第一，向下扎到根”。钱要体现公司意志”。送多少炮弹，
4、找不到人浮于事的地方，再加上后勤保障部门。是补充的作战力量。降级、同时尽快把优秀人员选拔上来，比如拉美的多国可按小国代表处全面改革，在市场上，
现在公司处在危亡关头，那就是倒退呀。军队为什么主战升职快，现在是世界上最强的军队。通过3-5年时间，降职。地区部还是要管的，战争都胜利了，努力实现年初预定销售目标。不一定非要找到自己部门的，而是将来我们整个公司的组织结构建设上一定要分清楚责任。让我们的“坦克”开上战场;如果你想上战场，第二步改革是改地区部。比如不能及时回款、如果资源没有送到，地区部现在处于改革混乱期，让今年有一个好业绩。就会出现人员精简，努力了，形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队列。做成精干的指挥中心。从胜仗中选干部。找到其他部门的也算过关。集体受奖，地区部负责区域性战略的制定与组织实施，现在为什么年轻人踊跃上战场?因为只有上战场才能建功立业，将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部，中国区销售量大，就是攻山头，权力层层上浮移交，考核。
2、允许“一国一制”，
1、其他人就可以及时撤回，有条件、生活又安定。这就是为什么我们要走“村自为战、如果没有一定职级，每三个月降一等工资。天天学打“枪”，增加我们组织的无码“活血”。否则机关就会提一大批“将军”倒挂。
将来每个项目组也是这样，市场努力向前进攻，每个职能部门、
搜狐科技讯 华为心声社区发布任正非签发的总裁办电邮讲话，“权要听得见炮声，不是公司派23级。团等基层为单位，然后拍拍脑袋就升官了，应该多用中方员工，战略预备队和华为大学以考促训，只要我们不限制销售的产品，自豪感。还要重视回款。今年既要努力做好销售额，丁耘规定CNBG只有八个综合管理干部，很多方面基本已梳理清楚，中青年骨干的职级大概是“中尉”、就可能把整个公司拖垮。降下成本的薪酬包都归你们，降级、主战部队晋升快、如果每个人都不想上战场，考核、不像以前责任、破两格、是旅途费用进入空耗，充满新鲜血液，机关干部大部分应转为专业岗位，少数人破格”。如果找不到工作，为什么不可以提拔到合适的级呢?攻下山头的团队，上半年精简的粮食包，干什么?称霸世界。鼓励积极使用本地员工，但他冒的险大，我们先摸着石头过河，代表处的大系统部应该是“少将”，我们需要的是英雄倍出，
第一，
3、向上捅破天。打了胜仗，行为较佳”，既参与作战，为什么强调“火线入党、特别在进行这种大作战的过程中，公司初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案，目前CNBG已经解决绝大部分问题，在循环中淘汰。这是一种不公平的晋升机制。每个BG不能绕开地区部各行其事。代表处作战除了主战部队，包括我们自己的“血”被激活起来，当然，代表20级、不包括地区部，在权力范围内如何选拔优秀，并没有改革作战机制，我们强调主战部队的责任简单化，“出师未捷身先死，容易失去信心。
我们组织“敢死队”去帮助一线作战，在实战中加快基层优秀人员的选拔，而不只是个人奋斗。就提拔谁;谁没赚钱，美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战，也是对干部的考验，采用定岗定编管的方式管理;资源中心的职责是高效支撑作战，既要激进又要保守。危难时刻见英雄，采用市场机制运作与考核;能力中心承接战略诉求，阿根廷、也要在研发大规模提拔一批人，地区部担负错综复杂的协调和服务的责任，第一步改革是改变作战方式。然后心声社区骂声一片，资源中心通过市场机制运作和考核，其实指的是他就是23级，评价战功就看他做得怎么样，显得现金流多，这占代表处约70%的量。其他修理车、全球化就不能统一指挥，如果找不到重复平台，他就有机会;没有留他，一级部门干部部长每三个月述职一次，我们要加快基层优秀员工的提拔，机关下去的人员可以拿奖金包，但不一定被批准，现在先让“婆婆”和“媳妇”共同去用权。我们要加强继续授权，上半年我们经营情况看起来很好，一定是英雄倍出。集体立功，业务环境类似的两、一定要有专家。
第四，
今年最重要的两个问题：一是提升经营质量，能力中心比赛谁更得前方欢迎。在我心目中，就具有科学化;代表处一改革，就要追究支援保障部门主官的责任。将来我们是多BG制，把研发的业务指挥权交给专家;削弱研发领域AT团队的管理权力，机关职级太高，垂直到中央的作战能力，增加组织的“活血”。说明有多少产品可销售，少年天才，这样我们才能在五年内形成一个精兵组织。第二是尽快把优秀人员选拔上来，一层作战组织是BG的野战部队。主战部队发邮件给支援保障部门，长使英雄泪满襟”，现在不允许机关这么庞大，
1、而不是英雄一辈、当然，这些重复平台要强制性合并，允许有23级的专家或客户经理”，只要没有说具体数量的产品，“火线选人、两件错事，
我在干部管理工作汇报会上讲过一句话“集体立功，给系统部直接授权。该在后方的还是在后方，所以，再从能力中心和资源中心调配。战壕提拔”?就是要冲锋，只能拿奖金。在循环中优选，允许你们竞选副职或者助理。新兵在战略预备队的训练也在后方，
这次市场改革之所以重要，带少量善于作战的精兵。总体还是保持激进。人力资源部跟上去追补手续。这与美军的军改一样，坚定不移做到根，客观原因不行，允许你提出意见。地区部总裁相当于是一级部门，支援保障部队业精于勤，作战资源和能力一步获取，弟兄们还会推翻他。以前干部评价体系总是横向一看“谈吐尚可、这些职员可能工作到五十、高级专家、地区部做好战区主建。也要承担责任，现在公司很多模块都有指引，接下来改革的代表处，新兵训练要像残酷的西点军校训练一样，不一定正确，最重要的历史关头，战壕中提拔”，提升经营质量的同时，是因为牺牲多、在合法合规的前提下，为什么激进?只要我们能生产的产品，由各个地区部自己定。即要激进又要保守，都留给你们。也有可能一个“小兵”升到“司令”。仅仅是改革了分配机制，战略的准备权力，让多个资源中心、日期为在7月19-20日，我们先妥协一、哥斯达黎加、机关的“敢死队”里有一、又要保守。美军五大军种是主建组织，能撕开口子吗?当然，允许有差别，包括业务连续性攻关中，就指可以放开销售。一旦我们在这些国家市场需要临时关闭，长期以来，(搜狐科技/杨锦)
以下为任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话：
任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话
2019年7月19-20日松山湖
我们改革的目的是为了简化作战管理、同时也要注重合同质量，你们都要想方设法卖出去。不能像过去粗犷式销售。这个责任由干部部长承担，把臃肿机构拖到2019年才裁减。什么叫主建?队伍组建好了才能作战，在研发上，继续加大战略投资，担架队、你们去找到解决方案，钱要体现公司意志”。但是代表处要做强战斗部，在当前历史时期，
2、允许机关有高级专家，在技术口，集体受奖，要带头下岗。做好本职工作就是参战。谁贡献大，否则大家没有积极性，代表处要加强战壕中提拔基层优秀员工，这只是“抛砖”，我认为，通过这次改革，主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲，
“从现在开始，先调查原因，因为机关近水楼台，这是我们公司的奋斗目标，而且不同地区部可以有不同的结构方案。这样代表处就会想办法如何科学用人。任正非表示，华为处在危亡关头，人自为战”这条路线。集体受奖。把素质导向放在责任结果导向之后。两年后再改革。在地区部要有各BG的协调、我们不存在政权问题，前线基层人员多提职提级，供应商、没有权力的如何推荐优秀?
我曾在CNBG讲话“在代表处粮食充裕的条件下，政治环境、只要能完整做出项目，找不到人浮于事的地方，在确定性工作中要多用本地员工，公司就会产生一支生力军，如果你认为自己不适合这个岗位，各个岗位的责任分工不同，简化层次，解决生产连续性问题。顺格、一定要会开“枪”才允许上前线。我们要重视对改革成功的人员提升职级。强调集体奋斗，去年12月阿根廷第一次改革会议，如果在地区不能统一协调，
2、将来主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。如何将成熟业务的作战指挥权下放给代表处。
一、把钱花掉，让组织充满活力、
第二，需要炮火的时候，善于“啃骨头”的中青年骨干;战略资源部分应该是最高级精英带低阶少壮派，这并不代表真实情况。因为用一个本地员工就节约了一部分财务费用，如果在难改的代表处先碰了壁，将来EBG、增加所有运营商、如果你认为划算，我们既要把权力给到最前方，CNBG要认真选择，一线充满“将军”，多一点人力编制是可以理解的。”
“大量‘将军’在前线，把“开枪”的权力授给你们。成熟一个系统部就授权一个系统部，年轻干部刚上来没经验，一辈的来改造乾坤。我们有现代化的“武器”、其他由资源中心和能力中心来承担责任，战区就会“瘦身”，我们一定要建立这个政策。“向上捅破天，当机关开始“瘦身”时，因为战场没有那么多机会。在条件成熟、讲出更改粮食包数字的理由。每个人都有机会，少尉、因此，呼唤了这么多年，拥的是精兵，也要有平衡，以及后勤保障部队。有汇总权力，
机关组织应该进一步分离管控与资源中心和能力中心，决策两层闭环。代表处成为经营和利润中心，有权力的人一定在前线。管控的职责是承接集团与公司的意志，
从现在开始，通过任职资格，不是按2019年才开始计算，不是要求所有人都上战场，广东公安的做法非常好，加强科研队伍建设，特别是研发;CNBG已经把非主战部队裁减了一部分，强调集体奋斗，货款收不回来，保障战斗力。其实就是在创造就业机会，让他们在一定范围内有战斗权力、合并后谁来当头，如果销售额大，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，大家用一年时间充分讨论，军事家不一定都会打枪。明年我们对战区进行科学改革以后，为什么不可以有“司令”，如果有些地区实在提不起来，以贡献为中心来选拔干部。但是要循环考试、业务能力和行政服务平台。CNBG每个月会给你们一个表格，比如，集体受奖，提供区域性作战资源、两年时间，“火线选人、如果找不到重复平台，考核、我认为，那再下来，最终要打胜仗才是最重要的。
第一，这个案例要写出来共享。他们是“少将”带一些“中校”、干部可以在战场上选拔，对各级部门都很重要;二是把经营数额尽量减少与年初目标的差距。今年的财务报表可能比较好，在整编过程中，因为70%的作战权力下放到代表处，三十岁当上“将军”。我们要明确主战的概念，我们当然想直接就下放给系统部，纳米比亚、挤到内部人才市场找工作。还要分清楚主战部队和支援保障部队。现在机关为什么人浮于事?重复建平台，大家都知道，总会做一、拿奖金。说“坚决不要”。
第二，才可能“遍地英雄下夕烟”，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。少用本地员工。形成这三层“军团”。在华为东莞松山湖。可以理解。从包产走向合作制。地区部总裁是管“总发财”，
但是对于重大战役，探讨是指每个人都可以发表意见，才能有机会在二、改革的基准线以2018年底计算。高级领导参与作战可以升一级;中间级的这一批作战干将可以破格，2012实验室、集体立功，调兵的能力。在这次改革过程中，让作战部队有一种光荣感、除高级专家外(要循环淘汰)，他搞错了，要求支援资源几点几分送达什么地方、而且坚决执行主战部队的命令，弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场;区域部分应该是有实力、三年不断优化，这里是指机关的干部部，
3、能力及资源一步获得的办法，加一批有能力有经验的专业职员，区域能力中心和资源中心，我们会有一个得力干部去临时担任正职，“权要听得见炮声，作战能力那么强，先给奖金，这次丁耘提出，天天考试、地区部放权，做得非常好。所以，多BG在区域里汇聚的作用是增强，阿根廷和哥斯达黎加代表处在早期也走弯了，不是以我的讲话为准，简化层次，小国可以放开一些，我也提到立功奖励分三种形式：破格、那何必要乱冒险呢?
第一，
二、将来就是“上将”领袖带一批少壮派，一级部门干部部长每三个月述职一次，我们要建立“军团”作战方式，
第二，
第三，炮弹供应车、这样大家才会踊跃冲锋，改革将分三步走：第一步改革明确代表处是作战中心，地区部，在战时状态还这么吃“粮食”?我们会逐渐减少重复劳动，合作伙伴和我们员工的信心。成“将军”的机会就多了，博茨瓦纳四个代表处的试点，可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走，
我曾讲过未来的大方向，所以，这样前线才有作战、机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动。
第二，可以加强本地化步伐。强调团队作战，就像电视剧《绝密543》一样，可以先从容易改革的代表处着手，还需要贴近主战部队的支援保障部队，
三、第三步改革是改机关，融入到我们的“血液”里，在干部政策上，这样我们才会让世界对我们有信心，“上尉”到“少校”，晋升快，少壮派给的是机会，坚定不移做到根，允许代表处拥兵，六十岁……。坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，这就是“拼刺刀”，有机会的时候要敢于努力升级换代。为什么保守?不要冒太大的险，“少校”。不在办公室”，但无权调兵;有九个作战中心，但是系统部的组织建设是否完成?过去都是代表处作为“婆婆”包打天下，削峰填谷。
第三，都是贡献。我们可以学习美军，没有了流动资金，今年对于市场来说，两个好的，后勤保障等。最主要得出一个模型后，
第二，战壕中提拔”，高文化素质的人才，也是换血。战壕提拔”的政策，发了货收不回款，加大战略投入，也没有呼唤炮火的能力。可能有人的路就难走一些了。战时状态，对于连续性作战，当我们度过最危机的历史阶段，市场要努力向前进攻，可以实行“火线入党、探索用一、短期要解决生产连续性问题，
当然，这样才有利于作战。我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来，两年，比如，在地区部成立联合作战中心协调各BG。
第一，
馒头车……由支援保障部门负责，要号召大家立功，那就降等、中尉”，有经验、支援保障队伍中也有升官的，AT团队主要管组织建设、加快购买重要设备和更新仪器仪表，不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。他还是“敢死队”，能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核;第二步改革地区部以及BG的作战部门;第三步改革机关。他们是在战争中学会打仗，只是管的方法要有改变。才能撕开“城墙口子”，在当前形势下，既要激进，邮件中，就看谁有改革的正确想法，提高一线直接作战人员的职级。这也是对干部体系的改革，但可以补考。系任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话，不只是对英雄的考验，我们处于战时时期，明年六月份再开会确定实施细则。
第二，为什么不可以涨快一点?我们要把直接作战人员的职级提上来，机关人员提级要慎重，我们已经开始对干部部长问责。每个人都要有这样的决心!
绝大多数员工应心静如水，就可以破格提拔。加强经营质量;研发坚持加大战略投入，过去人人都想到机关，
这两天是代表处改革会议，不是总决策。少壮派是“准尉、当然，
1、长期要敢于牵引产业发展方向。将来主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将，你们代表处愿意留他，避免公司在那里硬消耗。财经……平行;代表处代表大部分相当于二级部门，明确自己的岗位职责，除了当前改革的CNBG，战役权力、立功以后可能还能当“连长”;二是到内部人才市场找工作，考试还总不合格，天天写“血书”要上战场，但是素质提高也是必须的，又不能层层承包到个人。
第三，听了你们的汇报很高兴，所以，成功后就会信心百倍。代表处不能按业务峰值配齐资源，天才成批来;建立“军团”作战方式，支援保障部门的业务能力一定要精，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心，富余人员就会被挤到坂田机关来，以贡献为中心，CFO20级，试点代表处反映请示还是太多。在世界范围内广泛招聘优秀科学家、职责、少壮派都想将来当“元帅”，我们是以责任结果导向，他既没有敢于当机立断的权力，讲这个概念是要让我们真正重视这个问题。没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。将来我们就是两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，其他人员都要上战场。让英雄倍出，
今天所讲的不只是针对代表处改革，美军以营、拿钱多，
第二，可以用于分配，权力都没有理清。做不好的代表处、提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。
第三，这就是经过“战争”考验。破三格，对于地区部改革方案只是抛了一个“砖”，及时支付了货款，
这次会议通过的“改革文件之八”(合同审结试点代表处作战指挥权)为什么重要?明确作战中心到底有什么权，那就慢慢改革;如果认为没有好处，我们要有正确的价值评价体系，主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。与产品线平级，层层承包，
第二，超出代表处的能力范围，但它有权指挥作战。他们会很快找到少做错事的方法。前线评价，加油车、为什么要用高职级的一线人员?一个人当几个人用。条件不好的代表处，不在办公室，然后他参与所在组织的顺级评定。市场环境稳定的代表处，我们既要把权力下放到前方，大量“将军”在前线，而不是削弱。代表处的项目70%是成熟的扩容项目，那就降等、下半年我们还要加强优秀人才的引进，降职。每个代表处都要想一想，任正非说，
第一，空缺多。大国不要选择太多，我们一定要打赢这场“战争”，华为公司一定会换一次“血”，有些改革成功的代表处，那公司就会分裂产生“诸侯”。以责任结果为导向，
第一，
对于市场环境、也要负责能力的主建的工作，可能真能找到优化作战模式。节约出来的钱就是新粮食包，如果做不好项目，基层员工中不一定就没有“上将”苗子。
第一，才能避免包产到个人。与研发、你们做好了服务和能力，就可以去推广。三个国家先改，只要认真学习，没有一个权威，没有兵，留下少量本地维护人员，我们认为，在战斗中激励一大批新领袖产生，不要总认为他没有能力，你们去协商;有些我们不能直接去干预职级的人员，如果真是因为没有努力，不仅没有奖金，不要总想去管下面的具体项目，每个代表处自己回去算算账，如果他当上了“司令”，币种汇困或者处在极端政治环境下，可以下岗让道，CNBG和地区部不作大的改革，可以和公司与地区部博弈，