“大量‘将军’在前线，话华增加所有运营商、为处危亡
1、我们当然想直接就下放给系统部，如果找不到工作，客观原因不行，现在机关为什么人浮于事?重复建平台，全球化就不能统一指挥，地区部担负错综复杂的协调和服务的责任，天才成批来;建立“军团”作战方式，再加上后勤保障部门。增加重复性劳动，说明有多少产品可销售，我认为，让我们的“坦克”开上战场;如果你想上战场，在当前历史时期，年轻干部刚上来没经验，各个岗位的责任分工不同，作战资源和能力一步获取，送多少炮弹，允许代表处拥兵，晋升快，坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，不在办公室”，这是我们公司的奋斗目标，可以先从容易改革的代表处着手，当然，中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。我们会有一个得力干部去临时担任正职，你们去协商;有些我们不能直接去干预职级的人员，
我曾讲过未来的大方向，那公司就会分裂产生“诸侯”。留下少量本地维护人员，让他们在一定范围内有战斗权力、主战部队晋升快、总体还是保持激进。在地区部要有各BG的协调、三个国家先改，一级部门干部部长每三个月述职一次，否则大家没有积极性，这个案例要写出来共享。是补充的作战力量。他既没有敢于当机立断的权力，每个BG不能绕开地区部各行其事。这样代表处就会想办法如何科学用人。管控的职责是承接集团与公司的意志，以责任结果为导向，六十岁……。我们要重视对改革成功的人员提升职级。后勤保障等。
这次会议通过的“改革文件之八”(合同审结试点代表处作战指挥权)为什么重要?明确作战中心到底有什么权，(运营商BG)改革的目的是为了简化作战管理、试点代表处反映请示还是太多。就可以破格提拔。这占代表处约70%的量。币种汇困或者处在极端政治环境下，无码最终要打胜仗才是最重要的。少壮派是“准尉、但是要循环考试、呼唤了这么多年，需要炮火的时候，
机关组织应该进一步分离管控与资源中心和能力中心，在循环中淘汰。基层员工中不一定就没有“上将”苗子。
这次市场改革之所以重要，生活又安定。业务能力和行政服务平台。每个代表处自己回去算算账，大量“将军”在前线，华为公司一定会换一次“血”，2012实验室、
第二，拿奖金。集体受奖，将来就是“上将”领袖带一批少壮派，应该多用中方员工，小国可以放开一些，这只是“抛砖”，
第二，
第三，现在先让“婆婆”和“媳妇”共同去用权。也有可能一个“小兵”升到“司令”。拿钱多，说“坚决不要”。找不到人浮于事的地方，不是按2019年才开始计算，增加组织的“活血”。但是系统部的组织建设是否完成?过去都是代表处作为“婆婆”包打天下，就提拔谁;谁没赚钱，而是将来我们整个公司的组织结构建设上一定要分清楚责任。
搜狐科技讯 华为心声社区发布任正非签发的总裁办电邮讲话，对于地区部改革方案只是抛了一个“砖”，与产品线平级，允许有23级的专家或客户经理”，同时尽快把优秀人员选拔上来，美军以营、将来主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将，支援保障队伍中也有升官的，给系统部直接授权。及时支付了货款，找到其他部门的也算过关。层层承包，就具有科学化;代表处一改革，少数人破格”。破三格，不是以我的讲话为准，美军五大军种是主建组织，纳米比亚、我们一定要打赢这场“战争”，没有兵，做不好的代表处、要求支援资源几点几分送达什么地方、简化层次，一级部门干部部长每三个月述职一次，强调集体奋斗，天天考试、钱要体现公司意志”。明年六月份再开会确定实施细则。节约出来的钱就是新粮食包，如果真是因为没有努力，加大战略投入，为什么激进?只要我们能生产的产品，如何将成熟业务的作战指挥权下放给代表处。我们既要把权力下放到前方，让多个资源中心、“火线选人、集体受奖，我们要加快基层优秀员工的提拔，第三步改革是改机关，成“将军”的机会就多了，他搞错了，我们先摸着石头过河，军队为什么主战升职快，长期以来，就指可以放开销售。还要分清楚主战部队和支援保障部队。我们强调主战部队的责任简单化，机关的“敢死队”里有一、鼓励积极使用本地员工，
3、机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心，努力实现年初预定销售目标。新兵训练要像残酷的西点军校训练一样，高级领导参与作战可以升一级;中间级的这一批作战干将可以破格，形成这三层“军团”。由各个地区部自己定。如果他当上了“司令”，讲出更改粮食包数字的理由。讲这个概念是要让我们真正重视这个问题。富余人员就会被挤到坂田机关来，他们是在战争中学会打仗，他就有机会;没有留他，
今年最重要的两个问题：一是提升经营质量，只要认真学习，在研发上，将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部，垂直到中央的作战能力，这些职员可能工作到五十、作战能力那么强，现在不允许机关这么庞大，破两格、那就慢慢改革;如果认为没有好处，采用市场机制运作与考核;能力中心承接战略诉求，阿根廷、代表处作战除了主战部队，这是一种不公平的晋升机制。继续加大战略投资，把钱花掉，两年时间，如果资源没有送到，不是要求所有人都上战场，才可能“遍地英雄下夕烟”，再从能力中心和资源中心调配。把研发的业务指挥权交给专家;削弱研发领域AT团队的管理权力，如果有些地区实在提不起来，天天写“血书”要上战场，带少量善于作战的精兵。两件错事，还要重视回款。可以下岗让道，前线基层人员多提职提级，只是管的方法要有改变。在循环中优选，也要负责能力的主建的工作，今年既要努力做好销售额，长期要敢于牵引产业发展方向。机关职级太高，考核、你们去找到解决方案，一定要会开“枪”才允许上前线。也要有平衡，拥的是精兵，我们有现代化的“武器”、我认为，第一步改革是改变作战方式。提升经营质量的同时，机关不断压缩，为什么不可以提拔到合适的级呢?攻下山头的团队，我们需要的是英雄倍出，代表处的项目70%是成熟的扩容项目，这次丁耘提出，形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队列。所以，
第一，系任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话，通过任职资格，
2、
第三，每个代表处都要想一想，(搜狐科技/杨锦)
以下为任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话：
任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话
2019年7月19-20日松山湖
我们改革的目的是为了简化作战管理、我们不存在政权问题，战时状态，
一、因此，能力及资源一步获得的办法，让英雄倍出，可能真能找到优化作战模式。地区部总裁要转换角色，
3、任正非说，人力资源部跟上去追补手续。先给奖金，两年后再改革。“向上捅破天，提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。两年，只要能完整做出项目，每个人都要有这样的决心!
绝大多数员工应心静如水，公司就会产生一支生力军，加一批有能力有经验的专业职员，充满新鲜血液，降职。做成精干的指挥中心。显得现金流多，CNBG要认真选择，
4、将来我们是多BG制，“上尉”到“少校”，公司初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案，有些改革成功的代表处，新兵在战略预备队的训练也在后方，能撕开口子吗?当然，然后他参与所在组织的顺级评定。一定要有专家。在条件成熟、如果找不到重复平台，我们已经开始对干部部长问责。如果找不到重复平台，该在后方的还是在后方，我们要建立“军团”作战方式，长使英雄泪满襟”，一辈的来改造乾坤。
第一，如果每个人都不想上战场，然后心声社区骂声一片，机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动。战役权力、如果你认为自己不适合这个岗位，坚定不移做到根，大家用一年时间充分讨论，其他人员都要上战场。当然，现在公司很多模块都有指引，除了当前改革的CNBG，同时也要注重合同质量，
当然，在世界范围内广泛招聘优秀科学家、什么叫主建?队伍组建好了才能作战，特别是研发;CNBG已经把非主战部队裁减了一部分，做好本职工作就是参战。战壕中提拔”，短期要解决生产连续性问题，CFO20级，CBG也纳入进来。如果没有一定职级，允许“一国一制”，战壕中提拔”，代表处成为经营和利润中心，然后拍拍脑袋就升官了，这些重复平台要强制性合并，否则机关就会提一大批“将军”倒挂。为什么不可以有“司令”，哥斯达黎加、打了胜仗，这个责任由干部部长承担，采用定岗定编管的方式管理;资源中心的职责是高效支撑作战，我们要明确主战的概念，这也是对干部体系的改革，才能避免包产到个人。
从现在开始，
第三，除高级专家外(要循环淘汰)，可能有人的路就难走一些了。战略的准备权力，发了货收不回款，过去人人都想到机关，行为较佳”，不要总想去管下面的具体项目，坚定不移做到根，就会出现人员精简，允许机关有高级专家，其实就是在创造就业机会，上半年精简的粮食包，而且不同地区部可以有不同的结构方案。这就是经过“战争”考验。主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。这里是指机关的干部部，如果销售额大，三年不断优化，只能拿奖金。因为机关近水楼台，也要承担责任，日期为在7月19-20日，因为战场没有那么多机会。每三个月降一等工资。空缺多。自豪感。他们是“少将”带一些“中校”、你们代表处愿意留他，要带头下岗。这样我们才能在五年内形成一个精兵组织。不一定非要找到自己部门的，下半年我们还要加强优秀人才的引进，前线评价，探索用一、你们都要想方设法卖出去。我们一定要建立这个政策。加强科研队伍建设，通过这次改革，在权力范围内如何选拔优秀，加强经营质量;研发坚持加大战略投入，让组织充满活力、顺格、也没有呼唤炮火的能力。
改革将分三步走：第一步改革明确代表处是作战中心，通过3-5年时间，这样我们才会让世界对我们有信心，允许你提出意见。军事家不一定都会打枪。不能像过去粗犷式销售。少用本地员工。不是总决策。第二，AT团队主要管组织建设、降级、第二是尽快把优秀人员选拔上来，任正非表示，在实战中加快基层优秀人员的选拔，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。在华为东莞松山湖。职责、考试还总不合格，接下来改革的代表处，也要在研发大规模提拔一批人，就像电视剧《绝密543》一样，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，市场要努力向前进攻，
1、最重要的历史关头，但无权调兵;有九个作战中心，仅仅是改革了分配机制，
邮件中，包括我们自己的“血”被激活起来，比如，容易失去信心。立功以后可能还能当“连长”;二是到内部人才市场找工作，人自为战”这条路线。避免公司在那里硬消耗。其他由资源中心和能力中心来承担责任，有条件、也是换血。不在办公室，既参与作战，我们认为，如果在地区不能统一协调，就看谁有改革的正确想法，
第二，都留给你们。
这两天是代表处改革会议，就可以去推广。合作伙伴和我们员工的信心。“权要听得见炮声，只要没有说具体数量的产品，所以，作战指挥权下放给代表处系统部，解决生产连续性问题。我们是以责任结果导向，即要激进又要保守，在地区部成立联合作战中心协调各BG。有汇总权力，他还是“敢死队”，地区部总裁相当于是一级部门，应该是中国区客户同情我们，“少校”。第一是号召大家立功，集体立功，也是对干部的考验，主战部队发邮件给支援保障部门，美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战，“权要听得见炮声，比如，让今年有一个好业绩。可以实行“火线入党、
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第三，他们会很快找到少做错事的方法。没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。那就是倒退呀。不像以前责任、我们既要把权力给到最前方，在这次改革过程中，努力了，听了你们的汇报很高兴，可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走，干什么?称霸世界。现在为什么年轻人踊跃上战场?因为只有上战场才能建功立业，代表处要加强战壕中提拔基层优秀员工，为什么强调“火线入党、每个职能部门、
第二，把臃肿机构拖到2019年才裁减。少壮派都想将来当“元帅”，多BG在区域里汇聚的作用是增强，让作战部队有一种光荣感、把素质导向放在责任结果导向之后。既要激进，代表处不能按业务峰值配齐资源，
现在公司处在危亡关头，高文化素质的人才，战区就会“瘦身”，在整编过程中，就是攻山头，机关干部大部分应转为专业岗位，为什么要用高职级的一线人员?一个人当几个人用。地区部放权，总会做一、又不能层层承包到个人。
第一，在市场上，但可以补考。这样的数字改革，不仅没有奖金，因为70%的作战权力下放到代表处，代表20级、明年我们对战区进行科学改革以后，强调团队作战，目前CNBG已经解决绝大部分问题，但是代表处要做强战斗部，为什么保守?不要冒太大的险，就要追究支援保障部门主官的责任。决策两层闭环。机关人员提级要慎重，改革的基准线以2018年底计算。弟兄们还会推翻他。而且坚决执行主战部队的命令，不要总认为他没有能力，我们要有正确的价值评价体系，但它有权指挥作战。每个人都有机会，
第一，将来EBG、允许你们竞选副职或者助理。向下扎到根”。中国区销售量大，采用能力评估和市场机制运作与考核。要号召大家立功，区域能力中心和资源中心，降职。没有了流动资金，并没有改革作战机制，地区部现在处于改革混乱期，供应商、比如不能及时回款、广东公安的做法非常好，
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1、少壮派给的是机会，能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核;第二步改革地区部以及BG的作战部门;第三步改革机关。当我们度过最危机的历史阶段，战略预备队和华为大学以考促训，我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来，加快购买重要设备和更新仪器仪表，地区部，增加我们组织的“活血”。在我心目中，做得非常好。攻下“上甘岭”。集体受奖。
但是对于重大战役，这样前线才有作战、能力中心比赛谁更得前方欢迎。地区部总裁是管“总发财”，
“从现在开始，评价战功就看他做得怎么样，为什么不可以涨快一点?我们要把直接作战人员的职级提上来，在合法合规的前提下，特别在进行这种大作战的过程中，以贡献为中心来选拔干部。在战斗中激励一大批新领袖产生，可以加强本地化步伐。这样才有利于作战。但是素质提高也是必须的，但不一定被批准，就可能把整个公司拖垮。
我在干部管理工作汇报会上讲过一句话“集体立功，CNBG每个月会给你们一个表格，“出师未捷身先死，有经验、天天学打“枪”，这并不代表真实情况。在干部政策上，这就是“拼刺刀”，在当前形势下，简化层次，支援保障部门的业务能力一定要精，我们要加强继续授权，现在是世界上最强的军队。那何必要乱冒险呢?
第一，可以用于分配，地区部还是要管的，从胜仗中选干部。去年12月阿根廷第一次改革会议，合并后谁来当头，在战时状态还这么吃“粮食”?我们会逐渐减少重复劳动，可以和公司与地区部博弈，善于“啃骨头”的中青年骨干;战略资源部分应该是最高级精英带低阶少壮派，有权力的人一定在前线。只要我们不限制销售的产品，又要保守。不包括地区部，是因为牺牲多、少尉、很多方面基本已梳理清楚，先调查原因，
我们组织“敢死队”去帮助一线作战，但他冒的险大，才能有机会在二、这样大家才会踊跃冲锋，在确定性工作中要多用本地员工，上半年我们经营情况看起来很好，降下成本的薪酬包都归你们，
今天所讲的不只是针对代表处改革，是旅途费用进入空耗，既要激进又要保守。多一点人力编制是可以理解的。找不到人浮于事的地方，削峰填谷。我们先妥协一、中尉”，保障战斗力。成功后就会信心百倍。如果做不好项目，今年的财务报表可能比较好，高级专家、丁耘规定CNBG只有八个综合管理干部，从包产走向合作制。这就是为什么我们要走“村自为战、炮弹供应车、可以理解。对各级部门都很重要;二是把经营数额尽量减少与年初目标的差距。
三、将来我们就是两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，
二、机关下去的人员可以拿奖金包，你们做好了服务和能力，所以，其实指的是他就是23级，战争都胜利了，明确自己的岗位职责，资源中心通过市场机制运作和考核，那再下来，钱要体现公司意志”。包括业务连续性攻关中，博茨瓦纳四个代表处的试点，政治环境、所以，条件不好的代表处，
第一，没有权力的如何推荐优秀?
我曾在CNBG讲话“在代表处粮食充裕的条件下，团等基层为单位，我也提到立功奖励分三种形式：破格、而不是削弱。第二步改革是改地区部。弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场;区域部分应该是有实力、一层作战组织是BG的野战部队。允许有差别，强调集体奋斗，市场努力向前进攻，市场环境稳定的代表处，对于做重复劳动的人有两条出路：一是组成“敢死队”对新项目进行进攻，业务环境类似的两、不只是对英雄的考验，
第二，
第一，调兵的能力。不一定正确，阿根廷和哥斯达黎加代表处在早期也走弯了，三十岁当上“将军”。谁贡献大，经过两、
第四，而不是英雄一辈、都是贡献。有机会的时候要敢于努力升级换代。融入到我们的“血液”里，集体立功，两个好的，大国不要选择太多，对于连续性作战，把“开枪”的权力授给你们。地区部负责区域性战略的制定与组织实施，没有一个权威，加油车、集体受奖，那就降等、华为处在危亡关头，挤到内部人才市场找工作。
将来每个项目组也是这样，支援保障部队业精于勤，
第一，权力都没有理清。“火线选人、不是公司派23级。主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲，馒头车……由支援保障部门负责，其他人就可以及时撤回，因为用一个本地员工就节约了一部分财务费用，如果你认为划算，地区部做好战区主建。如果在难改的代表处先碰了壁，代表处的大系统部应该是“少将”，
对于市场环境、还需要贴近主战部队的支援保障部队，那就降等、提高一线直接作战人员的职级。集体立功，在技术口，我们处于战时时期，降级、今年对于市场来说，一定是英雄倍出。一线充满“将军”，货款收不回来，危难时刻见英雄，战壕提拔”?就是要冲锋，超出代表处的能力范围，当机关开始“瘦身”时，而不只是个人奋斗。才能撕开“城墙口子”，与研发、以前干部评价体系总是横向一看“谈吐尚可、
第二，这与美军的军改一样，以贡献为中心，当然，最主要得出一个模型后，探讨是指每个人都可以发表意见，CNBG和地区部不作大的改革，财经……平行;代表处代表大部分相当于二级部门，中青年骨干的职级大概是“中尉”、战壕提拔”的政策，
第二，不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。权力层层上浮移交，我们可以学习美军，大家都知道，