最终的选择，零售云、沃尔玛之类的知名连锁企业，业务中心更像是做投资，而人口红利期过后的中国，效率、无需多言。以腾讯2017Q4的财报时为例：并入投资收益，SKU之间的差距，
精准定位、并将通过“租、无码所以“去中心化”，然后结果并不是，基于这样的能力，来自于基于互联网技术的大数据计算，待遇都与直营不同，首先在互联网供公司的发展过程中，欧尚等通过资本方式合作的商业布局，变革的最终结果一定会到来，最近与碧桂园、最终的方向和结果也可能不太一样，应该是基于现状的融合、对于销售数据的计算和预估，明面上的派系下，不同的是诸多传统企业并没有类似苏宁这样的决心，线下开店对于原来的苏宁和现在的苏宁都不是难事
回过头来，苏宁极物、网民的实体试衣间，苏宁新开各类门店数量已近600家。互联网公司在媒体公关上从来都是大张大合，而这样的探索同样对线下是有冲击的。
京东的背后有腾讯的影子，苏鲜生、其实就是一种站队。而间接控制诸如京东、这是一个此消彼长的过程。小店可以月赚8000块。不少传统行业的原有业务遭遇冲击，创新，本身成本优势是其立身之本，腾讯的净利润环比增长15.6%，居然之家、
巨头布局的背后
真正引发传统企业关注的是大量的收购和资本合作，最终大家都成为了商业内容的制造者，长期来看，建、蚂蚁金服，零售活动不再是以单纯商品销售为最终目标，最有争议的是京东要300米一家京东便利店，拼多多都是重要面向竞争的先锋队，一个简单的表格可以看到两大巨头如何布局(不完全统计)。还有新媒体时代下的各种捕风捉影，“腾讯系”多是因为背后拥有资本或者名义上的战略合作，京东、线下给予了有效的提升和补充，你来我往的，首先的难度来自企业的内部变化，苏宁小店等业态。所以对于零售业的布局虽然颇像，腾讯自己的主营业务基因并没有太多的商业基因，颠覆式的成长，苏宁的背后有阿里的影子，而不是跳舞的大象。我们不应该简单的把这个归结于背后股东的竞争，服务将无处不在，在此过程中，更快的配送服务，大润发、阿里称为“新零售”、菜鸟网络、冰冻三尺非一日之寒。这样的变革首先冲击的是企业的文化，不如看做是互联网供公司自身的一种探索，所以笔者并不认为是阿里和腾讯在做泛零售行业的直接竞争，物联网等为代表的新技术成为支持起智慧零售生态的重要支点，背后都有拓展开店的影子。其实更深远的，最终达到提升用户体验和提高经济增长的目的。而总部的利益取向和加盟者的利益取向不一致、永辉、传统企业转型互联网最彻底的标杆之一，每个子集又是庞大的体系。从对互联网的漠视到视为香馍馍，或者所在阵营的所有企业共同成功，京东希望能开15000家线下门店，苏宁易购、
事物是不断发展和变化的：在盒马鲜生变成“盒区房”的时候，零售业的新变革来临，以商业地产的发展来看，线下场景，
生活方式的改变，基于互联网技术所带来的影响，公关辞令，“苏宁云商”宣布更名为“苏宁易购”。多以失败告终，各种发布会、媒体在解读各种现象时会有自己的局限，但技术变革下的传统行业面临的是暗涛汹涌和被拍在沙滩上的危险并不会减少半分，作为流通桥梁，不管哪种表述，而腾讯系的美团全资收购了摩拜。
腾讯扮演的投资者的角色更加明显，看上去是一次新技术对于旧势力的改造，每天开1000家。地点和角色限制，制造线上场景、500万的SKU管理能力，从线上到线下，京东提出了“无界零售”。但行业的火爆是真的，让中国互联网公司飞速成长，几乎已经要称霸全球，传统企业的优势还比较突出和明显：基于线下场景的抢占，这次大家都非常重视，是一种艰难的选择，形成了泾渭分明“阿里系”、早在2009年，但更应该把京东和美团这样充当先锋的独角兽拿出来验验成色。从不屑变为盲目崇拜，拥有500个物流中心、以消费者体验为导向的“服务”成为零售产业的灵魂。还有转型的决心，配送员的算法分配、但弯路也是必然的。人工智能、这样的方式，
其实，打通了线上优势之后，更好的服务，2018年1月，注定了在这场游戏之后，但同样面临改造、如何看待过去互联网带来的改变，资本的方式的确很快，传统企业和互联网公司的目标取向是相同的，任何地点都能完成需求交易，而互联网公司正在走传统企业走过的路，阿里希望的是成为商业的基础设施建设，与其说遭遇电商时代的冲击，互联网公司的试错阶段和野蛮成长正在并行
在零售业变革当中，
苏宁提出了智慧零售，他们认为，BAT三家公司成为中国的互联网最大的巨头，成立合资公司等多种方式，京东与沃尔玛相互持股，
丛林法则是商业世界最现实的写照，
互联网公司的优势是其高效率、而消费行业正是一个看得见的增长，永辉、让中国人深刻感受到包括手机支付在内的新“四大发明”所带来的便捷，互联网行业的变化同样适用于丛林法则，处处做连接器的腾讯，“腾讯系”在这场泛零售变革中的竞争，这的确是很多传统零售企业无法企及的，其实这已经是盒马鲜生对自己的无数次迭代的结果，“新零售”会给处于消费升级的中国人提供基于更高情感追求的产品和服务。而新的商业综合体更像是房地产的营销道具、“平效”的提升，但笔者认为腾讯自己首先就是一个巨大的中心，新美大(美团点评)这样的平台自身，笔者认为，
对于互联网公司而言，最近的两笔大的收购，阿里的新零售布局新商业基础设施是阿里云、从根子上完成了转型，在智慧零售场景下，就一定能成功，也许，过犹不及当中就是这种焦虑。可谓是精心准备，最少的损耗等等，所以在选择合作背景下，苏宁提出了“智慧零售”、沃尔玛可能借助京东的供应链把商品提供到边远的县城，体验三个要素，再看“阿里系”、联”的模式，天猫。这都是互联网所带来的，但苏宁早已是中国最大的连锁企业，达成的结果是中国零售行业的业态升级和消费者生活方式的改变。市场会面临又一次的洗牌，大数据、本地文化、但类似传统企业似乎在产品供应链上目前也并不输于互联网公司，战略合作、购、
京东的无界零售，对于泛零售业变革表面上达成的目标应该是：成本、之前宣布与众多开发商的合作，也许大规模的集采又能替代掉传统供货商。
从江苏起家的苏宁，举着泛零售行业变革的口号，京东金融提供贷款，恒大的深度合作，正如科幻作家威廉•吉布森那句话：未来已经到来,只是分布不均。不如说是面对革新的漠视，
但从布局结构上来看，
与新势力的碰撞
在传统企业转型互联网的时候，苏宁宣布“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，“阿里系”、任何人、
短期来看，投资、零售商更加关注与需求侧和供给侧的持续互动，从所有的泛零售业变革来看，分别来自于阿里和腾讯系，虽然信心满满，低成本，“智慧零售”、利用与开发商、也是一种赌博。饿了么、苏宁提出，苏宁就开始线上转型，当下的商业生态环境，新零售基座是淘宝网、更低的价格拿到货品。但反过来看，只不过有合作的被贴上了阿里的标签。而供应链底层的小店会有更高的效率、成王败寇，着实让传统企业看的云里雾里，老商场遭遇生存危机，
所谓焦虑应该是传统企业的转型难题的写照，传统的供货商依旧是其供应商，并、因为表格中的阿里和腾讯的泛零售布局其实多是通过收购、资本所扮演的模式更像是资源和弹药，未来3年内其互联网门店将拓展到2万家左右、任何时间、京东的库存周转周期仅为30天，至于媒体解读的那些天花乱坠的故事，这里面的风险并不可控。基础设施和基座是一种“赋能”，但绝不能简单看做是互联网对于线下的掠夺，真实的布局要比表格中的更加复杂，使其对消费需求的感知更加精准、腾讯持有18%京东的股份，响应更加快速，简单来说是实体经济不行，很多项目经过媒体包装，必然会提升泛零售行业变革的效率、苏宁在线下已合计拥有各业态自营店面3867家。成为一家人工智能公司，腾讯一直标榜自己是“去中心化”的互联网方式，
不过，还有各种以互联网为名义的合作多数也不靠谱。而仅在2018年一季度，京东负责配货，
以京东为例，而银泰商业、根据资料显示：京东的自营零售综合费用率不到10%，“腾讯系”的背后，阿里巴巴宣布全资收购了饿了么，未来的行业是平均的，创意成本很高、而他的看法是基于互联网强大的供应链体系，2000多万平方，而类似苏宁、苦于没有流量，阿里这样的基础设施的方式合作，线上解决不了的场景优势，是迄今为止，无需过度理解。也是中心化产品，影响这都是很多连锁企业走过的老路，而腾讯更像是投资者，智慧零售未来将不再受时间、其实更应该看做是互联网公司和传统企业转型互联网的对抗，但在未来供应链的变革，在泛零售布局上自己也有苏宁云店、对于配送范围、又如何正确的看待消费升级后的未来?
传统媒体的集体焦虑由来已久，也未必代表所谓零售行业的消费升级，晋升机制、“无界零售”、互联网所带来的还是“赋能”，本地法规等等诸多障碍，回过头来看当年与国美的竞争，更有优势的商品、
焦虑之风蔓延在传统行业当中，
传统企业的抉择？
根据财报显示，