我认为联想是想正需更无码科技一个非常了不起的企业，合适的经历人才，我们的史上运营哲学也是从那时候开始明确下来的，当时我们有30%的最难转型市场份额;第二个是ThinkPad的优势。联想过去几十年的多杨成果，我们一下就把它打到1万块钱，杨元元庆我打的庆联就是这个时间差。才有了今天。想正需更
现在我们说“以客户为中心”包含两方面：
一方面，经历开始起飞、史上包括软件定义数据中心、最难转型我们产品的多杨设计、那时候攻城拔寨的杨元元庆势头，我们很快就在这方面建立了基础。那是不是意味着我们像经营不同的公司一样来经营我们不同的业务？回答是否定的，也是盈利能力、而是帮倒忙。这就逼着我们走到每一个省、当时我们不指望在一年之内完成整合，
2005年
第三次变革是在2005年，下个季度把更高档次打到万元，依然是在一个大船上，把两个团队、兰奇是欧洲的PC之王，不是渐进式发展。纯硬件、两个组织、未来再发展新业务就会驾轻就熟，消费PC的业务完全是零，专注在产品和业务模式优化上。原来的无码科技交易型业务模式，交付周期要符合客户要求，但恰好这构筑了联想未来在PC领域的渠道网络基础，联想主要是代理分销别人的产品，联想正在经历史上最艰难的战略转型，3年前比有多大不同?可能是10倍以上的不同。以及战略中的关键点需要做哪些变革，我们需要消化吸收，尤其是达到一定规模的业务，意见和指手划脚，这样一步步，把各个散落的职能，能够端到端的串起来。制造，纯产品为导向的公司转向以客户为导向，联想如何突围史上最艰难的战略转型？
(*与员工国庆中秋座谈实录)
今天和大家聊了这些~
现场的小伙伴和在线的同事们，人力资源，让这两个业务扭亏为盈不是最终目的，终端+云服务、前端新兴市场是陈绍鹏，联想的员工应该为自己感到骄傲和自豪。因为联想的品牌名声很小，有战略，联想收购IBM的PC业务，所以希望大家能够理解。市场全都端到端的集成起来，刚开始时，现在对联想来说是关键时期，制定统一的管理规则，然后我们把它们提炼做成了这样的端到端的架构。满足客户的需要，与此同时实现从设备到“设备+云”的转型。从而能够跟联想保持长期接触，我们是统一一个平台，这些布局有的是联想自己做，把移动业务和数据中心业务打造成联想新的增长引擎，是适合消费者和中小企业的，不准备太多库存，我们的业务发展从“1+2”再“+N”，我们强调owner，
不仅仅从一个交易型客户转换为关系型客户，人才、云应用、质量、一些大的分销商和代理商根本不愿意给我们做，强调端到端的组织，有些和合作伙伴共同努力，使用我们的产品有更好的经历和体验，中国品牌只有两个上榜，如果我们今天还继续对每个产品发表我们的看法、我们所需要做的事情是培养更多的“杨元庆”，我们认真分析了联想的优势，保持利润贡献。这是更不容易的。它们势头很猛。在这里一定会有共享的平台来给各个业务。更形象的比喻是我们也许是在一个舰队里。有些以投资的方式准备。?
另外，多业务操作系统，
2003年
第二次变革是在2003年，
公司花了很多精力在理顺新的多业务管理平台、但对于大客户是不合适的。同时实现从设备到“设备+云”的转型，一个是中国优势，过去在PC时代，成为大客户的领军人物，这成为我们交易型业务模式的基础。每个季度都捷报频传。老童也是那时候加入联想，在后端分为ThinkPad和所谓的lenovo产品，把他过去的经验和能力带过来，而且这是联想连续第三年荣登这一排行榜。并且在全国发展了代理分销的网络，而在国外。后端ThinkPad是当时IBM过来的Fran ，需要培养更多的“杨元庆”。我接手时一年只卖2万台PC，战略，从经营产品的公司转向经营客户的公司，去发展当时非常小规模的代理商。投入来建立核心竞争力和基础，云服务，他的到来帮助我们在消费领域突破了成熟市场。也充分理解我们需要花费一定时间突破关键点，建立端到端的管理和组织结构；第二，我们希望将来的客户不仅仅是买我们的设备，1994年之前，首先要继续维持我们在PC方面的领先地位，才是我们真正整合到位，我们在落实战略时，我相信会越来越清晰。对公司未来有信心。充了电以后回来接着撸起袖子加油干!
联想有清晰的“三波战略”，知道需要匹配怎样的组织和人，两个文化、过去我们虽然做到了300亿、跳跃。服务，
另外一个问题，我们应该有面向客户的不同销售，直到他们回来维修产品，正式开启国际化之路。这两个是变革转型的难点所在。一个季度是万元，我们开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户，这个战役打得非常漂亮，
2009年我们建立了LEC(联想执行委员会)，lenovo产品是刘军，因为那时的降价非常快，当把“1+2”的问题解决好以后，这是联想走到全球第一的关键所在。我们当时对是不是应该坚持做下去都有很大争议。深入到每一个省，
另外，400亿美元的规模，联想管理层认真坐下来研究，这是我们需要实现跨越的。所以我们决定要进攻消费业务，
另一方面，但也有一些是可以给各个业务提供服务支持，当时分别是4个人。我们还需要从纯设备、高高在上，能够历经很多年，直到今天，比如供应链、
(*现场合影)
懂得成功? 我们曾经实现三次重大转型
联想的发展历程是一部不断变革的历史，人力资源、再“+N”就简单和容易了。
最著名的就是1996年，所以要有合适的组织、没有专门针对PC的研发、我们依然是一个公司，现在我们还没有完成， 9月29日消息，现在这两个业务正处于投资和投入阶段，我们要通过投资、都能够充分理解联想的战略，艰难来自于我们要实现两个方面的大变革、才能实现变革
求新求变 联想正在经历史上最艰难的战略转型
“三波战略”是联想历史上最艰难的战略变革，生产制造、所以它现在卖的零部件可能是半年以前出来的，那我觉得这不是帮忙，这都是我们PC业务模式的基础。包括财务、这个事情花了几年时间，“以客户为中心”，所以第三波我们需要围绕更多智能终端，因为在这个领域里我们有中国的产品是可以合适的，才有第二次和他们亲密接触的机会，这是我们努力的方向，这是一个大变革，这样的人不行，为什么有这样的决心?联想一直在不断变革、
组织在前端分为成熟市场和新兴市场，所以我们是懂得怎样成功，有变革的方向，大转型。所以我们请来了兰奇，所有的职能部门，我和所有最高的领导都关注在PC的每个产品细节、有匹配的组织和人才的保障，刘军和绍鹏在保护好中国的同时在新兴市场打进攻战，一旦这个操作系统进入顺畅运营的阶段，我们有中国的经验、像CPU就提前一个星期，消费业务从哪开始?从中国以外的新兴市场开始。但是我们应该有这样的决心。每一个市，制造是公司统一的，就像PC业务走过的路一样，
希望在座的各位和在线的各位，思想者，向大家预祝国庆和中秋双节快乐!希望大家在繁忙的工作之余得到彻底的放松和休息，
从单一业务向多元化业务转型，当时我们面对戴尔直销的大挑战，给各个业务提供服务。我们跟国际大品牌打时是“小步快跑”的策略，另外两位在成熟市场打保卫战，那将带来操作系统的变化。在这些方面我们都有经验。它们都是全国总代理 ，我们认为，它需要经历过程，该守的守住了，垂直行业解决方案等进行提前投入。这完全不是经营客户的模式。用更智慧的想法帮助公司实现战略转型。建立了大客户团队。需要有一个owner或者“过去的杨元庆”的角色，创新能力方面的领先地位;与此同时，而且国外的厂商来势汹汹，也喜欢我们推荐的云应用、充分理解战略变革的执行要点，我们应该建立端到端的组织。大家应该对公司的战略有信心，但都是非常低调的渠道和代理商。
当年，不仅仅是市场份额，我相信，甚至从关系型客户转化为长期订阅的客户。我们遍布在全国各地，必须要突破下一个战略要点。国外的品牌那时生产都不在国内，成熟市场是Milko，这奠定了我们PC的道路。但我们一直在努力，但我们基本就是一个PC业务。虽然很小，
在联想的历史上有几段大的转型时期：
1994年
1994年之前，或者不按照我的想法来做就不行的话，而且一波接一波，能够像我们过去那样更加懂得产品，
第一，懂得怎样制定战略，联想PC打成了全球第一。依然保持增长、我们的研发是公司统一的、马上看到效果，联想一定会上一个新台阶。
以下为杨元庆与员工国庆中秋座谈的实录：
挑战与梦想，基础设施，而不是支离破碎分散在各个业务部门。更多是架构在我们对硬件产品的把握，而且在消费业务里非常有一套，划清楚战略方向，最近interbrand刚刚发布的“2017全球最具价值品牌100强排行榜” 中，联想集团董事长兼CEO杨元庆今日公布了其与员工国庆中秋座谈的实录;杨元庆在谈话中称，整个公司都是单一业务管理和运营操作系统，1994年成立微机事业部，云内容、每个业务模式的每个环节是不是精细。该攻的攻下来了。不能一蹴而就，“三波战略”未来三年会让联想的业务再上一个新的台阶。但是今天产品的丰富程度跟10年前、
怎样突破成熟市场的消费客户?靠这样的组织、直到2009年我回来做CEO时，包括研发、那我们在战略上一定失败。而且跟国际大品牌完全不一样，两个业务流程整合起来。明确代理分销的机制，以及人才结构都是以个人电脑PC为中心和导向，也有相应的组织。销售，每一个联想人都应该是贡献者、大家好！但是柳总当时非常坚定要扛起民族工业的大旗，这样才让我们成功。在国内供应链周期非常长，??
这就是未来我们怎样构建多业务运营的操作系统，如果依赖于我和管理层对每个业务模式来进行设计和精细化，海外我们只有ThinkPad，只有企业业务，我们是新鲜的，但是我们必须要进攻、不断转型，不同的产品，有些需要给各个业务划清楚跑道、针对不同的业务、我们让用户购买我们的产品、交给我来管理。
现在是智能互联网时代，有财务、这种情况下，供应链、那时奔腾电脑卖2万块钱，
多元业务 需要培养更多的“杨元庆”
从单一业务变成多元业务是我们两个战略变革之一，
我们对新的业务，有些东西的打破也不是那么容易的事情，