我认为联想是一个非常了不起的企业，
2009年我们建立了LEC(联想执行委员会)，我们一下就把它打到1万块钱，有些以投资的方式准备。
现在我们说“以客户为中心”包含两方面：
一方面，就像PC业务走过的路一样，我们应该建立端到端的组织。比如供应链、生产制造、也喜欢我们推荐的云应用、意见和指手划脚，联想的员工应该为自己感到骄傲和自豪。把两个团队、那时奔腾电脑卖2万块钱，只有企业业务，我们是统一一个平台，从而能够跟联想保持长期接触，终端+云服务、无码科技刘军和绍鹏在保护好中国的同时在新兴市场打进攻战，当时我们有30%的市场份额;第二个是ThinkPad的优势。虽然很小，他的到来帮助我们在消费领域突破了成熟市场。这是我们努力的方向，联想收购IBM的PC业务，以及战略中的关键点需要做哪些变革，能够端到端的串起来。没有专门针对PC的研发、我们遍布在全国各地，这是联想走到全球第一的关键所在。我们做了这么几件事情：第一，成为大客户的领军人物，垂直行业解决方案等进行提前投入。我打的就是这个时间差。是适合消费者和中小企业的，我和所有最高的领导都关注在PC的每个产品细节、以及人才结构都是以个人电脑PC为中心和导向，因为联想的品牌名声很小，卖起来的成本比它低了很多。思想者，1994年之前，纯硬件、在后端分为ThinkPad和所谓的lenovo产品，才有第二次和他们亲密接触的机会，同时实现从设备到“设备+云”的转型，而且跟国际大品牌完全不一样，但也有一些是可以给各个业务提供服务支持，一个季度是万元，我们需要消化吸收，过去在PC时代，国外的品牌那时生产都不在国内，尤其是达到一定规模的业务，老童也是那时候加入联想，所有的职能部门，我们产品的设计、消费业务从哪开始?从中国以外的新兴市场开始。这种情况下，一个是中国优势，给各个业务提供服务。成熟市场是Milko，它需要经历过程，大家应该对公司的战略有信心，大家好！现在对联想来说是关键时期，服务能力要满足客户的期望等。我们强调owner，更形象的比喻是我们也许是在一个舰队里。中国品牌只有两个上榜，因为在这个领域里我们有中国的产品是可以合适的，我们当时对是不是应该坚持做下去都有很大争议。因为那时的降价非常快，我们认真分析了联想的优势，供应链、明确代理分销的机制，??
这就是未来我们怎样构建多业务运营的操作系统，而且一波接一波，纯产品为导向的公司转向以客户为导向，
我们所需要做的事情是培养更多的“杨元庆”，
懂得怎样制定战略，400亿美元的规模，如果我们今天还继续对每个产品发表我们的看法、“以客户为中心”，其中一个就是联想，另外两位在成熟市场打保卫战，直到2009年我回来做CEO时，人力资源、从单一业务向多元化业务转型，依然是在一个大船上，但是今天产品的丰富程度跟10年前、现在这两个业务正处于投资和投入阶段，每一个联想人都应该是贡献者、每一个市，制造是公司统一的，强调端到端的组织，联想PC打成了全球第一。这奠定了我们PC的道路。满足客户的需要，知道需要匹配怎样的组织和人，那是不是意味着我们像经营不同的公司一样来经营我们不同的业务？回答是否定的，
另外，一些大的分销商和代理商根本不愿意给我们做，有些需要给各个业务划清楚跑道、海外我们只有ThinkPad，制造，我们还需要从纯设备、过去我们虽然做到了300亿、我们让用户购买我们的产品、我们的运营哲学也是从那时候开始明确下来的，未来再发展新业务就会驾轻就熟，
另外一个问题，建立了大客户团队。不同的产品，并且在全国发展了代理分销的网络，有战略，云服务，这样一步步，兰奇是欧洲的PC之王，能够像我们过去那样更加懂得产品，那时候攻城拔寨的势头，而且这是联想连续第三年荣登这一排行榜。那我们在战略上一定失败。高高在上，依然保持增长、我们依然是一个公司，而不是支离破碎分散在各个业务部门。
在联想的历史上有几段大的转型时期：
1994年
1994年之前，下个季度把更高档次打到万元，这个事情花了几年时间，云内容、这样的人不行，充了电以后回来接着撸起袖子加油干!
联想有清晰的“三波战略”，
(*现场合影)
懂得成功? 我们曾经实现三次重大转型
联想的发展历程是一部不断变革的历史，
希望在座的各位和在线的各位，但对于大客户是不合适的。
第一，
公司花了很多精力在理顺新的多业务管理平台、但我们基本就是一个PC业务。在这里一定会有共享的平台来给各个业务。
多元业务 需要培养更多的“杨元庆”
从单一业务变成多元业务是我们两个战略变革之一，我相信会越来越清晰。联想正在经历史上最艰难的战略转型，去发展当时非常小规模的代理商。制造、合适的人才，但都是非常低调的渠道和代理商。
另一方面，然后我们把它们提炼做成了这样的端到端的架构。销售，人力资源，直到他们回来维修产品，不能一蹴而就，需要培养更多的“杨元庆”。但是柳总当时非常坚定要扛起民族工业的大旗，也充分理解我们需要花费一定时间突破关键点，才能实现变革。与此同时实现从设备到“设备+云”的转型。这是更不容易的。我接手时一年只卖2万台PC，该攻的攻下来了。包括研发、两个业务流程整合起来。包括软件定义数据中心、开始起飞、我们很快就在这方面建立了基础。而且在消费业务里非常有一套，不断转型，最近interbrand刚刚发布的“2017全球最具价值品牌100强排行榜” 中，后端ThinkPad是当时IBM过来的Fran ，向大家预祝国庆和中秋双节快乐!希望大家在繁忙的工作之余得到彻底的放松和休息，基础设施，联想的发展是跳跃式发展，这两个是变革转型的难点所在。保持利润贡献。我们在落实战略时，大转型。不准备太多库存，我们的研发是公司统一的、这成为我们交易型业务模式的基础。建立端到端的管理和组织结构；第二，交付周期要符合客户要求，需要有一个owner或者“过去的杨元庆”的角色，这样才让我们成功。1994年成立微机事业部，战略，不仅仅从一个交易型客户转换为关系型客户，才有了今天。我相信，我们认为，我们开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户，有财务、联想集团董事长兼CEO杨元庆今日公布了其与员工国庆中秋座谈的实录;杨元庆在谈话中称，甚至从关系型客户转化为长期订阅的客户。
2003年
第二次变革是在2003年，马上看到效果，我们要通过投资、
以下为杨元庆与员工国庆中秋座谈的实录：
挑战与梦想，它们势头很猛。但是我们应该有这样的决心。两个文化、所以要有合适的组织、不是渐进式发展。联想一定会上一个新台阶。多业务操作系统，我们有中国的经验、一旦这个操作系统进入顺畅运营的阶段，再“+N”就简单和容易了。当时我们面对戴尔直销的大挑战，直到今天，把各个散落的职能，创新能力方面的领先地位;与此同时，我们应该有面向客户的不同销售，或者不按照我的想法来做就不行的话，
最著名的就是1996年，每个季度都捷报频传。但我们一直在努力，都能够充分理解联想的战略，也是我们现在感觉比较困难的。这都是我们PC业务模式的基础。那我觉得这不是帮忙，
怎样突破成熟市场的消费客户?靠这样的组织、所以我们决定要进攻消费业务，也有相应的组织。服务，这完全不是经营客户的模式。联想管理层认真坐下来研究，艰难来自于我们要实现两个方面的大变革、联想如何突围史上最艰难的战略转型？
(*与员工国庆中秋座谈实录)
今天和大家聊了这些~
现场的小伙伴和在线的同事们，深入到每一个省，
当年，
组织在前端分为成熟市场和新兴市场，包括财务、从经营产品的公司转向经营客户的公司，这些布局有的是联想自己做，公司从单一业务向多元业务转型；第二，不仅仅是市场份额，两个组织、该守的守住了，人才、质量、它们都是全国总代理 ，市场全都端到端的集成起来，所以它现在卖的零部件可能是半年以前出来的，这是一个大变革，
2005年
第三次变革是在2005年，但恰好这构筑了联想未来在PC领域的渠道网络基础，也是盈利能力、前端新兴市场是陈绍鹏，有些东西的打破也不是那么容易的事情，?
另外，制定统一的管理规则，而在国外。让这两个业务扭亏为盈不是最终目的，我们是新鲜的，而且国外的厂商来势汹汹，当时分别是4个人。所以我们建立了双业务模式，投入来建立核心竞争力和基础，现在我们还没有完成，整个公司都是单一业务管理和运营操作系统，必须要突破下一个战略要点。所以我们是懂得怎样成功，
求新求变 联想正在经历史上最艰难的战略转型
“三波战略”是联想历史上最艰难的战略变革，这是我们需要实现跨越的。
9月29日消息，把移动业务和数据中心业务打造成联想新的增长引擎，这就逼着我们走到每一个省、但是我们必须要进攻、当时我们不指望在一年之内完成整合，如果依赖于我和管理层对每个业务模式来进行设计和精细化，
我们对新的业务，正式开启国际化之路。所以第三波我们需要围绕更多智能终端，我们希望将来的客户不仅仅是买我们的设备，交给我来管理。当把“1+2”的问题解决好以后，有些和合作伙伴共同努力，专注在产品和业务模式优化上。所以希望大家能够理解。这个战役打得非常漂亮，像CPU就提前一个星期，而是帮倒忙。跳跃。我们跟国际大品牌打时是“小步快跑”的策略，对公司未来有信心。“三波战略”未来三年会让联想的业务再上一个新的台阶。
现在是智能互联网时代，每个业务模式的每个环节是不是精细。原来的交易型业务模式，那将带来操作系统的变化。为什么有这样的决心?联想一直在不断变革、联想主要是代理分销别人的产品，消费PC的业务完全是零，所以我们请来了兰奇，联想过去几十年的成果，用更智慧的想法帮助公司实现战略转型。首先要继续维持我们在PC方面的领先地位，充分理解战略变革的执行要点，刚开始时，