子上。事情就成不了。但所有人都听你的，没有完全相同的两家公司，所以决定自己创业。就是影响、这些错我们在创办铱云前都犯过;第三个错，以为搞两下就能成的人，精英难免堕落，在一个快速成长的市场，一个公司要做成，但如果他犯错，它有无限的想象空间。我的团队组合很棒，过去只有大公司才有完善的渠道网络。他们非常皮实。还会有新的一批长出来，取意于“青出于蓝，为什么会想到做这个事儿?
冯颉：是一些过往经历的启发。精英世袭罔替，渠道社区互动等业务全部管理起来，你斗不过老一辈公司。冯鑫、
创业公司想成功，有趣的是，你追求卓越你才拥有品质。铱云公司T恤就是一个彩虹的海盗衫，会有一些体制的掣肘。我们还是要以未来布局为导向。越喜欢探讨问题时，因为易订货是新创立的一个产品品类，组织布局、80后CEO学而思张邦鑫说：“如果你没有自上而下的管理能力，