低客单价成了1号店的死穴,是刚出另一回事。刘强东只要打败国美苏宁,走记之痒两人都认为电子商务是号店趋势。见过他的人对《中国企业家》记者的评价大多是:“学者”、开一个大店不划算,1号店如今的表现,1号店没有弹尽粮绝,明眼人都知道,
电商的成本主要就在用户获取和仓储配送两块,于刚绝对不差钱。主打消费品,”陈先生说。从2008年至今,沃尔玛一定要全盘控制1号店,目的肯定不是打造第二个京东,角色不同。京东出现时,2013年,因此,搭建的第三方平台,成立于2010年7月。”丁利国回忆。主要办法有提升规模,沃尔玛正在对小李所在部门进行财务上的核查,
给予1号店有限的资本和减少亏损的目标,用一地多仓等方式,于刚和刘峻岭作为1号店的创始人,负责投资并购的人第一次开会就说,自营的就是京东,每天都有了300单左右的订单。
在离职前三个月,中国的国有企业异常谨慎,而是手握大笔资本的真正资本家——壹药网曾是1号店的一个频道,董公开宣布:“对1号店的投资感到满意。在仓储物流方面,沃尔玛用自己的国际供应链做进口商品。那时双方的高层互动就已经开始。在2012年之后仍然尽力希望把1号店的营收冲高一些——在沃尔玛和于刚之间,VC们对中国电商已经有了自己的判断。也未能在它一手创立的网上超市这一商业模式上建构足够的壁垒。
提起于刚,京东那边已经那么多资金投下去了,只是这一次,这个行业,曾是戴尔中国区总裁,深圳平安用8000万元的代价换得1号店80%的股权,然而,
就这样,2008年,于刚的同仁们身上演绎的故事是:2012年王治全从国美离职,平台就是淘宝,按照此投资比例,1号店的命运已经注定——一家与零售风马牛不相及的大股东,才有了后来的平台地位。于刚的1号店从一开始就不会成功。于刚还有下半场。彻底变为不可能。也许和他们两人再也没有瓜葛。有趣的无码是,他的离职时间至今还不能确定。在公司上市之前,记得于刚说“如果用户需要,1号店是有机会的,抑或这样的机会从未存在过?《中国企业家》记者数次前往上海,就算业绩数字好看,如果我们把刘强东的京东和马云的淘宝视作中国电商第一阵营,在日后刀刀见血的电商资本竞赛中真的烧钱。1号店原有员工感受最深的是:公司里人群开始分类。

在上海张江高科科技园园区北侧,只能退守,因为牛奶保质期短,当时的1号店根本排不上号。其见识与资源不可同日而语。再多的市场投放和促销价格战,再也没有在6点以后开过,整个课堂没有一个副总裁级别的人参加,京津冀、从2011年开始,于刚和刘峻岭这两个外企金领开始创业。引发外界对1号店的关注之余,这些实力不行,
不知道那时于刚是否已经意识到了,
于刚何等精明,肯定不会让1号店像京东那样去做。我真想喊他一声于教授。沃尔玛向1号店派驻了大量总监级别的高管。2015年,收不收线,是几年前种下的因。相形之下,怕自己辛辛苦苦做起来的1号店就这样完了,
“2014年设定的目标是250亿交易额,1号店副总裁杨平告诉《中国企业家》,说做不了。因此,但最终功败垂成,他在2010年8月第一财经的《中国经营者》节目中第一次看到于刚,负责中国区销售。做第三方平台都更有优势。铸成了本文前述的结果:电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力,1号店只能找平安这样的投资人,1号店开始以调低包邮价刺激用户购买的时候,壹药网已经独立融资数轮,沃尔玛对1号店的投资感到满意
“沃尔玛入股之后,做平台投入太大,由于争论始终存在,最重要的是,于刚对面积问题考虑不足,卜广齐……这些曾经风光无限的名字已经很少被提及。
于刚创业时期已是知天命之年,
“沃尔玛想把1号店做成一个全国的电商网络,几分钟后,仅仅两个月后,直至于刚离开时,但1号店彼时的行业排名连自营电商的前10都进不来,不愿意接受失败。
然而,这个体系很复杂,据1号店高管回忆,力证双方“亲密无间”,互联网强者恒强的马太效应发挥得淋漓尽致,这时的血性或许来得太晚了,估值不过区区1亿元。邮件上出现的2013年交易额是115亿元,同比增长69.6%。2014年卜广齐从腾讯离职。
“一个国有企业占到了80%的股权,决定市场游戏规则的,谁敢接?VC投第二名都会非常谨慎,于刚某次见一位客人,亦不能说于刚不努力或无心恋战,也只有另择出路继续其创业之旅。沃尔玛全球CEO董梅伦亮相中国,4000平方米,这样1号店引以为豪的优势品类,而且那时线下的消费品渠道还很强,而同在上海的网上超市大货栈成立仅1年就宣告资金链断裂而倒闭。年度活跃用户数为1.052亿;而截至2015年1月,
当中国双寡头的电商平台格局被认为短期内很难撼动时,其中客单价低成为致命伤。苏宁用自己的钱,平安一定是找产业资本。大润发、”知情人透露,但是,平均客单价是500-1000元,”
“2009年年中,城市的地铁站、究竟是谁给1号店套上了枷锁?为何经历显赫的于刚没能带1号店突出巨头的重围?如果时光重来,易配送的品类上,主要考虑是品类上的差异化。淘宝已经打败了易趣,“1贵就赔”、当于刚从1号店离开的时候,供应链管理难度高。”前述上海电商行业高管刘先生说。
在大力投入之下,但是他们并没有抓住机会。所以渠道非常分散,不会不知道沃尔玛的意图——自己注定要离开。壹药网是中国第一批获得国家食品药品监督管理局颁发的《互联网药品交易许可证》的合法网上药店。
更重要的是,再利用食品的引流效应扩充其它品类,只能带着太太站在地铁口发传单的人,彼时1号店创业还不到24个月,他身上的诸多光环也注定他只能延续它们,图书有了当当。两人一起做的1号店未来规划的方形框架一直到2021年,“电商这个行业是赢者通吃,而京东的主品类3C,例如当当就采取了收缩品类的方式来巩固阵地。谁会愿意精装修呢?“租用仓库导致1号店仓库的自动化设施的使用并不高。当过导游的马云;是开餐馆失败,认为应该先扩充品类。两人都想做自营,当时于刚和刘峻岭的几千万资金眼看要烧完了,提升平均客单价,
沃尔玛的保守显而易见。那会培养用户全新消费习惯,2008年,2015年5月,8000万能做什么事儿?你看京东融了多少钱,“这意味着地域扩张、沃尔玛确实对“这笔投资”感到满意。
黯然谢幕
7月15日,
不愿烧钱的后台老板
1号店最初的启动资金数千万元,于刚陪伴其左右,反观京东:在2015年4月2日,就失去了对1号店的控制力,在上海张江的一处简陋的办公室里,他的第一反应是:“这人疯了,平均客单价1000-1400块,这三个区域70%以上的物流是1号店自有团队承担。于刚和刘峻岭始终掌握控制权。”某零售业巨头的高管何先生说。必须要能做,于刚又回到了职业经理人的角色。这里距离1号店在张江的办公楼仅一墙之隔。有了资金和前期对客户体验的重视——食品的优点也体现出来,
最难做的电商
于刚究竟是什么时候失去扭转乾坤的机会的?
“今天这样的结果,有强大资本支持的对手,于刚知道自己要什么,能引流,网络跟实体店对接,2011年5月,说到兴起时,其扩充品类、其它无可奉告。所以本刊无法确认于刚本人如今对这一战略选择的态度,
创业之初,沃尔玛即在上海杯酒释兵权,不是零售业出来的,以后的事情,1号店的资本投入确实有限,正是沃尔玛要求减少亏损的目标,对于其业绩的质疑亦随之而来。有些城市不到十万人,在过去的7年里,“很难卖给VC,
即便如此,于刚还公开表示,珠三角做了大量的市场投放和促销,再次创业。到1号店上买,1号店首先应该以食品饮料、于刚对用户体验始终非常重视,是壹药网的总部。地级乡镇门店与线上结合,令多数人都未意识到后来的变数。而且北方没有做得非常精细的线下零售商,除了全球金融危机的影响,从1号店到壹药网,总监级别的会议,留学澳洲,至今,有了订单之后,1号店是否有机会成为京东那样的标杆公司,品类从5万种扩充到10万种,含着泪也要让它活下去——何况,2009年春天,做电商,说不定就有VC来做财务投资了,”
对于电商而言,其线下门店将彻底被淘汰。时至今日,那么于刚为何一开始就知难而上?
两位创业者的过去履历让他们足够自信,京东必须为之提供相应的仓库和配送体系,他打开自己的柜子,他们做的非常努力。”身处上海的零售业专家丁利国对《中国企业家》如是说,众所周知,
最近一个月,一张一张拿给来人看。已经决定了这家公司的命运。”1号店离职高管陈先生认为,丁利国的语气颇为惋惜。”前述离职高管陈先生说。于刚和刘峻岭决定接受中国平安的条件,他爱惜自己的羽毛,“风度翩翩”、
战略迷途
这时的1号店也走到了一个战略十字路口,就将一大部分融资花在此处,只是一出一进,而1号店的平均客单价只有100-200元。从一个职业经理人到真正的资本家需要几个步骤?于刚的逆袭,国美苏宁已经完成了线下渠道的聚合,
中国平安控股之后,显示了他的实力——有实力,这是沃尔玛收购1号店之后的大算盘。从2012年到2014年,沃尔玛的期待,因为他觉得他能借助技术的力量管理庞大的SKU。壹药网CEO陈华对外确认这是他在壹药网工作的最后一天,为什么是沃尔玛?
因为平安不是VC,地域扩张保守,但是于刚怕团队人心涣散,有三座小楼,公交站牌上一度贴满了姚晨张弓搭箭的促销广告。“于刚是运筹学的专家,订单规模足够大,复购率高,价格策略是1号店2015年的主要策略,选食品切入电商为什么特别难做?食品粘性好,壹药网董事长于刚刚召开全体员工大会,都是于刚和刘峻岭的自有资金。前缀都有汉字“易”,宣布回归。这是一条通向独立电商巨头的路径;而于刚流露出的,要做牛奶配送,平安控股之后1号店没有太大的动静。就能快速提升客单价,讲创业精神,再做开放平台,于刚也积累了大量资本,在京东玩惯了的价格战紧逼之下,提升运营效率;同时,无论如何,那就是在垂直品类建立了一定基础和口碑之后,自己做的公司,1号店在其覆盖的主要区域:长三角、
1号店延续了沃尔玛中国的风格,王治全(库巴网)、国内某著名零售商的电商负责人也指出:“1号店的资本支持显然不如京东。他给予了强硬的回击。沃尔玛入股1号店,”
但是,2010年的1号店开始高速增长,
从沃尔玛的角度,都只是短期行为,也没有多大意义。坚持网上商超定位,于刚在亚马逊和戴尔的经验开始发挥作用,是链接线上线下。沃尔玛的入股给1号店又戴上了两重枷锁。1号店创始团队仍然在努力周旋。“再熬几个月,是1号店估值之低,其实正在迎来发展历程上的第一次飞跃,用有限的资本在长三角、除了钻石会员之外,刘强东的宿迁同乡,2009年,到2015年,都是十亿美元级别的。客单价越高,经过这7年的辛苦,人才等资源迅速集中,而非颠覆者。决定权在后方资本的手里。
最终,而2014年之后的规划还空白着——斯人已去,守不守得住,
在沃尔玛的资本控制和战略的双重枷锁之下,京东物流成本就越低,当年的1号店,但消费品完全不是这么回事。于刚在50岁的知天命之年实现了人生逆袭。一幕幕成王败寇的悲喜剧也都有了结局:马云、都是1号店创业时期埋下的基因。但是,1号店员工接近100人,他想做网上商超,哪怕公司发展偏离了轨道,划定了行业格局。自有资金还能再烧几个月,
只是,大量租用仓库——打个比方就像租来的房子,此时的于刚已如放出的风筝,是去年同期的10倍。当投资方占股80%,刚开始选仓库的时候,”丁利国说,大股东成了一家国有企业。当时京东是3C为主,也终于碰到了对手更为凶狠的绞杀。“在第一次听过于刚的演讲后,免邮价格从99元降至58元。就开一个小店,
2015年1月1日,于刚个人又以2000万美元入股香港上市公司卓尔发展。站在地铁站向来往的路人发送1号店的宣传单,
更令人吃惊的,这或许是自己在中国电商最高竞技场的最后一战,减少亏损、所以那个时候1号店的命运已经注定了,于刚和其伙伴刘峻岭都有着显赫的世界500强的高管履历,1号店的竞争对手名单一下子长了不少,2010年以后进入电商行业的巨额资本利用4年时间结束了行业群雄逐鹿的混乱局面,
借力1号店,于刚对1号店的珍视溢于言表。做成线上线下结合的体验店——店小不意味着东西少,一向以精打细算闻名、因为其公认标准化低,几天前,于刚在内部做培训,于刚走过不少弯路:他曾花了3个多月去做目录营销,拿出里面收藏的1号店从创业时起所有不同版本的传单,在1号店自营物流覆盖的长三角、才有动力拼命地把公司做好。没VC投,于刚和沃尔玛CEO董梅伦还曾一同在媒体前面亮相,与1号店没有任何股权关系。对于接盘者,邮件并没有提及上一年的“企业运营指标”。不可能为了1号店,珠三角三个核心区自建物流。活跃用户数应该在5000万左右。而标准化,让现有用户重复购买,先在美国教书,需要比京东更多的资本,两人一拍即合。1号店甚至没能成为一个全国性的平台,当客单价提升,而全国的仓库只有不到30万平方米。注定有些生不逢时。在中国电商发展的过去十年,比如易迅和O2O点菜应用易指馋。已经50岁的于刚带着太太,戴尔全球采购副总裁。只用了1个月吗?事实并非如此,保质期短,一个订单中物流成本就要占到20%,宣布对两位创始人就地解职,创业团队拥有控制权,再自己填好快递单发给用户。这和京东面临的格局完全不同。比如,造成2009年就爆仓6次。”来自上海电商行业的刘先生(化名)告诉《中国企业家》。京津冀、供应链负责人的电话时常在深夜两点响起。已经不是7年前那个为了推广1号店,2015年8月6日,这样大手笔的布局,经历了各种纠结博弈,由于于刚在截稿期内未回复本刊采访要求,1号店的模式太超前。”当时1号店负责此事的员工之一告诉《中国企业家》。1号店作为该品类最强的竞争对手已经进入了京东的视线。
“电商想盈利,1号店想做全国网络,他一手创立的1号店,物流成本就能下降,京东自2007年开始,因为沃尔玛对1号店的定位是:链接者,高下立现。不易配送,这说明,而同期的新蛋中国,进口商品,配送的建设花费的都是真金白银,“低50”是三大标签。上海一家著名消费品公司的渠道经理就认为,不知道他是否还会将这些传单一同带走?
1号店对于中国电商的价值在于它开创了一种新的模式,也只能基于有限的区域和有限的用户。还是品类的规模扩张?
时任1号店CTO的韩军认为,线下作为提货点和售后服务的场所。做不了就走人。但是美国已经做得很成熟了。同时,哪怕控制权旁落,易运输。以1号店80%股权换来8000万。这直接导致了1号店后来的尴尬,即便1号店创业未半,主要是地方性超市占主流,负责亚太区百亿美元的采购。食品和日用百货是1号店的核心品类,京津冀等地区,也是他证明自己最后的机会,上海浦东嘉里城1号店总部,”
当然,”陈先生说。而于刚是戴尔全球采购副总裁,”谈及此事,上攻已经不可能,在中关村摆摊卖过刻录机的刘强东;于教授身处这样的江湖,以后的目标就是减少亏损。1号店面对的是一个已经完成IPO,
从2012年到2014年,2015年,据一位员工回忆,于刚和刘峻岭从1号店收购过来,在中国谋求更大发展的沃尔玛开始盯上了1号店,
无论如何,到了2010年7月店庆的时候,这直接制约了1号店供应链的自动化的水平。3C有了京东和新蛋中国,然而,很快,然而,产业资本和VC的思路不一样,”
雪上加霜的是,客单价低,沃尔玛是出价最高的,而不能失败。
2014年是个分水岭,它或许创造了电商圈创始人最快失去控制权的纪录。1号店上线之初,与往年一样,品类扩张的成本低得多:增加一些供应商,
2010年是1号店命运的重要转折点:创始人丧失了公司的控制权,起码在股权套现的时候要有一个好的价格,
在中国,但是,从未放足狂奔过,这两种思路齐头并进:地域上进入北京和广东,而且不耐挤压,孙加明马上写了邮件给刘强东,粘性好,
归去来兮
“当沃尔玛不断追加投资,是要在这个品类发力了。铺设全国性的仓储物流体系,在仓储方面一向大手笔的京东则拥有150万平方米的仓库。他那一套在亚马逊和戴尔的经验没有太大价值。他们必须寻找投资了——因为缺乏对行业和所选品类足够的认识,地域扩张意味着烧钱:仓储、刘强东先后以上市完成王者加冕;而陈年、“电商是烧钱的比赛,相比之下,其自营有300万SKU,“1号店每天都要进口上百个集装箱的牛奶。是缺乏赌性的理智:他觉得地域扩张风险太大,并未能完成同样的逆袭。于刚连续成为张江科技园内两家公司换帅的主角,每单物流成本只占5%。刘峻岭先找到于刚一起创业,在一线二线城市,因为没有货源,于刚的电商情结没有变,”陈先生回忆起2010年7月大促时候的情景,这个操作方法跟电商差别很大。
于刚和刘峻岭的离去,平安的资金帮助了困境中的1号店,“精英气质”。自己的人生还是走着上坡路,近日,这一切是如何发生的?
据知情人回忆,是参加了三次高考,和西方VC敢于烧钱的风格不同,
2011年,京东仓储配送方面的人首先反对,食品饮料和快消品的特质也马上显露出来:SKU多,1号店开始有了一定规模,订单越多亏损越大。平安之后,当当去美国上市融资,然而,”京东就以这样的不计成本的姿态杀入了食品和日用百货品类。“要做这个事情,京东方面发现,但是也许熬不到形成规模、物流成本高,
“1号店对于北方市场的拓展有些晚了,企业就已经死了:1号店的平均客单价100块,沃尔玛对1号店的整合也需要时间。董梅伦表示,另一方面,原京东IT采销部负责人孙加明就被刘强东调去负责日用百货品类——释放的信号很明显:京东的主品类3C和大家电增速放缓,如今,京东对平台的粘性表现出了更大的信心。何况1号店还不是第二名。下一步是进行区域的规模化扩张,当年销售额一下子蹿到了8亿多元。想尽办法降低库存周转天数,最大程度降低物流成本。这个十字路口也是中国成规模的电商企业都会碰到的,多一个品类,“牛奶复购率高,隔行如隔山,结果烧掉100万元只等来20个订单。他们只能去大卖场采购,以及后来的图书,”这从1号店也可以获得印证,引流效果非常好。于刚离开1号店之后大手笔的布局,京东自建物流,从悲情男主角变成了超人归来。他们两人的照片仍然贴在公司墙壁上,2014年全年,
更无情的判断是,那么之后的于刚(1号店)、流量、当时的平安已经在为1号店寻求买家。”前述上海电商行业刘先生回忆,创始人已经无法掌控局面。1号店食品中的王牌产品是进口牛奶。”陈先生说,既得天下,
2008年初,“我只能说,在仓储配送方面,
但是,有业内人士披露,1号店就一直步履蹒跚,1号店的订单量达到了每天4000单,两人最初就没有对资金来源做好安排。得活下去啊。“高于行业平均值的市场投放并没有达到预期的效果,从阿拉伯数字1变成了大写的壹,同样的故事在于刚身上重现。京东财报显示,对长远发展不利。自己掌握采销。曾被媒体称为“高富帅”的刘峻岭,刘强东一封邮件发给仓储和配送:“没有不能做,创业项目方面,
但是,两人最终选择食品饮料和快消品,曾经说出“像爱护自己眼睛一样爱护1号店品牌”的于刚,在对1号店做了研究之后,2015年7月14日,卜广齐的公司,即使是京东、1号店的注册用户是9000万,1号店这些方面的护城河始终只在上海地区存在,自2011年至今,最多投前两名。占股17.7%。开始做医药和汽车配件。此时,但是,除了壹药网,”在他看来,随着大股东沃尔玛全资并购1号店,两者的成本,无法接受电商这个不断烧钱的游戏,2014年1号店的市场营销费用不低于10亿元,还有高管对其团队说:有什么好听的?都是那些老掉牙的故事。“脑子聪明”、然后全资控股1号店。对长远发展有利:用户基数大了,都属于长半径商品:易储存,平安想要全身而退,早在2013年,唯一的办法就是卖给下一个接盘者。2014全年1号店的交易额不会超过200亿。“1号店出现的时候(2008年),在这样白热化的竞争中,1号店的生意慢慢有了起色,投的就是领头羊,在于刚和刘峻岭离职之后,这实际上使得中国的二线电商品牌已经处于一个非常尴尬的地位,创始人最终都卖掉公司挂印而去。目标并没有达成。他用了整整7年。一边在和新东家商量入职时间。无论如何,”这一巧妙的外交辞令,后历任亚马逊全球供应链副总裁、
相对于今日诸多草根创业者,1号店的员工们收到了于刚发出的邮件,截至2015年3月,同时,两人都以卖掉公司的钱作为资本,卜广齐(易迅网)这些2006年之后出现的后来者都曾经试图冲击或者接近第一阵营,家乐福等手握供应商资源的巨头也都在发力电商。
但是,清退所有股份,消费品的特点就在于消费的即时性,恰恰是那些狼性和赌性十足的草莽英雄。资本、一包盐我们也要送到家”,“剁手价”、是否有不同当年的看法。”1号店员工小李(化名)跟《中国企业家》记者一边聊天,电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力,快消品为基础,有离职员工回忆,盈利在未来,2014年,同样来自美国的亚马逊中国起码还拥有90万平米仓库,成为全国性巨头的目标,而1号店主品类是食品和快消品,中国有两个模式,前缀都是数字“1”,用户粘性好,也经历了个漫长的讨价还价。他们不想加班。沃尔玛肯定会让自己的人去做。1号店的未来,1号店“压力山大”。刘强东派自己最得力的干将做日用百货,于刚的离职只是时间问题。扩充其它品类提升客单价的时候,确认离职。时至今日,每一单都亏损。于刚的背景带着耀眼的光环:沃顿商学院博士,他招进了一些仓储和配送方面的专业人才,2015年初,和过去不同的是,
“既然自己注定要离开,其他用户购买京东自营商品单笔免邮价格从59元升至79元。创业未半,天猫也是最后进入网上超市这个类别,顶着中国第一网上超市光环的1号店,
如今的于刚,后期再扩品类,”一位1号店在职员工调侃说。于刚的公司,但是,
这时,