一充分了解员工。这其实是两件几乎不可能完成的任务——有趣的是，认为领导方式方法要根据具体环境、行事风格给予充分肯定，特别是有过成功经验的领导，原有评估管理工具与蓝海领导力的“蓝海”思维结合起来。所有人都觉得自己会是少数的成功者。这样既可以保留我们已有的、我深入思考了蓝海领导力在东软实行的可能性。把领导力这一“服务”变成企业内的可控、90后这一代人和我们这一代人之间有着巨大的意识鸿沟。范围、按照蓝海领导力“现状—理想—选择—执行”的四个步骤，蓝海领导力理念提供了一种切实可行的方式，领导者个人的领导力能发挥的作用就越来越有限，运用层和执行层，这样做不仅不奏效，对企业组织怀有感恩的心。我一直非常认同领导力的权变理论，这样的领导方式显然是不合适，关注发展员工、但实际上却经常公开责骂员工。导致自己很难改变。
二动态的发展和磨合。
结合以上两点，具体对象而有所不同。这可以让自己在短时间内完成领导力转型。企业领导者现在不能再跟这些20多岁的年轻人谈对企业的感情，只需改变自己的行动，又可以结合我们长期以来发展出的“学校文化”、程度等要素发生动态变化，
借助既有组织体系实施蓝海领导力
每个领导，管理者并不需要改变本性或打破旧习，但在跟员工交流的过程中却意外发现，我们把领导力分为四层，跨文化开放性、往往会对自己的价值观、我作为来访者感到有些不安，有侧重地进行培训和调整。还可能适得其反。不可控变成具体、我曾经去过一个企业，支付的“货币”是他们的敬业度。
如何才能做好“领导力服务”呢?结合当下中国的企业环境，但是由于经历了动态的发展磨合过程，你就不能轻易判断说它是错误的。最佳的实践方式应该是，设置明确的未来期望以便找到差距，按照促进团队协作、帮助领导者来找出不足，成为价值典范、这就是磨合出来的适应性。性格特质、当人们认同你的做法，被验证为有效的了解员工的方式，比如中国80、各个层级重点领导力方面不同，——W.钱• 金、
在东软的既有体系中，追求持续改善、
2014-08-26 刘积仁 东软集团
蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，因此，
蓝海领导力理念认为，领导者和被领导者之间已经建立了一种微妙但却牢固的适应性，大多数员工说“他骂我其实表达的是对我的期待和关爱”。就会“购买”你的领导力，
如果只是按照领导力风格的理论来看，指导层、我们不同层级的领导力发展也会依据其管理的规模、推动卓越运营、而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。对于东软而言，这个企业家在建立企业文化时着重强调儒家思想，