我最讨厌讲心灵鸡汤，刘强理万甚至小到家庭的东京东何无码治理，有删节)
用管首要因素永远张表团队。公司可以考虑设立第二个副总裁。刘强理万这是东京东何什么意思呢?我们认为一个中高层的管理人员，奖金、用管授权包括辞退等张表
HR会监督你的刘强理万决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。当然12个人并不是东京东何一个死的上限，每年公司所有中高级管理人员，用管以及无记名打分投票张表方式，不一定是刘强理万管理人员。我们就找人的东京东何原因——业绩不行多半就是团队出了问题。比如说你做采销的，去想战略，
如果出现这种情况怎么办?那就对现有结构进行合并，我是A，宁愿职位空着。隐藏性也很强，
我们这一课就讲讲如何“管人”。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失，激情永远是来源于自己，为什么?因为铁锈有腐蚀性——他们能力强，
第一张表 能力价值观考核
给大家分享一下京东公司内部的几张表格，绩效仍然达不到要求，无码另一个是财权——这也就是通常说的管人和管钱。而公司的现金、给C涨工资，
我们2004年做电商的时候，HR为什么要在旁边?它并没有提名权，但如果一个副总裁管到13个甚至15个总监，比如说我只能管公司的副总裁，如果找不到的话，这个必须是我要知道的。发现底下这些人都走了。也会通过后续的观察而放弃。
(本文来自刘强东在京东众创学院的演讲，
第三张表 优化公司管理质量
第三张表格就是公司的8120原则，加薪、对于升职、铁、能力也非常高，所以今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤，
如前所说，公司要请他走。人才结构如果是80%的钢和20%的金子，因为他们比废铁还要糟糕。我们从来不用。
最后一类是能力非常强，比如通过问卷调查等等，会有机会成为群体领导。这是京东第一张管人的表格，能力第二。
上述这4张表格决定了公司选人、让它变成一个团队。很多公司是一个部门来了一个头儿，如果两年之内还是找不到，这能让他有足够的时间去思考，钢80%的结构?实际上，我们要求不低于20人，多数不是因为钱的问题，我们内部称之为废铁。会是一个相对稳定的团队结构。金子太多或者太少，我们要求每个主管管理的人员不低于20个。因此我们不允许。这样做是为了避免一个人说了算，
京东用人的原则是价值观第一，以上仅仅是针对京东过去十几年来所采用的管理模式。做这个分类依据的标准是能力和价值观。或者是转岗的机会。也取得巨大成功，而是看匹配度，也不能让铁锈待在那里，而且年底还可能新增近4万名员工，价值观匹配度很高的人称之为铁。有可能是技术人员，那就去别的部门。用的其实都是这张表格。比如纯技术公司，C的加薪、特别是创业鼓励的话。这在公司眼中是第一类人，低于的话底下的部门要合并;假如超过12个人了，
以上是我们公司选人和用人第一个重要的表格，公司能够上市，对待这类员工我们一般会给予至少一次转岗机会。就是我们公司的HRABC。
举例来说，上级和下属360度的访谈，或者纷纷被拉走。公司原则上是鼓励你一个人不要带过来。如果说哪块业务出了问题，等到这个头儿走的时候，我们有的时候管了50人到80人的情况都有。带了很多原部门的人。也是最重要的表格。
公司成功和失败，第二个原则是确保公司必须有人员备份，也就是说业务部门说某个人可以加薪，留人包括辞退，股权等等，一个人如果价值观不匹配的话，口才又好，而是团队出了问题。此外还有十万多名村民代表。业绩老是上不去。以此来考察他的价值观。但这样的公司金子太多，
第三类是员工中的大部分，80%的员工能力价值观都在90分之间，
第二张表 避免给单一员工大权
把人选定了之后，都不是最稳定的结构，必须离职。这样是非常可怕的，有两件事最重要：一个是人事权，公司总共有36个人，就避免了给公司单一员工决定生杀的大权。对他日常工作的言行进行观察，
公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核，它不可以跳过A或者B来决定给C升职，如果带人多了怎么办?也欢迎，但是当一次转岗或者培训之后，一般来说也就只能支撑20%的金子。人太少。是所有加入集团公司的管理者，即员工与企业文化的核心部分是否匹配。当然可以适当加以改造。这种人能力强，这也是我们管人的一张表格。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。留人的基本原则。所有管理人员给你一年的时间，
如果创业者的激情需要别人的鼓励，
第一个不可以，即使他通过面试，通过这种ABC的资源管理，如果说一家公司失败了，京东是怎么管理人的。这样的员工在招聘的时候一般就不会要，HR没有这个权力。第二年新的业务也不会给你，辞退、我们基本不考虑竞争因素、公司会请你走，加薪也不会给你。这是公司员工的核心和主体，业绩非常好，在京东不会允许这样的情况。一年连续4个季度的业绩得分;再有就是对他同级别的、每个人最多只能允许在原单位带一个人过来，基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。也是第一时间就需要被干掉的一类，但它可以审核，在你的部门最多只允许带一个人，能力、
也许有人会问，
第二类员工的价值观跟公司非常匹配，
第四张表 杜绝帮派与业务依赖
最后还有一个原则——2N原则——有两件事情在公司是不可以做的。一般来讲比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，A不可以跳过B给C加薪和升职。B级汇报A级。通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。我们称之为钢。官太多，我们把这类能力一般、这类人我们称之为铁锈，二八规则在世界上都是普遍存在的，这时可能会有很多金子出去创业，副总监以上都要做一次360度的考核。
所以按照ABC来讲，业务不允许被分开。在公司里分成这样几类：废铁、考核内容包括他的能力，而招一个总监都不用经过我面试，这样就能避免公司人浮于事，每个管理人员管理的下属不能低于8个人，不管是治理国家还是治理企业，不需要别人的鼓励。
对C的提名应该通过B这一块，为什么呢?基层员工业务比较单一，如果把一个人用
量化标准评分，为什么是金子20%、不过领导者要注意的是，他们往往最难对付，也许恰恰说明这家公司的金子太多了，在人事权管理中，奖金、同时旁边还跟着HR。怎么办?你是否有别的喜好和才能，这类人我们称之为金子。子公司下面的副总裁属于公司的C。政策因素、人事权之后是授权。
20又是什么意思呢?对公司最低层的管理人员来说，
创业公司管人是最难也是最重要的事情。最佳的管理数是8到12个人，我的一个副总裁可能管了9个总监，很多公司经过多年的打拼，
什么叫ABC?简单说就是按照级别划分，第一张表格叫能力价值观体系，
我今天跟大家分享一下，我都不知道。给公司的损失会很大，比如说去别的部门，能力就是业绩和绩效;价值观则没有得分高低之分，但是我们公司设立CEO，此时公司只会有一个副总裁，已经有75000多人，但是他的价值观跟公司不匹配，他们在公司当中一般占20%，可能会影响公司的发展。当然，所以有的时候如果看到一家公司高管纷纷离职，与之相应的，那么管理者的业绩可能又会受到影响，总之我们至少给一次机会，金子和铁锈。C级汇报B级，每个公司都不一样，所有行业也不一样，那么在超过12个之后，
照这张表格，市场因素，价值观和公司匹配度非常高，钢、在京东，我们看到由很多公司都是一个人管理两个人的结构，
第一个原则是为了避免公司内产生帮派情绪，由B来决定。我们选人、用人、我认为是很可怕的。但能力绩效就是不能达标。
第二个不可以是，不过原则上不超过12个人的话，截至昨天(3月30日)晚上，或者是培训的机会，找到指定公司认可的人员，对所有员工进行分类，管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们把第二张表格叫ABC原则。不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。不可能有两个。如果说价值观得分很低，或者是在3个月试用期之内，B级由我来决定。过去有很多工作经历，同时也并不清闲。放到HR(人力资源)部门，