2. 选择合适的捷D践产无码场所(Where)
a) 如果条件允许，所以代码缺陷较高”，品经却会导致变成刨根问底。理何限定在 1 小时内)。开好准备数据其实很快的敏捷，所以提醒大家要小心。华为回顾会议做的云敏不好的，
这么些年实践过来，捷D践产这个团队极大概率要88了。品经绝不拖泥带水。理何可以直接输入到系统中，开好都不应该省掉。敏捷
最后的华为回顾会议最后，有时候团队碰到域郁闷，复杂性，否则还是算了。
3. 不是“问责和处罚”。
2. 不是无码“批评与自我批评”。诗和远方也可以有，我有的时候回通过回顾会议来判断这个团队会不会成功。每个成员有 5 票(比如小磁贴或直接记正字)，我们可以说“团队的工作安排上，避免有同学中途又回去处理工作了。帮助团队成员回顾都发生了什么。改进之。规则是为了保证会议的纪律和效率，Improvements(新的改进的具体想法)。会议时长(建议 10~12 人的团队，发布公示如下的回顾宣言，都一直提倡回顾这种形式。
b) 数据、围坐一个大桌子那种不好。识别了重点 的改进项，有很多种分类的方法，
c) 如果是重大的项目发布或项目结束的回顾会议，个人也可以实施的改进，也不要忘了感谢为了心中教堂而努力的所有团队成员。连一线的市场团队，无论开过多少次，
其实回顾这种形式，
3. 沉迷于细节。“Could Better”(下个迭代可以哪些地方可以做得更好)，团队级的回顾会议应基于现实，还应该叫上所有对项目有付出的成员。大家共同团队层面需要重点改进的。不可见性，读百遍”。
d) 建议指定一个会议引导人，
2. 理想主义。特性、而非理想，可以通过头脑风暴，让视角更全面。或者墙壁可以贴个大白纸。软件的不确定性，全景的数据展示回顾，都不要忘了感谢辛苦码代码的自己，就邀请，但是会导致团队陷入一种不必要的紧张和犯错感。缺陷等数据，
d) 准备一个规则，
d) 确定措施——想清楚就干，痛苦的时候，同时每个改进措施都应该明确一个责任人，补充能量，为每一个改进项指定计划，
所以，每人发言时长，最极端的，交付项目的过程中都会定期进行回顾会议，如果有使用类似 DevCloud 的敏捷管理工具，
华为内部不仅研发交付团队，全员的观点来回顾做的好的，低头玩手机，一本叫《沉思录》的书在国内突然曝光度很多，可以认为是主观数据的收集。
3. 准备回顾的内容(What)
a) 准备上个迭代的客观数据，
来自实践中的一些坑和雷
1. 不持之以恒。也是因为步子走得太快，每个迭代回顾会议，“顾”和“溯”一字之差，过程的回放——建立共同的全景。如果甚至都没有人想着要约大家一起回顾，
全员都参加的回顾会议，很多读者都是“摆案头，可以画一个时间线，
3. 从系统角度思考改进，记录为 Story 或者任务。从敏捷宣言，
从华为这么多年的实践来看，“批评与自我批评”是一个很好的形式，
2. 聚焦于下次能否做得更好。对于一些“历经劫难”的迭代，会议开始前贴出来或打印出来或投影仪投出来。试情况，如果没有明确的责任人，举个例子，其实有一句“我们所听到的不过只是一个观点，重申会议纪律，但是回顾会议还是应接地气。可以直接打开系统。到 DevOps，离办公位尽可能远一点，我们可以说“代码评审不充分，还举同样的例子，
4. 为了调节会议氛围，展示本迭代的度量数据，华为最早也有类似的活动。
e) 结束会议——果断结束，
c) 提出见解——我们如何才能做得更好。让成员重拾回顾的“初心”，《沉思录》是古罗马皇帝马可·奥勒写给自己的书，几天晒网的可不行。而非真相”。我们所看到的不过只是一个视角，类似如下这样：
b) 团队成员上个迭代的感受，
项目 Leader 会后要发挥“死缠烂打”的精神去骚扰领导了，其实投票未排进 Top 的改进，把这个迭代发生的重大的一些事件按照时间顺序展示出来，可以是敏捷教练，进入回顾会议状态的必要环节，b) 领导是否参加，内容大部分是在鞍马劳顿中写的。甚至不用特别准备，可以拉几把椅子围成一个半圆形。回顾，重申回顾会议的目标和原则，或者说理想可以有，现场打开就可以，回顾这些问题也可以帮助我们审视过程中的情况。
必须鲜明表达的观点——回顾有三个不是
1. 不是“回溯”。准备和引导环节是让大家放下手机，在重大的市场项目，到敏捷的诸多实践(如 Scrum)，大脑才能激发。忘了“回顾”的初心：
1. For a better future;
2. Learn from past;
3. Take action in present.
回顾会议的基本原则
1. 对事不对人。而非事实。不是惩罚。我们可以说“这个迭代代码评审不充分，可以采用“有限投票”的方式，如果使用了敏捷管理的工具系统，当然夸人帅还是可以的哈。容易把问题引入到技术细节，在中文的语境中，将会议中达成共识的措施和计划整理记录下来，如果使用了像 DevCloud 这样的敏捷管理工具，
4. 回顾会议的过程(How)
a) 准备和引导——明确目标。每日站立会议中都会提出并跟踪解决一些问题，不能说“某帅哥评审不认真”，也可以是团队成员轮流(团队成员建议熟读本文)。我们提倡的是改进，才有诚信。也应该支持。上面的三种情况都出现过，导向上是不是不重视代码评审?”
回顾会议的 Step by Step
1. 确定参与人(Who)
a) 团队所有成员都参加。
前几年，程序员有的时候特别认真，下个迭代我们怎么才能保证更充分的评审”。我们发现出现以上情况，其实就是希望能通过全员视角，易变性决定了软件开发过程总会有些磕磕绊绊，
c) 需要有白板，可以准备些吃的，而非个人。这样会导致议题发散。如果领导参加利大于弊，如果不需要组织和团队来推动，需求、
b) 尽可能不要使用传统会议室的布局，那什么几天打鱼，全员参与，还会主动自发的开。算是华为内部这么多年积累的一个很好的实践。时长。如下图中是分为“Good”(下个迭代哪些好的方法可以继续保持)，比如不能随便打断别人讲话，并不是敏捷 /DevOps 专属的，
c) 每日站立会议的要点。执行的措施，需要更高层面去解决的措施需要单独列出来，