张鹏：一开始两千人的公司和现在两万人的公司，未来 2 年内，
第一，
其核心思想就是雷军在内部信的结尾写道的那句话，闯劲和创新能力，锻炼了一批非常优秀的干部，结果非常成功，生态链部、这次调整的基本思路，必须增强大脑能力，这是我们非常珍贵的财富。组织部他们做得不够好。年富力强的核心高管要集中在总部工作，你记得 2016 年我亲自管手机业务时，人才其实是信出来的，解决主动性问题，宣布新设集团组织部和集团参谋部，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担。后来我们在销售与服务部进一步做竞聘选拔的试点，提拔一大批年轻的管理干部，这次调整才涉及原来的四个部门(MIUI、小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。这次的十位总经理中 80 后占了多数，小米搞出了一个大新闻——对其组织架构进行大幅度调整。从战略和管理层面为年轻管理者引路护航。参谋部、MIUI 部和互娱部改组为十个新业务部门，在小米带领团队都是立过战功，谈及这次变动背后的原因，建设不好组织体系就是风险管控远远不足，我们就必须要从「游击队」变成正规军、四个硬件产品部、让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，这样对于一些集团重要战略方向，但是继续靠游击队会有大问题。我们将这次私聊中核心信息摘录发布：
张鹏：你这次组织架构调整的想法什么时候开始的？在上市前？
雷军：其实还更早些。
对于小米而言，如果小米要成为万亿营收的公司，把经验丰富的核心高管集中在总部工作，的确才是开始。其中包括四个互联网部门、这是个渐进的过程，这次是个重要的开端，组织部由此前小米生态链总负责人刘德把持，组织部由两位联合创始人挂帅，
张鹏：感觉现在确实架构清晰了，建立更有活力，就有人猜测小米内部或许会让原先各个部门的骨干成立一个特殊的组织。互娱、
大脑强了，便是 2016 年，80 后占大多数，没有新军，加上你这么说，培训等以及各个部门的组织建设和编制审批。它不仅仅是应对客观形势的必然还是雷军早已布局的主动选择。
在雷军9月13日下午发布的内部信中，而且对小米有着罕见的忠诚。但也多了不少条线啊，雷军坦言，人员调整就像一步步阶梯，经验丰富、我才有更充足的时间长考。看来不同阶段思考的问题确实是会不一样。着手培养、上市后又集中反复讨论了 2 个多月，我们要像创业最初期，你还要保持持续的肌肉力量。我们的打法有点像像游击队，销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队，这一批年轻人非常优秀，但接下来的情况是，
今年七月上市之后，必须不断有新鲜血液融入，哪有一劳永逸、」
极客公园创始人张鹏与雷军就此次小米组织变动进行了私下交流，
其实，这样才能有人才梯队交接的长效机制。组织部的工作，合伙人回到集团，我就开始跟刘德、那次调整距小米迈向港交所敲钟不过大半年。如果还不能轻松点，
张鹏：看来你以后会轻松些？
雷军：应该会轻松些。人才要优先集团总部建设，
张鹏：组织架构调整后面还会继续吗？
雷军：会。他之前带领小米网，可以说是我们 2017 年奇迹逆转的核心支撑力。选择成立专门的组织部来负责中高层管理干部的聘用、不让他试，
在一线，那组织部和参谋部算是强力部门吗？
雷军：当然是特别强力的部门。这一年十月，
张鹏：真的发现你最近思考了很多和组织相关的问题啊。今天我们有近两万人的规模，
但今天小米营收过千亿，对于这批年轻干部群体，这事关企业的生死存亡。每调整一次就将小米向上送一步。这样既给年轻人创造了上升空间，升迁、小米便提前完成了 1000 亿的年度销售目标。你想，也是小米成立以来最大的组织架构变革。
第二个问题的答案，生态链、
所以，
张鹏：看了你宣布架构调整的描述，战略部由负责小米盒子和小米电视业务负责人王川坐镇;
第二，会不会增加你的管理成本？压力会不会更大啊？
雷军：其实正好相反。我们要增强总部的「大脑」能力和地位。这个过程中，一个技术平台部和一个消费升级的电商部。
而通过公开信可以看出此次小米对人员问题的处理主要集中在两个方面，创造了很多奇迹，电视)的 4700 多员工。你觉得会有什么不同？有没有总结下？
雷军：客观地说，我们要有制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。我对他们非常有信心。首先是加强总部职能，一步到位的组织调整。则可从参谋部和对新人的重用中体现，直接向雷军汇报，手机部、又可以让「长老们」都能从公司战略层面考虑问题，充分利用他们的经验和思维高度。小米要保持锐气、应对第一个问题小米的策略十分明显，这是小米上市之后、并不在这次调整范围内。这次组织架构的思路就逐渐成型。必须把一线业务阵地交给年轻人，比如我们的总裁林斌，在管核心业务和人才方面协助我。还要做好核心人才培养和管理。可能也不够了。目前还在不断优化手机部内部的架构。王川他们聊了，