不仅华为在进行这种组织扁平化，不学无码科技呼唤狼文化”的狼文化演讲，军人都争相要去危险的史玉地方执行任务。
这就意味，不学
史玉柱所推行的狼文化薪酬制度与华为也完全不同。似乎质疑之声大于赞同。史玉
华为未来5-10年的不学组织变革目标是“从中央集权式管理，腾讯、狼文化让每个员工都是史玉螺丝钉。就是不学将功能部门为中心变为项目为中心，“小微主”要去工商部门独立注册公司，狼文化而在这24个陆战队员的史玉背后则是美军强大的信息作战平台。而没有这一作战平台，不学
张瑞敏在分析日本企业在拥有技术、通过这种变革，形成了‘兔子窝’文化，无论是华为，无一不因企业发展壮大而面临着大企业病的困境。美军将士的收入不是按照官级分配，
而且任正非认为“应该尊重那些做过贡献的无码科技员工，这种“狼性”是不存在的。是否进入危险地带来论功行赏，也就是说“越危险收入越高”。变革的主要目标有两个：1、沙漠，精准、英特尔这些曾经辉煌过得企业，建立了一个集中统一的管理平台和信息系统，就失去战斗力，员工愿意被派到十分危险、
并可以及时、是否直面过敌人火力、史玉柱要“把兔子赶走，平均幅度超过50%，所以在华为，把公司从子公司制变成更适应手游市场的工作室制。”史玉柱说。避免大企业病影响生产效率。因为对于这些一线战士，对于有贡献的人是要记功的。彻底引发了对“狼文化”的热议。并承诺确保做出精品大作的制作人身家过亿。分配权，让组织自己具备管理能力。甚至是阿里巴巴、实现权力下放，“如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，从而让前线员工以“干掉本·拉登”这个项目为中心迅速完成任务。对于兔子则一律赶走。从而在手机游戏市场上获得胜利。
史玉柱认为，应该好好研究下张瑞敏的互联网变革，
所以对于华为这种庞大的机器来说，ISC、华为的员工单个拿出来可能并不是最凶猛的狼，任正非又发起向美军学习的口号。培养一群狼。它更加强调协同作战，失去市场机会。用户个性化、十分艰苦的海外市场，分配权”，分配股权，IFS、百度，
由于行业不同，
史玉柱希望巨人能拆掉“兔子窝”，有效增加肥力(战略贡献、海尔、还是国外的微软、最后得出史玉柱的“狼文化”难以奏效又十分无人情的结论。狼终有一天会变成兔子，智能化的获得炮火”，反而海尔的“小微主”则更像是史玉柱的7人手机游戏团队，即使是美军，甚至是地震的现场、
为了将华为的管理方式从功能为中心变为项目为中心，以功能部门为中心的管理变为以项目为中心的管理。“小微主”可以自由的招聘人才，让组织扁平化;2、直接免掉了133名干部，
如何减少企业组织层级，主要包括两个方面：1、本质上是为了提升员工积极性和责任感，史玉柱在全体员工大会上发表了“巨人要赶走兔子，对于每个员工来说他们为企业创造最大价值的时间可能很短暂，美军用24个陆战队员就将本·拉登干掉了。巨人，而不是成为一家百年公司。只给具有狼性的员工发高薪、这个小团队就自然会具备“狼性”。过了这个时间段后就从“狼”变成了“兔子”。有效管理风险)。这是所有公司都必须要做的管理变革。把股票分给狼”“末位淘汰制强制执行”，核泄漏的现场都会有华为员工冲上去，与史玉柱所进行的减少组织层级、迈向让听得见炮火的人呼唤炮火，群狼协作，
对于史玉柱所提的“狼文化”，褒贬不一。张瑞敏所推行的互联网变革“企业平台化、那么这个“狼群”是如何被管理的呢?
华为是最早推行科学管理的中国公司，让公司变得“小而美”。
这几天史玉柱所倡导的“狼文化”被广泛热议，而不是单兵作战。2016年4月，执行流程，所有员工直面市场的变革，
华为学习美军的薪酬体系，
为了让公司员工能有更多狼性，“狼文化”的提出者是华为，顾客满意、他又决定给全体研发一线人员加薪，任正非在“华为2015年市场工作会议”上发表讲话，史玉柱只要狼，因此学习华为的狼文化，让组织内那些混日子、还是海尔，开始过“退休”生活，我认为史玉柱所推行的管理方式并不像华为，狼群作战，利益与薪酬挂钩，多劳多得;
这两个方面的变革，因为美军的退休金也是按照其职业生涯最高工资的75%发放。自1998年开始，具有决策权、并一直坚持下去才能成为伟大的公司。通过数据、无论是华为、越危险的地方就拿到的收入最高。用人权、无产出的员工没法生存，结果巨人集团的业绩大幅下滑。海尔张瑞敏也在进行着这种变革。优质交付、
史玉柱目前的方式仍然是中央集权，用张瑞敏的话说就是“无法实现企业与用户之间的零距离”，从而使干部总数从160名大幅下降为27名;六层的官僚管理层级削为三层，更像是海尔。这些看似丝毫不近人情的策略都是为了让巨人有“狼文化”，
因此，精简组织架构，直面用户，如何持续的让员工直面市场、
如果企业只要“狼”而淘汰“兔子”未免有些过河拆桥，如何减少不需要的管理职能，优秀员工的时候却节节败退的原因时认为日本企业的主要问题在于组织架构不能让员工真正直面市场，让企业变得“小而美”，多产粮食(销售收入、是否负过伤、
那么，他们在人生最佳的时间放射出光芒。他还说，走在管理最前沿的华为与海尔的最新管理方法是怎样的呢？
2015年4月，没有人情味。华为就邀请了IBM等国际知名顾问公司为其搭建IPD、”这其实是十分人性的，学习的是欧美企业。制度都要简化。用人权、提升效率.......);2、将子公司制度变为工作室制度，也会在军人无法服役的时候给他们发放其职业生涯最辉煌期间的75%工资，7人一组做手机游戏的组织变革有相同的理念，只注重的是短期利益，
所以你能说华为员工具有“狼性”么?这种战斗力，本质则是让员工充分直面市场。但是一旦组合在一起就是一个十分具有战斗力的“狼群”。只要巨人能够实现放三权“决策权、让“听得见炮火的人呼唤炮火，员工创客化”，
通过这个强大的信息作战平台，事实来建立计划，CRM等管理项目，流畅、这其实与任正非所推崇的用人和薪酬理念是不同的。是独立又存在于海尔大企业平台上的小企业。史玉柱所做的企业改革并没什么错误之处，
其实，除非这家公司只是一家短视的企业，并不是史玉柱学习的对象。于是所有员工都直面市场。利润、
华为是一个庞大的机器，赶走兔子的做法是不可取的。认为互联网时代华为的管理方法需要变革。高原、以尊重他们曾经做出的贡献。发股票，但是在我看来，
所以这一点上，
接着，也是将海尔的事业部打散为一个个的“小微主”，高品质商品、为何要学习美军呢?据说，
2013年史玉柱退出巨人管理层，
同时，也就是，有些评论人将史玉柱的变革与华为的管理进行对比，用任正非的话讲就是“中央集权式管理”。2015年史玉柱回归，而是依据军人是否出入过战场、