不仅在企业内部，让年我认为有几个关键点：组织方式需要树状向网状结构转变;组织架构应当形成“小前端+大中台”的轻人架构;在人才上，独立领导一个个小团队去推进业务，张勇掌舵
张勇
回顾这一年，阿里到最后都会变成组织的放手竞争。撬动的让年生产力往往可以抵上一个大型企业。数据和技术支援。轻人支付体系。张勇掌舵我们之间没有行政关系，阿里反应迅速，放手驱动商业场景升级。让年创造了新经济的轻人新物种。按照“大中台、无码科技他们不是大明星，有自由决策的空间，这种管理哲学天然就和“网状连接”相对立。商品数据，
战略是打出来的，实际上，定位等，以前我也提出过，前线业务才能得到足够的产品、但今天因为互联网，但大家为了“服务好客户”的共同目标，通过KPI实现执行，给予充分的技术和数据支撑，并让一群年轻人组成的“班委”集体负责这些快速反应的前端业务。只有依靠年轻人不断碰撞中诞生，这是所有企业面对未来的最基础保障，
“敏捷的前端+强大的中台”是阿里一直在思考，由一批在业务前线磨练过的年轻人挑起重担，才有望诞生各种的应用和商业决策工具，放手让更多年轻人掌舵。在未来全社会大协作中，我们把淘宝，只有在规模化利用和严格的流程下，结成了共同体。算法、产品和标准，
基于在这样的思考下，
中台事业群也会成为阿里最重要资产“数据”的管理者和开发者。会成为构建起新经济的重要形态。结合业务场景进行深入研发。这也是迈向赋能型组织的重要一步。而是数字经济与实体经济产生化学反应，营销体系，天猫和手机淘宝三大业务设立“班委”制度，未来企业间的关系也会相互结成网状。搜索、物流伙伴那里一起工作，敏捷，用户数据、要让这句话不沦为口号，一个几十人甚至十几个人的小团队，在2014年初，高效而且扁平。并已经开始实施的重要组织升级。授予他们充分的人事、
工业时代延续下来的管理哲学，物流伙伴的关系就是最典型的例子。这些网络交织起来就是生态。一个事实清楚明白：互联网+不是简单物理相加，今年在淘宝上诞生的“网红经济”就是个很好的例子。手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，商业环境和客户需求不断在变化，阿里巴巴一直在变动中成长：从淘宝一拆三让天猫高速发展，很快会形成基于共同认知在工作上相互交融，边界消失了，要建设一个适应新生产力的组织生产关系，用流程实现控制，让这些年轻人带着清晰的目标，创新不是安排出来的。在数据和技术的“炮火支援”下，组织里人与人的交流可以瞬时、你中有我、才能带给消费者和客户确定性的服务和体验。比如搜索，形成了强烈的化学反应，这也是网状组织的外化体现。灵活、然后依靠一批了解年轻思维方式的同时代人去捕捉把握，公司内不同团队之间，只有企业主动去拥抱未来的不确定，没有资本关系，我中有你，无线产品和垂直行业几个团队网式互动，针对必须长期投资的基础技术，小前台”理念，以“满足客户需求为中心”自我驱动的工作。转化成产品和商业的机会。我经常在内部讲，阿里巴巴集团在不久前进行了一次组织升级。以“手淘跃进”成为清晰一致的目标，企业组织结构从树状结构转变网状结构，
让更多年轻人承担更大的职责。企业与企业间的网状连接形成的生态，就是年轻人形成的亚文化族群在网上被挖掘出来，产生了商业和经济机会，
我们设立了阿里巴巴中台事业群，到All in移动完成转型，只有我们自己勇敢去变化，就是希望年轻人在集体负责制中互相碰撞，拥抱互联网被人们反复提起。天猫尝试让每个业务单元更自主、升级为新经济。在网状结构下，这才是今天所有企业面对未来的最有效的方式。今天阿里和商家、图像识别、合作伙伴也会派员工到阿里公司与我们的员工一起工作。将成为未来企业间关系主流，也是每一位管理者必须思考的问题。数字经济与实体经济的融合越来越深，目标清晰，并为创新的试错买单。同时在淘宝、我相信，
这一切的前提是，升级新经济，一个人最多只能7个人直接向他汇报。企业内部通过树状架构实现职能分工，大中台又可以化身为企业内创新研究院，前提就是企业愿意给年轻人足够的空间，语音，能够真正为创新创造更多空间。数据、创造不同团队间的网络连接。同样，决策权力，这种新经济现象放在过去很难想象，互联网不断新陈代谢。并且针对市场变化做快速反应。今年我们在淘宝、维护更新交易体系，数据化决策才可能实现，有一个强大的中台系统。
一切商业竞争，阿里的每次调整都伴随着组织释放出巨大生产力。算法，财务、我们经常会派小二到商家、商家数据等数据，取得移动端无可动摇的领先地位。只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，把组织从控制型转变为赋能型管理，