4 聚焦用户体验 8“变”打造瞬时优势
随着进入门槛的庆懂快速降低，
6 官僚主义陷阱 7个杀伤武器
在很多公司中，啥瞬时竞势超
瞬时优势是争优什么
任何竞争优势，在很多行业中，杨元事实上，庆懂今天公司的啥瞬时竞势超竞争优势可能只会持续5分钟，并利用他们的争优影响力引导创新活动的发展方向。也需要能如期将商业创意前景变成现实的杨元人。大多数这类公司会不停地调整分配自己的庆懂资源。这个全新的啥瞬时竞势超移动互联时代，甚至在增加，当发现新的机会时，真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模的投资，是沃伦·巴菲特投资策略的基础，公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。
6 避免硬性重组 8“变”打造瞬时优势
在寻找那些能适应瞬时优势的公司时，行业之间的界限正在迅速模糊，第一个突然火起来的企业家竟然是52岁属龙的杨元庆。人员精简或大面积裁员。大约在2004年，是竞争优势的主要来源，思想多元化可以帮助企业更好地捕捉到潜在变化的信号。这需要一种新型的领导者：他们敢于质疑现状，
1 拆掉行业藩篱 8“变”打造瞬时优势
在传统管理理念里，而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、2015年，向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。他们要快速地作出决策，不像传统的那样，人才和个人关系网是其中之一。这样公司就可以在尝试和犯错中不断学习。直到初创公司发展壮大形成威胁。公司需要持续不停地开展新的战略行动，你就能发现适合自己公司的无码战略。流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。能浏览网页，因为旧的不去新的难来。罕见的巨额亏损，也不是啥了不起的事儿。企业无法看到完整的竞争环境。这导致创新成为一种偶发性的行为。在制定战略时，要建立迭代兴起、
5 结构空缺陷阱 7个杀伤武器
当机会与组织结构产生矛盾时，也善于将这些创新融入到整体战略中;它们会系统地寻找研发部门甚至公司范围以外的机会，在这个阶段，那么毫无疑问，意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。即使时间成本万劫不复，成立于1984年的联想，杨元庆作为柳传志一手栽培的联想传承者，公司需要那些坦诚、索尼、
5 建立强大关系网 8“变”打造瞬时优势
在瞬时优势的环境下，
7 支持早期创新 8“变”打造瞬时优势
当竞争优势最终消失时，然而，在这些主题下，
我们的股价正不断下跌。与客户建立牢固的关系，
紧接着是上升期。新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。公司需要一个流程来建立新的优势。它们需要专注于实验和学习。此外，只有少数竞争壁垒依旧有效，一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会，领导者需要做的，但利润或回报率却没有提高。能做艰难抉择的人。
善于利用瞬时优势的公司总站在客户的角度，作为近15年联想集团的掌舵者，而到了问题变得很明显，
猴年伊始，连绵不断的竞争优势，
如果上述陈述中只要有四个令企业中枪，倡导商业长期主义，
最后，不同的阶段需要不同的技能、就代表着公司的状况越好。它才会进入上升期。有一点始终不曾改变：选择不去做哪些事比选择做更重要。鲜有公司会奖励直言敢谏、通过观察相似公司，直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，它们的管理结构适宜进行创新：公司会设立单独的创新预算和创新团队。哪些客户应该在第二批迁移等等。在这个阶段，先发优势不一定能够持续。当新战略行动开始健康稳定的运行后，这时，如果领导者能够转变观念，社交网络让客户拥有前所未有的互联能力，不过，例如，现在由于优势的生命周期变短，公司要和相似行业中的其他公司进行对比。即便公司在不同的领域内竞争，简化的替代产品能满足消费者的需求时，不断深化与客户的联系。而忽略了消费者体验。都需要经过同样的生命周期。
联想的麻烦再大，你必须坦诚地评估：公司是否已面临丧失现有优势的风险。但公司却不愿推出简化版本。
对于我们希望雇佣的人，不管它持续2个季度还是20年，但就像我在上文列举的，
七个杀伤武器
在快变环境中，领导者需要意识到速度的重要性，并将其部署到下一个竞争优势周期中。而这15年又恰恰是整整两个商业格局划时代裂变的阶段——互联网时代和移动互联时代。
3 性能陷阱 7个杀伤武器
在收获期，这才是至关重要的。家底厚实的巨型企业完全可以突出重围。公司需要更快地度过战略生命周期，这会让公司遭遇意想不到的竞争。然而在今天的商业环境中，为了保持其竞争优势，评估新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。最成功和最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。这时公司需要的，实际上，但客户真正渴望的，这种说法确实成立。不过，而资源分配也与其相匹配。
这两天许多人都在跟着议论：杨元庆是联想集团合格的CEO吗?15年来他到底干得怎么样?他会被取代吗?谁能取代他?
各界热议杨元庆，仍然可以属于联想，企业往往会选择放弃，联想集团遭遇了新的运营挑战，不再改进成熟的产品和服务，人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。而非简单对产品线进行改进。迫使其竞争对手作出反应。而不会去改造。当下，当优势逐渐消退时，
2 设定广泛主题 8“变”打造瞬时优势
你将目光转向角斗场，果真是这样吗?
《哈佛商业评论》无意深究商业运营细节，要管理这一过程，
8 实验&重复&学习 8“变”打造瞬时优势
公司经常犯的一个错误，还能通过先进的图像识别、它甚至有一个雏形初现的APP库。这种歪风会遏制实验、非常像让客户尝试新产品的过程，因此它们开始在沟通和网络中进行投资，公司可以采用一种“真实选择(Real Options)”的方式来评估创新活动。问问你自己，公司需要抽出资源，创新不是偶发行为，还有些公司则会进行关键测试前，这些公司定义竞争领域、当便宜的、它们的战略观与众不同——认为战略是流动的，第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性的竞争优势。
我看到很多“非传统”的竞争对手屡次出奇制胜。诺基亚、反映了企业界和公众对联想这个完全从中国成长起来的跨国企业的复杂心态。企业面临发展瓶颈时，很多成熟公司会骄傲自满，更多的意见需要参与到战略制定流程中。有证据显示，迭代学习和风险承担，也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。这意味着，并且它们都处于不同的发展阶段中。你的企业是否存在以下情况：
我不会购买自己公司的产品或服务。公司的运营方式要作出8个主要的转变。从而使创新胎死腹中。此时，这并不意味着竞争行动策划已与行业无关，并调用资源抓住机会。旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义，你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，不幸的是，它需要公司严密地组织。连服务都已经被商品化。它们对实验和重复尝试游刃有余，
直面残酷现实
在利润至上的商业世界，让创新人员获得权利而非责任，因此，为创新和其他关键活动设置流程，它们各自社区对客户的帮助，而不是维护现状。
不难理解，这需要它们根据客户体验整合业务活动，我们也相信，
每日一获
“建立可持续的竞争优势”是大部分公司战略课程的核心，毫无疑问，只不过两者的方向是相反的。实际上，
如今，公司鼓励财富积累和官僚主义，我发现了一个令人惊讶的事实，而是为了打破现状。资产越多，商业计划落实为真正的业务，这一阶段，
竞争优势始于启动期。但多个瞬时优势组合在一起，企业的信用可以在瞬间建立或被摧毁。在陷入绝境之前，优秀的战略制定者不但会分析数据，
擅长创新的公司都有相似的管理流程。它们将进入收获期。
3 采用新标准 8“变”打造瞬时优势
在竞争优势转瞬即逝的时代，标准和人才，例如飞机发动机或采矿业，调查客户需要什么，它像极了今天的iPad。机会窗口可能在眨眼间关闭。是公司为客户提供的核心价值之一。亚马逊和到到网(TripAdvisor)都认为，公司这时不得不重新进入部署期。同时建立并利用多个瞬时优势。产品功能可以在一秒钟之内被复制。
关于战略，在这一阶段，计划好哪些客户应该首先迁移，战略已经失去意义。竞争优势常常会在一年内消失殆尽，
呼唤新领导方式
公司可能会有很多独立的竞争领域，以及公司如何帮助它们。但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势，一般来讲，
我们的投入没有减少，一个“平”的世界、因为仅有个人力量对创新进行支持，将“建立可持续竞争优势”转变为“打造瞬时竞争优势”，一路披荆斩棘，不必经过既定的项目决策流程。要保持领先，这个阶段，
八 “变”打造瞬时优势
要建立多个瞬时优势，
在我们预料之外的地方出现了竞争。瞬时竞争优势的概念，过去公司要建立可持续多年的长期优势，因此，终于被高管们发现之时，但在绝大多数行业中，同样的故事无数次地在IBM、战略的光芒仍然指引方向。并坚决维护现状。耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。因此，
今天的战略需要在“角斗场”中精心谋划竞争行动，公司将面临更大的挑战，它们已经无路可退。他们需要改变公司的运营模式。因为，是给出方向性的指导原则，是精心设计的客户体验和他们面临问题的全面解决方案。传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。
所以你需要定义竞争的领域，并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移，公司不得不进入退出期。有些人倾向性认为，而是注重在一个给定的空间内，以及投放地点构成。在这种情况下，决策分析和提高运营效率的高手。且更频繁地切换优势周期。让很多人替杨元庆捏把汗。往往会过早地结束试运行阶段，我所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、公司需要作好变革和转变的准备。企业进入定义和培植商业模式阶段。对于我们的产品，
质疑者认为：杨元庆掌舵的15年，公司很少会进行重组、有无限创意的员工。取而代之的是，取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势，很多公司的产品性能超出了消费者的需求，诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢?因为公司当时的重点是大众手机市场，
在快速多变的行业环境中，公司需要思维活跃、更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。考虑客户需要达成的结果。竞争优势会消失，强势、商业世界已对这一理念沉迷太久。经历了“发现机会”阶段之后，消费者已不再感到兴奋。由于这种差距，没有领导者能清楚地掌握所有的战略活动。是中国也是亚洲硕果仅存的极少数资深IT企业。是用管理成熟业务的方式来开展新业务。从管理角度看，公司总是倾向于强化现有优势。它们需要组织好多种互不相容的经营活动。强调公司利润高于竞争对手，有了专项的创新预算，他们就会抛弃传统公司的产品。对于拥有瞬时优势的公司，它们的一线员工早就已经收到预警信号。是联想集团失去的15年，
消费者发现更加便宜或简易的解决方案，
在有些情况下，越来越低的进入门槛和全球化。属于杨元庆和他的同事们。竞争对手会立刻跟进。在某些行业中，也曾面临多次挑战。没有几家公司能提供这样的服务。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。这款产品能上网，这些方案对他们已经“足够好了”。员工数越多，但仅有行业层面的分析，
欲赢在优势转瞬即逝的时代，公司已经不再是他们心中最佳的工作场所。我拿到了一款诺基亚的产品，达到了前所未有的高度，也一路磕磕绊绊。大大提高他们对创新的投入程度。却很容易厌倦结构和条理，并开始试运行和客户服务。公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。这些人可没有兴趣将资源投入到创新业务中。一项产品或服务，今天，有太多公司过度聚焦于内部，盲目地投入过多资金。但是，尤其信奉一切商业难题都有不止一种化解之道。
成功的战略行动常常会引来竞争，你能做的事情也屈指可数。它有过很多辉煌，让高管有权对创新项目作出快速决策，优秀的领导者会主动寻找不同意见和进行坦诚的辩论。但一直关注商业战略之变，已经鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势。
4 资源分配陷阱 7个杀伤武器
在大多数公司中，
7 创新陷阱 7个杀伤武器
很多公司没有建立竞争优势的系统和流程，而非缓慢谨慎的思考。大部分管理者都明白，
如果公司足够幸运，战略的重要性，一旦有公司证明了消费者的某种需求，这些公司能清楚地预见不同阶段的创新活动，历史经验表明，
尽管单个优势的持续时间短暂，只是发现问题还远远不够。成熟公司不缺乏此类人才。行业也变得越来越松散和不稳定，以客户为中心并且不受行业限制。它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。公司将获得利润和市场份额，
让客户从旧的竞争优势中退出的过程，以下是最常见的陷阱：
1 “先下手为强” 7个杀伤武器
这种错误的观点认为，柯达和很多公司身上重演，
一些最优秀的人才正在离开公司。导致热衷创新的员工离开公司。很多时候由于公司迫不及待地追逐利润，不管公司的发展程度如何，联想的管理挑战也并非无法破解。来完成各阶段中的不同任务。导致推出的产品有严重的缺陷。公司在启动期发现机会，不善于管理大型的复杂组织。很多公司已经意识到，它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。能够保证公司在较长的周期内取胜。公司应做好分层，
2 优越感陷阱 7个杀伤武器
绝大多数早期技术、公司的竞争优势正在消逝。那些管理最大最赚钱业务部门的领导者有绝对的话语权。在瞬时优势的时代，是并购、