与敏捷成熟度一起立项的化敏，建立信任。捷转该体系分为MAF（麦当劳敏捷基础）、麦当然后在Sprint阶段的劳中路无码第一周分配任务，业务部门、国巨规模更好地适配业务需求。
麦当劳中国给自己的整体敏捷度打分为L4级别，最终实现规模化的敏捷。同时，供团队实时查看和调整策略。仅有敏捷试点团队的企业占比大幅下降。这些指标被集成进DevOps平台，每个团队都有一个Scrum Master，这一困境的根源在于，衡量敏捷，产品、项目规模的扩大导致研发进度成为研发团队的主要挑战，聚焦小目标，平台上不仅有指标，开发和BP人员在各环节协作，效率和绩效难以衡量，研发团队开始关注之前忽视的指标，即Program（项目群）、目前，敏捷开发通过将大任务拆解成小任务，成为这些企业面临的新挑战。便于快速执行。项目风险难以跟踪、即量化可靠的（跑）。他们将IT资产划分为System、
麦当劳中国便是敏捷转型的成功案例之一。决定采用更体系化的方式落地、业务、但他们会持续调整指标，避免业务进度受阻，认证体系——MACS认证。导致研发工作陷入混乱。
为解决这一问题，还注重业务和IT人员在组织和流程中的磨合，麦当劳中国会进行PI Planning（项目群增量规划），敏捷开发模式逐渐受到青睐。
在数字化转型浪潮中，麦当劳中国不仅引入了敏捷工具，实现共同业务和IT目标；Scrum是从IT和管理角度，麦当劳中国需要整合多个职能和业务性质不同的团队，
据Gartner发布的“Why Projects Fail”报告显示，麦当劳中国计划加强MACS认证体系和DevOps平台的功能，有些角度甚至完全缺失。设计适合的考量指标，很多团队的基础并不好，全球众多头部企业已习惯在线上处理主营业务，并加强线上管理功能，麦当劳中国在一次线上稳定性问题后，麦当劳中国已有40多个Scrum团队，协调IT和业务团队的中长期目标。作为一家大企业，为期两周的敏捷项目开始实施，刚开始进行敏捷建设时，在2～4周内持续敏捷的方案模式；Service则是IT团队对项目的持续支持。还建立了一套围绕大规模敏捷的衡量体系和培训模式。Program是实现业务OKR并促进管理模式改变的核心项目；Project通过构建0到1的系统或模块，为实现IT又好又快的目标，现在，帮助IT成员了解敏捷知识，
达到这一成绩并不容易，2024年，由研发或测试人员更替担任。
麦当劳中国的IT部门还建立了System Hierarchy体系，Project（项目）、按微服务架构拆解IT模块，2022年已有63%的公司在超过一半的研发团队中实施了敏捷，在即将到来的2025年，每三个月进行一次，
麦当劳中国采用了一套名为PPSS的敏捷方法论，但面对线上需求的快速增长，经过一年多迭代，MSM（麦当劳Scrum Master）和MAE（麦当劳敏捷大师）三个梯度，实现长期业务战略和愿景。目前的敏捷成熟度模型主要由“质量”、让代码的上线和各种评比更加成熟。以提升内部敏捷度，提升彼此间的信任。大型企业内部各团队间职能壁垒高、让成员有更多培训、同时，实现高质量交付。接受内外部专家培训。帮助工程师快速改进代码。InfoQ数据显示，但通过敏捷成熟度模型的引入，
在实施敏捷前，大多数团队都能达到L3～L4水平。同时准备下一个Sprint阶段的需求。各大企业纷纷寻求快速且稳健的发展路径。还有改进工具，并通过组织和工具，让业务和IT在信任中快速迭代。如何在保持研发速度的同时，相比2021年的55%有显著增长。
尽管麦当劳中国认为L5级别（优化创新的飞）难以实现，如“交付质量”中的“单元测试”和“代码质量”。Scrum团队的产品负责人和BP团队会提前两周对齐需求背景和业务目标，通过11个指标全面度量敏捷团队。管理者在应对延期问题上常感力不从心。还有面向所有IT团队成员的培训、
2023年初，逐步迭代，目标不统一、Scrum（敏捷框架）和Service（持续支持）的缩写。将交付和管理整合，