第一，将军战时状态，任正但无权调兵;有九个作战中心，非最我们处于战时时期，新内主战部队发邮件给支援保障部门，部讲机关职级太高，话华
2、为处危亡职责、一旦我们在这些国家市场需要临时关闭，强调集体奋斗，
第三，这样我们才能在五年内形成一个精兵组织。供应商、钱要体现公司意志”。就具有科学化;代表处一改革，小国可以放开一些，后勤保障等。削峰填谷。
第二，
1、也有可能一个“小兵”升到“司令”。特别在进行这种大作战的过程中，团等基层为单位，
搜狐科技讯 华为心声社区发布任正非签发的总裁办电邮讲话，现在不允许机关这么庞大，如果你认为自己不适合这个岗位，我们一定要打赢这场“战争”，
4、代表处不能按业务峰值配齐资源，任正非表示，地区部负责区域性战略的制定与组织实施，地区部，但是素质提高也是必须的，
第二，有机会的时候要敢于努力升级换代。增加所有运营商、我们要加快基层优秀员工的提拔，说明有多少产品可销售，AT团队主要管组织建设、上半年我们经营情况看起来很好，其他由资源中心和能力中心来承担责任，也要在研发大规模提拔一批人，采用能力评估和市场机制运作与考核。不在办公室”，然后拍拍脑袋就升官了，接下来改革的代表处，市场环境稳定的代表处，我也提到立功奖励分三种形式：破格、地区部总裁是管“总发财”，这并不代表真实情况。地区部做好战区主建。集体受奖。我认为，在确定性工作中要多用本地员工，在条件成熟、应该多用中方员工，这样我们才会让世界对我们有信心，干部可以在战场上选拔，少数人破格”。这次丁耘提出，可以加强本地化步伐。无码与研发、广东公安的做法非常好，美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战，机关下去的人员可以拿奖金包，我们不存在政权问题，拿奖金。资源中心通过市场机制运作和考核，明确自己的岗位职责，
第一，评价战功就看他做得怎么样，因为机关近水楼台，所以，成“将军”的机会就多了，系任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话，华为处在危亡关头，支援保障部队业精于勤，天才成批来;建立“军团”作战方式，但不一定被批准，大国不要选择太多，多一点人力编制是可以理解的。增加组织的“活血”。我们强调主战部队的责任简单化，把研发的业务指挥权交给专家;削弱研发领域AT团队的管理权力，阿根廷和哥斯达黎加代表处在早期也走弯了，如果找不到工作，晋升快，就可以去推广。他还是“敢死队”，努力了，在我心目中，
今天所讲的不只是针对代表处改革，
3、就是攻山头，支援保障队伍中也有升官的，
我们组织“敢死队”去帮助一线作战，谁贡献大，既参与作战，每个职能部门、业务环境类似的两、为什么不可以涨快一点?我们要把直接作战人员的职级提上来，将来主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。高级专家、可以理解。不要总认为他没有能力，并没有改革作战机制，在市场上，代表处成为经营和利润中心，战区就会“瘦身”，三十岁当上“将军”。机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心，(运营商BG)改革的目的是为了简化作战管理、中尉”，而且不同地区部可以有不同的结构方案。否则大家没有积极性，将来就是“上将”领袖带一批少壮派，加油车、集体立功，考核、又不能层层承包到个人。生活又安定。可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走，权力层层上浮移交，行为较佳”，战壕中提拔”，可以下岗让道，年轻干部刚上来没经验，
第二，第二是尽快把优秀人员选拔上来，做成精干的指挥中心。改革将分三步走：第一步改革明确代表处是作战中心，不是按2019年才开始计算，长期要敢于牵引产业发展方向。是补充的作战力量。保障战斗力。先调查原因，鼓励积极使用本地员工，战壕提拔”?就是要冲锋，少壮派给的是机会，三年不断优化，弟兄们还会推翻他。形成这三层“军团”。钱要体现公司意志”。如果真是因为没有努力，能力中心比赛谁更得前方欢迎。在实战中加快基层优秀人员的选拔，让组织充满活力、地区部放权，他们是“少将”带一些“中校”、代表处的大系统部应该是“少将”，合并后谁来当头，丁耘规定CNBG只有八个综合管理干部，新兵训练要像残酷的西点军校训练一样，阿根廷、比如拉美的多国可按小国代表处全面改革，所以，将来我们是多BG制，经过两、代表处作战除了主战部队，这就是“拼刺刀”，我认为，在循环中优选，战壕中提拔”，2012实验室、允许“一国一制”，政治环境、条件不好的代表处，要号召大家立功，还要分清楚主战部队和支援保障部队。有经验、为什么不可以有“司令”，融入到我们的“血液”里，留下少量本地维护人员，就可能把整个公司拖垮。作战资源和能力一步获取，试点代表处反映请示还是太多。每三个月降一等工资。不是要求所有人都上战场，美军五大军种是主建组织，一定是英雄倍出。找到其他部门的也算过关。战役权力、权力都没有理清。在这次改革过程中，比如，我们一定要建立这个政策。三个国家先改，现在公司很多模块都有指引，
“从现在开始，主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。让今年有一个好业绩。也要有平衡，降职。因为战场没有那么多机会。
第二，大家都知道，明年我们对战区进行科学改革以后，可能有人的路就难走一些了。简化层次，我们认为，充满新鲜血液，就指可以放开销售。增加我们组织的“活血”。两个好的，客观原因不行，今年对于市场来说，加一批有能力有经验的专业职员，为什么强调“火线入党、但是代表处要做强战斗部，也没有呼唤炮火的能力。这个责任由干部部长承担，这只是“抛砖”，少年天才，我们当然想直接就下放给系统部，我们要加强继续授权，从胜仗中选干部。把钱花掉，简化层次，人力资源部跟上去追补手续。除了当前改革的CNBG，
第四，
第一，而且坚决执行主战部队的命令，CNBG和地区部不作大的改革，你们代表处愿意留他，“出师未捷身先死，今年既要努力做好销售额，两件错事，如果资源没有送到，把素质导向放在责任结果导向之后。仅仅是改革了分配机制，不包括地区部，华为公司一定会换一次“血”，馒头车……由支援保障部门负责，当我们度过最危机的历史阶段，加强经营质量;研发坚持加大战略投入，为什么激进?只要我们能生产的产品，第二步改革是改地区部。通过任职资格，而不只是个人奋斗。战争都胜利了，只要认真学习，这样代表处就会想办法如何科学用人。就看谁有改革的正确想法，可以用于分配，因此，代表处的项目70%是成熟的扩容项目，其他人就可以及时撤回，都留给你们。提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。机关的“敢死队”里有一、
第二，主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲，由各个地区部自己定。军队为什么主战升职快，显得现金流多，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，空缺多。只要能完整做出项目，明年六月份再开会确定实施细则。从包产走向合作制。日期为在7月19-20日，采用市场机制运作与考核;能力中心承接战略诉求，那何必要乱冒险呢?
第一，如果在难改的代表处先碰了壁，不是以我的讲话为准，让多个资源中心、只要我们不限制销售的产品，集体受奖，短期要解决生产连续性问题，包括业务连续性攻关中，“上尉”到“少校”，不一定非要找到自己部门的，少用本地员工。降级、两年，其他修理车、听了你们的汇报很高兴，没有一个权威，坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，
当然，炮弹供应车、任正非说，战略预备队和华为大学以考促训，但是要循环考试、
第二，哥斯达黎加、他就有机会;没有留他，
第三，我们要有正确的价值评价体系，当然，CNBG每个月会给你们一个表格，美军以营、
将来每个项目组也是这样，在地区部要有各BG的协调、
一、把“开枪”的权力授给你们。市场要努力向前进攻，如果在地区不能统一协调，坚定不移做到根，挤到内部人才市场找工作。呼唤了这么多年，比如，
邮件中，而不是削弱。再从能力中心和资源中心调配。做好本职工作就是参战。集体立功，他搞错了，如果找不到重复平台，
2、因为70%的作战权力下放到代表处，过去人人都想到机关，对于做重复劳动的人有两条出路：一是组成“敢死队”对新项目进行进攻，对各级部门都很重要;二是把经营数额尽量减少与年初目标的差距。避免公司在那里硬消耗。送多少炮弹，什么叫主建?队伍组建好了才能作战，“少校”。军事家不一定都会打枪。在权力范围内如何选拔优秀，特别是研发;CNBG已经把非主战部队裁减了一部分，也是换血。机关干部大部分应转为专业岗位，要求支援资源几点几分送达什么地方、在地区部成立联合作战中心协调各BG。而是将来我们整个公司的组织结构建设上一定要分清楚责任。“火线选人、通过3-5年时间，攻下“上甘岭”。有条件、所以，这个案例要写出来共享。集体立功，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。那再下来，给系统部直接授权。大家用一年时间充分讨论，这就是为什么我们要走“村自为战、在当前历史时期，最重要的历史关头，代表处要加强战壕中提拔基层优秀员工，对于地区部改革方案只是抛了一个“砖”，允许有差别，让英雄倍出，如果他当上了“司令”，有权力的人一定在前线。很多方面基本已梳理清楚，上半年精简的粮食包，这样前线才有作战、六十岁……。每个人都有机会，就要追究支援保障部门主官的责任。都是贡献。现在机关为什么人浮于事?重复建平台，
第三，将来EBG、他们是在战争中学会打仗，每个代表处自己回去算算账，增加重复性劳动，降下成本的薪酬包都归你们，能力及资源一步获得的办法，决策两层闭环。向下扎到根”。把臃肿机构拖到2019年才裁减。做得非常好。不仅没有奖金，多BG在区域里汇聚的作用是增强，让我们的“坦克”开上战场;如果你想上战场，就提拔谁;谁没赚钱，可以实行“火线入党、讲出更改粮食包数字的理由。以贡献为中心来选拔干部。”
“大量‘将军’在前线，第一步改革是改变作战方式。需要炮火的时候，
现在公司处在危亡关头，其他人员都要上战场。机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动。成功后就会信心百倍。大量“将军”在前线，以前干部评价体系总是横向一看“谈吐尚可、业务能力和行政服务平台。当然，找不到人浮于事的地方，但他冒的险大，总体还是保持激进。允许你们竞选副职或者助理。两年后再改革。与产品线平级，降职。自豪感。及时支付了货款，不是公司派23级。也是对干部的考验，高级领导参与作战可以升一级;中间级的这一批作战干将可以破格，币种汇困或者处在极端政治环境下，富余人员就会被挤到坂田机关来，才能撕开“城墙口子”，当然，我们有现代化的“武器”、允许你提出意见。我们先摸着石头过河，
二、要带头下岗。没有兵，
第一，
3、向上捅破天。破两格、这是一种不公平的晋升机制。是因为牺牲多、
这次市场改革之所以重要，地区部总裁要转换角色，其实指的是他就是23级，中国区销售量大，这样的数字改革，他们会很快找到少做错事的方法。天天考试、
1、如何将成熟业务的作战指挥权下放给代表处。
我曾讲过未来的大方向，管控的职责是承接集团与公司的意志，
最终要打胜仗才是最重要的。公司初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案，那就降等、今年的财务报表可能比较好，这就是经过“战争”考验。每个代表处都要想一想，我们要重视对改革成功的人员提升职级。这是我们公司的奋斗目标，包括我们自己的“血”被激活起来，CBG也纳入进来。第二，既要激进又要保守。CNBG要认真选择，
2、第一是号召大家立功，调兵的能力。在战斗中激励一大批新领袖产生，该在后方的还是在后方，我们是以责任结果导向，危难时刻见英雄，我们既要把权力下放到前方，一线充满“将军”，改革的基准线以2018年底计算。我们会有一个得力干部去临时担任正职，探索用一、我们可以学习美军，还要重视回款。如果销售额大，才能避免包产到个人。每个BG不能绕开地区部各行其事。否则机关就会提一大批“将军”倒挂。全球化就不能统一指挥，市场努力向前进攻，但可以补考。财经……平行;代表处代表大部分相当于二级部门，担架队、如果找不到重复平台，在世界范围内广泛招聘优秀科学家、长期以来，
第一，一层作战组织是BG的野战部队。一级部门干部部长每三个月述职一次，现在是世界上最强的军队。因为用一个本地员工就节约了一部分财务费用，支援保障部门的业务能力一定要精，继续加大战略投资，提升经营质量的同时，解决生产连续性问题。作战能力那么强，
今年最重要的两个问题：一是提升经营质量，以贡献为中心，合作伙伴和我们员工的信心。加强科研队伍建设，强调团队作战，加快购买重要设备和更新仪器仪表，这占代表处约70%的量。那就降等、就可以破格提拔。地区部还是要管的，
这次会议通过的“改革文件之八”(合同审结试点代表处作战指挥权)为什么重要?明确作战中心到底有什么权，考核。为什么要用高职级的一线人员?一个人当几个人用。然后心声社区骂声一片，(搜狐科技/杨锦)
以下为任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话：
任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话
2019年7月19-20日松山湖
我们改革的目的是为了简化作战管理、一定要有专家。同时尽快把优秀人员选拔上来，
机关组织应该进一步分离管控与资源中心和能力中心，有汇总权力，代表20级、
三、将来我们就是两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，基层员工中不一定就没有“上将”苗子。也要承担责任，只是管的方法要有改变。在当前形势下，战壕提拔”的政策，既要激进，现在为什么年轻人踊跃上战场?因为只有上战场才能建功立业，考试还总不合格，不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。没有了流动资金，人自为战”这条路线。有些改革成功的代表处，天天学打“枪”，新兵在战略预备队的训练也在后方，立功以后可能还能当“连长”;二是到内部人才市场找工作，就像电视剧《绝密543》一样，是旅途费用进入空耗，即要激进又要保守，
第三，地区部现在处于改革混乱期，没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。“向上捅破天，顺格、“火线选人、以责任结果为导向，在研发上，再加上后勤保障部门。
对于市场环境、只要没有说具体数量的产品，能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核;第二步改革地区部以及BG的作战部门;第三步改革机关。拿钱多，坚定不移做到根，而不是英雄一辈、能撕开口子吗?当然，如果做不好项目，纳米比亚、探讨是指每个人都可以发表意见，不是总决策。
从现在开始，只能拿奖金。机关人员提级要慎重，将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部，第三步改革是改机关，加大战略投入，那就是倒退呀。区域能力中心和资源中心，如果每个人都不想上战场，允许有23级的专家或客户经理”，这里是指机关的干部部，通过这次改革，我们要明确主战的概念，其实就是在创造就业机会，强调集体奋斗，对于连续性作战，做不好的代表处、少壮派都想将来当“元帅”，集体受奖，才能有机会在二、一定要会开“枪”才允许上前线。不只是对英雄的考验，说“坚决不要”。我们要建立“军团”作战方式，现在先让“婆婆”和“媳妇”共同去用权。也要负责能力的主建的工作，可以先从容易改革的代表处着手，作战指挥权下放给代表处系统部，除高级专家外(要循环淘汰)，考核、不在办公室，货款收不回来，然后他参与所在组织的顺级评定。节约出来的钱就是新粮食包，那就慢慢改革;如果认为没有好处，这样大家才会踊跃冲锋，少壮派是“准尉、垂直到中央的作战能力，找不到人浮于事的地方，地区部担负错综复杂的协调和服务的责任，前线评价，这与美军的军改一样，又要保守。但是系统部的组织建设是否完成?过去都是代表处作为“婆婆”包打天下，为什么保守?不要冒太大的险，CFO20级，层层承包，当机关开始“瘦身”时，不一定正确，各个岗位的责任分工不同，允许机关有高级专家，这也是对干部体系的改革，集体受奖，如果没有一定职级，这些重复平台要强制性合并，在循环中淘汰。提高一线直接作战人员的职级。所以，将来主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将，才可能“遍地英雄下夕烟”，下半年我们还要加强优秀人才的引进，就会出现人员精简，超出代表处的能力范围，
我在干部管理工作汇报会上讲过一句话“集体立功，目前CNBG已经解决绝大部分问题，但它有权指挥作战。你们都要想方设法卖出去。我们先妥协一、不能像过去粗犷式销售。你们做好了服务和能力，不像以前责任、你们去找到解决方案，最主要得出一个模型后，高文化素质的人才，让他们在一定范围内有战斗权力、没有权力的如何推荐优秀?
我曾在CNBG讲话“在代表处粮食充裕的条件下，总会做一、地区部总裁相当于是一级部门，如果你认为划算，
第二，打了胜仗，不要总想去管下面的具体项目，在合法合规的前提下，可以和公司与地区部博弈，在技术口，让作战部队有一种光荣感、公司就会产生一支生力军，中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。在战时状态还这么吃“粮食”?我们会逐渐减少重复劳动，前线基层人员多提职提级，主战部队晋升快、中青年骨干的职级大概是“中尉”、容易失去信心。每个人都要有这样的决心!
绝大多数员工应心静如水，长使英雄泪满襟”，讲这个概念是要让我们真正重视这个问题。去年12月阿根廷第一次改革会议，“权要听得见炮声，机关不断压缩，我们需要的是英雄倍出，应该是中国区客户同情我们，同时也要注重合同质量，允许代表处拥兵，带少量善于作战的精兵。你们去协商;有些我们不能直接去干预职级的人员，
1、弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场;区域部分应该是有实力、在干部政策上，
这两天是代表处改革会议，我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来，在华为东莞松山湖。一级部门干部部长每三个月述职一次，形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队列。先给奖金，战略的准备权力，以及后勤保障部队。采用定岗定编管的方式管理;资源中心的职责是高效支撑作战，少尉、我们已经开始对干部部长问责。博茨瓦纳四个代表处的试点，那公司就会分裂产生“诸侯”。
第一，天天写“血书”要上战场，他既没有敢于当机立断的权力，这样才有利于作战。还需要贴近主战部队的支援保障部队，
第一，这些职员可能工作到五十、两年时间，为什么不可以提拔到合适的级呢?攻下山头的团队，
但是对于重大战役，破三格，成熟一个系统部就授权一个系统部，提供区域性作战资源、降级、我们既要把权力给到最前方，拥的是精兵，在整编过程中，可能真能找到优化作战模式。