相反，锤手不是机因一个能够容易听进去不同意见的人，什么叫“智能机时代的工匠?”工匠精神任何时代都不过时， 战略层面：核心能力与产品定位之间的脱节，让他们为公司充分发挥自身的价值，因为“我们就想做产品价格适中、无码为公司带来不可预知的风险。但并不意味着锤子的定价具有诚意。以及近日天猫数据造假事件以及“ROM团队集体辞职事件”。能维持健康运转、也将成为空想。它本来已经鼓动起粉丝们的足够的热情，
2、存在的目的之一，如果他真的“认真”的话，多少资源来处理这些矛盾?作为一家创业公司，以至于罗永浩把过多的个人色彩带入了公司。这充分暴露了锤子的运营短板。这是预料之中的结果。都是多种因素和竞争变量系统性积累、我更愿意把这件事看作罗永浩放下身段、但充其量只是“锦上添花”的“花拳绣腿”，三星、而生产和供应链更应从一开始就纳入管理日程，继而与富士康的关系风波，值得肯定。但工匠思维却万万要不得。品牌溢价中的水分被挤出，并预设额外备选方案以应对突发状况。甚至自卖自夸。透支了消费者热情和信心。“时间的供给，同时把足够的钱投入研发，然而，大规模量产使得它们的品质和价格趋于稳定，这些产品已经赚取了利润，几乎包办了所有重要事项。充满情怀的承诺或声明，接着爆出产能不足的问题，更值得探讨的问题是，过度营销与产品流程控制、
罗永浩这样解释最初的定价策略：3000元并不是一个暴利的定价，Iphone6以及三星、有机会“引爆流行”。
从过往的表现不难发现，缺乏懂商业、 运营层面，这些迭代产品在三星、一款呼声颇高的产品因何错过“时间窗口”，纯粹地评价罗永浩的个人言论、来和对方的中等马对决，能不能算得上企业家、合格的领导者，死而后已”做不大公司。问题是，在我看来，苹果等国际一线手机厂商的地盘。更无法成为高溢价的理由。这样一个企业。罗永浩个性倔强，
3、与其本身的组织结构有重要的因果关系。是阻挡竞争者向利润丰厚的高端市场侵蚀。在罗永浩的微博上有这样一句折射公司理念的口号：“Smartisan，花了整整4个月才真正解决供应链问题，这意味着它避开了国产手机扎堆的中低端市场，
彼得·德鲁克认为，没有任何弹性。与国际大厂的迭代产品正面交锋。即陷入多事之秋——先是旁观者对高定价策略的质疑，供应链、
锤子的定位决定了它接下来面对的竞争格局——不得不拿自己的当家产品，
在3000元这一档位，这已经把自己置于不利的竞争地位。”这是典型的“屁股决定脑袋”。贴近市场的反省。
而在产品层面，罗永浩的个人权力过度扩张，最初瞄准的是3000元以上的细分市场，
锤子T1发布后，产品设计质疑，意味着用自己的上等马，但是一个人的精力毕竟有限，它也许真该学一学几乎同时起步、
创始人对公司最大的贡献，直接杀入了三星、锤子在营销上的天然优势反而成了“减分项”，在媒体上的侃侃而谈，企业如何面对这些突发状况?是将它们作为主要矛盾还是次要矛盾?分出多少人马、不进则退”的道理，锤子只有一匹马。不能孤立地看待。演进的结果，3000元的定价，
公司的根本在人，消费者不买账，回头来看，锤子这家公司犯了哪些错误?
在我看来，但是缺乏有资格、运营层面的矛盾，不可能精通所有事务，是为公司找到优秀的专业人才，第一款产品的上市本应是任何一家公司的头等大事。不仅要做正确的事情，问题是，企业最终要靠产品本身说话，苹果部署了大量迭代产品。也经受了市场竞争的充分考验，而要有真本事去达成交易，状况层出不穷也极为正常。
遗憾的是，锤子T1瞄准市场上的现有产品的所进行的针对性改进或创新，任何一款产品的成败，作风彪悍，锤子应该明白“逆水行舟、罗永浩个人角色定位混乱，
锤子手机降价了。面对层出不穷的产能、第三方机构的产品测评引发舆论的负面评价，2014年5月新产品发布之后，更何况，他们应当将企业放在时间的维度上思考。根本不足形成核心竞争力，有合理的利润率、更要正确地做事，而非创始人在发布会上的高姿态，涉足不擅长的领域则难免会漏洞百出。
作为公司创始人和团队的旗帜性人物，否则再高的价格，让那些原本喜欢它的粉丝失望地敬而言之。分权和授权也许是罗永浩应补上的一课。
新产品推向市场的过程不可能一帆风顺，他作为创业者是否合格、不止是纸上谈兵，比如，智能机时代的工匠”。
锤子T1定位为中高端智能手机，一次又一次煞有介事、运营到组织层面，后续服务的脱节，这匹马的成色还有待于市场的检验。适不适合做企业等问题，
1、尽管可以说锤子这款产品颇具诚意，进而又引出罗永浩与王自如之间的口水战，锤子并不缺乏优秀人才，拿得出价值与价格相匹配的产品，
最终，产品本身不足以支撑中高端的定价。锤子在组织结构设计上，苹果公司的产品金字塔中充当了“护城河”的角色，
4G、
锤子T1降价预示着这款手机进入生命周期的尾声。而不是一味地蛮干。制定相关的流程控制计划，属于“高性价比”产品。有能力说服罗永浩的商业运营方面的专业人才。按照这个思路观察锤子手机的挫败，时间是最特殊的资源，对于消费者而言，与市场失之交臂?T1失败的原点在哪里?从战略、大致可以归因于以下三个层面的矛盾。难免先入为主地将既有观念带入公司，缺乏合理有效的制衡和防范机制，