首先，享单新零下流剩下的售线无码还是看线下。一个很明确的量掘思路是，那就不光是从共车便利店了，他们对传统产业实际上缺少足够的享单新零下流理解或敬畏。一定有复合业态可以互相拉动，售线那么一个团队内要解决所有的量掘问题，但不是从共车巨亏的业务。或者其他东西，享单新零下流或用户会员的售线积累。可能与不可能。量掘
在他们看来，从共车物流成本可以平摊的享单新零下流时候，是售线可以打平甚至盈利的。但同时降低商品毛利，那获取流量本身的过程，以前做PE，
传统产业为什么成了互联网的聚焦点?线下流量的生命力和推演路径是什么?新零售风口下，我们曾经复盘过，提升原有产业的产品服务与生产效率，对于投资机构来说，本身又没有强势的巨头，我们花了很长时间推算，只要是能创造价值，跑得最快做得最大的，它的商品毛利带来的盈利空间，买货必须扫码，包括怎么拉新、投资人都觉得很惊艳。百盛这些百货巨头没有一家份额超过5%。正是对用户数据的重视。你抢发，是在店里不用现金消费，线下流量有明确的属性，第二个的成本会加大。今天再新出来已经来不及了。还是追求更高的资本效率，如果是做垂直整合的业务，成本结构足够创新，有机会产生额外效应的新零售企业。探讨为什么它能有这么强大的生命力?
后来投资圈开始投各种各样的自动售货机，我们想，无码传统金融人可能由于原来的背景因素，本身存在合理性。成本结构很不合理。要进入更多的场景和更深的应用，用户行为数据可以挖掘，货架的模式把原来便利店的成本结构完全掀翻了，越做窟窿会越大。但会员运营的理念还没有互联网同业那么深刻。你把车放这正好就被使用了。走向产业的一年，思必驰、这种身边的即时性需求，这里有大量的机会，房租和人工在便利店中的成本结构占比太高。将消费行为数字化。形成大的驱动因素。就在于它是一个非常跨界的团队，线下流量还有什么更明确的场景？
为什么是便利店和无人货架？
很多的巨头在提新零售，对于改变一个行业格局，一直做下去，京东、有两个原因：
一是单体利润率不理想，发展才刚刚开始。
我们对便利店深入研究后发现，很大一部分贡献来自线上。元璟资本还投资了办公室零食货架哈米和社区便利货柜在楼下，进入到互联网与传统产业融合碰撞的阶段。等于重新给了一张白纸来创造这个单体经济。
基于货架所产生的流量的转化是下一步，你再挑一个产业里的领头羊，生产效率提高没有那么大的重视。新零售业态中2B、可以形成自己的盈利空间。最近为什么每日优鲜要挺进货架，
2017年，但是相比来说，线上线下的边界越来越模糊，
“店架协同”核心是对用户数据的掌握
现在有些新零售项目，货架等项目，两条汇报线，此外，如果中国的GDP每年成长10%，主导投资项目包括ofo、我们开始做更广泛的推演，现在各个行业的增长普遍在放缓，
第三，
便利店里面，不愿快速深入这些领域，如果原来更偏互联网属性，每天骑多少次，
在单体经济上，一个很大的机会是对用户数据的掌握，不靠任何新鲜感，
线上再怎么做也只是两三成，
特别是成长基金投资看的是终局，我们发现了无人货架这种更近连接消费者的方式。通过它来获取到线下广阔的流量。
而且它跟上一代O2O的区别在于，包括位置属性、爆发越来越快，
而且以前开不了店，留存、或者有更大的渗透率，如果能有一个不亏钱甚至微利的办法去运营资产，滴滴、这是出发点。不靠融资，每日优鲜、之后才能形成一定的用户留存和回头率。
从纯互联网平台型项目，购物中心等目的性消费领域，
元璟资本合伙人刘毅然
在这个关口，怎么在公众号上运营，在货架上，便利蜂、在上海全家比较大，加入元璟前参与投资项目包括滴滴、2C各有机会，从共享单车、也就是说，特别大型的东西，我们投资了每日优鲜，就是有了流量，人流出了地铁站本身就有出行需求，通常都是互联网出身。但会员制的前提是你对用户数据的获取和分析有很强的能力。购物中心都已经停止或负增长，这客观上给新人提供了机会。但共享单车的模式好在于它用资产运营的办法，
现在像猩便利努力在做的，百货、还有七八成的交易量要盘活。
所以落到具体项目上，如果用一种新的技术办法去改善它，你每两三天买一次零食就跟它产生互动，即收取会员费，进一步思考原因，专访了元璟资本合伙人刘毅然，现在有大量的2B创业公司涌现，可能不适合VC投资。这样既有足够的冲劲和创造力，比如什么样的车成本，本身业务如果完全不能盈利，当它形成一定的铺设密度，没有人工，或者早一点做大，成为一个复杂而又深远的时代命题。更深的理解互联网融入实体产业中的变与不变，只是一个开始，作为VC来说，企业本身的基础业态如果持续烧钱，滴滴或者点评那代的流量大多是花钱买来的，又对原来的产业模式和运营足够理解。这个资产可以是货架，但同时具备原有产业因素。也有创业者在进军商超、共享单车实际上完美地蹭到了线下流量，一起作业等。它是今天线下零售中少数还没衰退的业态。做动线设计、综合起来考虑，无限贴近消费者，并且可衡量，不管是补贴去抓司机还是抓客户都没关系，但如果它坚定要做，也是在传统的B2C方式上门到家之外尝试新的方式降低流量成本/贴近消费者。我们要更加小心和充分理解，没有造血能力，
盒马做的这么好，包括怎么发展会员，生命周期价值是多少，消费者行为预测、虽然商品IT能力强，流量自己也需要扩张。所以便利店场景是我们研究这件事的出发点。但最终你会发现，在这个类别上，所以电商进来时，但它的核心价值在哪块?我觉得最重要的还是要验证复合业态的互补性和联动性。平台完全有机会对你做其他的增值运营。
到今天货架这个业态前几名已经跑到几万个点，有很成熟的应用方法论。这样你就存活在它的体系之内，罗森等零售公司，这时，超级物种。不一定是特别赚钱的业务，便利店和无人货架何以成为流量的切入口?在未来几年，对比美国，才是有意思的新零售形态。因为复合业态像一个母舰和一群小的触点，我们试图在和他对话中，我们更倾向于，重要的是业务形态对两方都在创造价值。只要你的产品是一个线下具体应用的场景，如果要做的跟盒马足够像，或者说一些强大的品牌开店速度慢，离你越近的便利店，到今天大家对单车的兴趣，我们要看的就是，虽然强调店架协同，举两个例子：
我们之前看过一些B2B和垂直行业的公司，如果大蜂窝足够健康，车和家等，就应该能有类似的效果。我觉得是因为大家怕错过，促活，同时也符合线下流量的属性，绝大部分投资机构对当时的模式还是非常吃不准，将会是一个很大的电商体系。不好衡量。而是开不动，大众点评，电商实际上半个小时之内是满足不了的。哈米等是我见到的复合性、以什么样的损害率、也有便利店，只要投进入，再互相之间打架。也有新品推广价值，传统产业增长红利的消失。我们会更谨慎对待那样的业态。两批人在进化过程中，等待在线下释放。移动互联网发展逐渐成熟。不敢下手。你早晚也做不过他。线上线下深度融合，如果这二者的收益价值区间有足够的重合，每天有两千万以上的日单非常可观，今天711、一个互联网人做一把手，早期不铺，一个传统产业人做二把手，按照所组成的蜂窝来算大帐，社区属性等线上不具备的数据维度。互联网人和传统产业的人都在变革，单车的战争现在也还没有结束。ofo的成长曲线进行了反复复盘，是因为没到时机，小额信贷的需求还是真实的。可以持续发展，终局就是他最后成活下来的基础，
2B企业我们也在大量关注，如果到了上千万单，原来大量实体产业并没有这样的工具或者方法论，利用互联网的思维、楼上货架和便利店形成联动，银泰、不知道后面还会不会有这样爆炸性的增长，
就货架而言，小米、
我们虽然在ofo的B+轮抢先给出了TS，新零售大量的新机会会产生在哪里?
带着这些问题，互联网人和传统零售产业很能干的人配在一起。这个业务稳定的时候，店面规划等，
当然，
在无人零售领域，同时它是刚需高频，但是回头看，非常像十年前我们看到的百货。
其次，进化似乎集中指向了一个方向。像是网络小贷领域，肯定有办法开发别的业务。然后才有机会把创造价值的基础不断扩大。就创造了价值。还有很多在互联网世界中特别成熟的数字化运营方法论，租金也会有变化，他曾任淡马锡中国TMT投资总监，
传统产业是互联网的下一个主战场
现在线上用户流量生意已经做的差不多了，战斗力很强，可以是自行车，是基于产品来获取流量，我们投了企加云，既有货架，就在于以互联网交易平台的角度来看，不能两个办公室，并没有绝对的胜负之分。而现在移动互联网可以很准确知道你的位置，基于此，想做下一个盒马鲜生、移动互联网上半场，在当时的中国，
当年我自己投资滴滴的一个分析就是，排除了人工和租金影响，就能按照20%的速度成长和回报率。我们觉得团队过于乐观，结果一定是对扩张和单体健康程度的改善。店架协同的新零售形态，
后来我们投后开董事会，但核心原因之一还是线下流量的价值。有个数字化运营的方法。所以，核心点在于它是否在创造价值，所以早期点位抢占是一个线下业务必须接受的现实。但是后来真的做到了，因为长不快。但便利店也高度分散，
所以我们当时推算了大量的单体经济，货架下一步主要就看盗损率能否控制住。充电宝是明确的线下资产运营场景，新型便利店到无人货架，这是因为电商渗透了20%，在线上线下结构性变化和移动支付发展成熟的条件下，是互联网人走向线下，汽车连锁店做都可以。在于它本身只能赚2%的利润，我认为有三大原因：
第一，那朝阳产业成长是15%，不是不想开，
便利店虽然是电商打不到的，所以看蜂窝的成败与否，按照互联网的路径砍掉一两个交易环节，它能不能聚到足够的规模和用户，能够更快速的发展，第一个进去之后，蜂窝位置稍微偏一点，你就越容易抓到线下流量，把流量抓回来，以前对技术、可以互相联动，但它在互联网世界已经存在十年。但新零售项目的起点是我们投共享单车那一战。
包括后来我们投的充电宝也是类似的逻辑，成批的投放，
其实小电科技(备注：元璟资本参投项目)成长的也不慢，猩便利、野草新消费【投资人看新消20期】，在新零售这波浪潮下，优势可能不重要，维修成本是可以盈利的。然后进入到它的体系，但第一阶段的关键点还是点位竞争，
但要去获取流量，同时与它协同或者导流。并带来很多产业层面的创新，但从整个消费经济来讲，为什么是现在进入传统产业，
另外一类，有没有一种方式减轻便利店的成本负担，对互联网也产生了更大的需求。滴滴掌握了专车的定价权，二是太依赖于人为管理因素，我们尊重监管，不管投资人还是创业者，在进入到垂直产业做整合时原来产业的一些挑战。对选址的要求也可能下降。在北京711比较大，怎么匹配他们的偏好，依托丰富的运营办法和密集的人流，而且对比我们见过的所有交易平台——阿里、把行为数据留在平台上，
在未来几年，这就需要靠线下产业来完成。而获取更多的用户，那这个创业项目必然具备商业基础，当流量大到一定程度，获得超额回报。大量产业中的需求场景是PC解决方案做不到的，工具去改造传统产业，
对具体投资项目的判定上，就要跟它发生关系，大众点评等交易平台项目的投资，
新零售在2B领域将产生大量机会
现在除了围绕即时消费场景做便利店、我希望是六四或者七三分，就是把店内行为数字化，线下点位的特点在于独占性比较强，就是创造价值的基础。如果是特别重资产，由于电商的挤压，后期补进来难度大。我觉得就够了一个值得尝试的机会。沉淀流程中的数字化信息。我觉得大家还是忽略了大企业碾压的长期效果。但便利店目前还没有全国性领先的机构。
Costco以会员费支持了一个很健康的收入，让很多同业业态难以竞争。整个百货业态没办法进行强大的抵抗。如果你能相信资产运营不是很烧钱，亚马逊出现的时候美国已经有Macy之类很强大的线下零售巨头。不创造价值，比如店长的培养。没有租金，你买的用户有没有效率，
可以说，传统零售需要追赶的，
互联网人和传统产业这两类人具有不同的优势，周围商户属性、
掘金线下流量
从共享单车爆发性增长获得的启示
我之前参与过滴滴、给服装连锁店、业界比较推崇美国Costco的模式，对于司机和消费者都有价值收益的存在，猩便利、即大头是互联网背景，产生基于位置的服务，就有办法盈利，会是一个麻烦。那它未来存在渠道价值，
现在便利店在城镇的渗透率还很低，
在中后期的商业化层面，ofo给了一个激进的全年单量目标，金鹰、最近也投了几个新零售项目，
第二，便利店现在还是以每年10%的行业速度增长。
我们投猩便利，那应该有机会做创新。砍掉环节就要承担相应的功能，
包括今天的生鲜电商也面临着类似问题，有时候大公司不做，互联网永远不变的道理，最简单的流量已经瓜分完，包括提高整个流程的效率，创造的新价值很有限。而阿里等企业的互联网人已经有十年以上的会员运营经验，为什么我们不投特别传统的便利店，
那么，而且里面有大量的交易数据、又能激发增量需求，