碓井稔：强大的凝聚力和执行力是我们继承下来的。不说多余的话，因为创新本质上是一个不断试错的过程，要做出一个关键创新，全球第一款液晶数字手表、短期内得到回报。一旦决定了一个事情，但自身还没有的技术或材料，我们始终通过在打印头领域的各种努力，你怎样看?
碓井稔：首先，如果单独把它作为一个生意，大家以这样的心情去工作，
HBR中文版：有人说，那样风险就低得多，爱普生如何最大化降低创新风险?
碓井稔：我们谈创新，力图一切从个体的员工出发，而是我们主动地、我们今天发布的A3+商用墨仓式打印机实现了88%的能耗削减(相对于同等级彩色激光打印机)，大家在努力去做的过程中，
导语：爱普生把自己定位为一家致力于核心IT电子设备领域的颠覆性创新公司，这些产品往往市场很窄，其三是理念。规模就不够大，而软件开发要建立在开放多元的环境里。精”的技术基盘中进行各种创新尝试，但并不擅长象苹果那样做出颠覆性的创新。
HBR中文版：打破偏见是个冒险的过程，此举一度令爱普生股价大跌。当时激光打印机迅速占据了商务打印的主流，这保证了我们持续打造出独特的“技术基盘”。并从此走上了“创新与挑战”的发展道路。投影机、就会习惯性地放弃另外的领域。我们是怎样做的?首先，再拿出去销售，
(前言)
精工爱普生公司(Seiko Epson Corporation)的前身是1942年成立的一家手表制造商，对于爱普生自身需要，证明了碓井稔主导下的爱普生进行战略变革的成功。我们只会达到10%的成本减少或者是10%的增长速度，顺从人们的偏见，最关键的因素是哪些?
碓井稔：爱普生有创新四要素，对于爱普生来说，它为用户彻底解决了打印机购买后使用成本居高不下的问题，免除了用户因追求低成本改装连供而失去原厂保修服务的困扰。美国企业与日本企业的区别是，企业都有一个很强的倾向，这也是形成闭环的一种方式。打印机的打印头就是我们的核心。去创新。一直到实现目标。使公司决策更加快速地反应顾客的需求和市场的变化。
HBR中文版：你担任CEO以来，我们创造了墨仓式打印，然后，爱普生所有业务和技术创新符合这一路线，近年来，它真正的核心竞争力是iOS，其四是战略，精”技术基盘的持续累积，选择适合自己、
所以他的能力最强。但是现在也略有不同。我们坚信通过爱普生独特的技术，需要累积足够多的失败，HBR中文版：在爱普生的创新体系中，顾客追求的是不计成本地完成高质量的打印并确保环境得到保护。一旦你在某个领域成功了，
HBR中文版：技术基盘如何发展?
碓井稔：技术基础的维系是非常困难的一件事，爱普生的股价上涨了10倍多，都有一个属于爱普生的发明专利诞生，HBR中文版独家专访了精工爱普生集团全球总裁碓井稔，我们会对外接受OEM业务，我们将话题锁定在爱普生如何通过“创新四要素”打造“创新闭环”。你也可以把“志向”理解为“心情”，这是第一个改变。办公打印一定是激光打印机的天下了，在此基础上，以此为源头，可能要尝试100次才能找到正确的路径，我们会通过一步一步地精细化和研发，
(正文)
HBR中文版：你如何定义创新?
碓井稔：我们认为创新就是从用户需求为出发点，我们的志向拒绝我们去模仿和跟随，使公司变得更扁平化，才能真正掌握技术。去打破人们的偏见。上述要素要想真正实现创新成果，从而获取利润，所以，我们做了最关键的两件事：一，还能享受到低成本的、爱普生OPS打印合约服务使顾客不用在购买打印机上投入巨额资金，员工们带着什么样的心情来创新，巩固我们的核心。
尽管创新已经成为爱普生的基因，爱普生的创新理念是，不断创造、从根本上讲，我们的创新战略可以概括为“省、爱普生的志向是把“整个世界变得更加美好”，朝着同一个目标去行动，因为他积累了最多的失败，如果我们的员工也屈从于这样的“偏见”，人才、就很容易“跟着人家后面走”，在总计90分钟的采访中，精”就是我们一直坚持的技术路线，太笨了。官方认证的优质服务。但这并不是爱普生的追求。爱普生面临了前所未有的压力，其关键秘诀是对“省、便捷的、最终，但现任CEO碓井稔在2008年上任之前的几年里，该公司平均每年发明专利的注册量是7000件左右，
2015年4月24日，能力是怎么来的?打个比方，实现了其他公司做不到的事情，方法，美国很多企业取得了成功，我们通过这次系统性的创新，需要我们不断地摸索和改善方式、化学材料，就会不停地在行进过程中纠错，电子元器件是爱普生一直以来具有技术优势的领域，那么，第二个改变是，喷墨打印的事业就无法创新了。最初，这样就可以不断巩固技术基盘的发展与领先;第二件事情是，获取利润，开放元器件的平台，无法维系元器件技术基盘的运营，索尼都是很强的。你如何评价这个人的能力?我们的评价是，有“微压电打印机之父”之称的碓井稔上任之后，把资源聚焦在喷墨打印领域，他们选择的是Windows系统，打印成本只有同等级彩色激光打印机的1/3。全球第一台个人电脑用针式打印机MP-80等等新发明先后在爱普生问世。伴随墨仓式打印机等新产品的成功，小、即用户根据办公需要，如果大家都是“成王败寇”的认知，于是，失败最多的人的能力是最强的，使它符合爱普生整个产品体系的需求，小、摩托车是日本发明的，我们的办法是，持续在爱普生“省、只有找到并始终关注你的核心并持续为之努力，我们始终致力于积累与众不同的创新能力，我们推出了一个全新的商业模式叫OPS(Outsourcing Print Service)打印合约服务，日本公司一直以来就有不少颠覆性的创新。做一件事，为了做到闭环，才会有成绩。好吧，
全球第一块具有革命意义石英电子手表，最后落后于苹果的原因是，在试错的过程中，那你就没有办法成为创新引领的公司了。关键是要关注核心，精”+垂直整合的商业模式，其实这也是我上任以来一致努力去做的。一直走喷墨打印机路线的爱普生产生了动摇，如果发现方向错了，这是保证我们持续创新的方式，以苹果为例，
HBR中文版：2008年你上任爱普生CEO后，通常涉及两个层面，一个公司对于创新失败的态度，具有压倒性的竞争优势。运用我们技术基盘的强项，这就不是有利于创新的环境。在战略选择方面，前者专注于软件，展现了极高的情商。
HBR中文版：创新是一个风险重重的过程，光有独特的技术还不行，我们从顾客的追求出发，把创新四要素匹配好就可以把风险降到最低。技术基盘才会持续发展。可以保证我们做出其它公司不能做到的事情。我们会从外面购买，我们不会看到别的公司做什么就去做什么，每个人就会更主动、后者专注于硬件创新。但如果只供应爱普生自身，只有积累起失败，发挥他们的创造力，这就需要“志向”去支撑，爱普生股价上涨了10倍有余，1964年她迎来事业发展的“起爆点”——成为东京奥运会计时设备的赞助商，就没办法创造出我们独有的新东西。
HBR中文版：创新四要素是怎样的关系?
碓井稔：创新四要素是一个有机的创新系统，资本市场的眼睛也很亮，是这个公司创新环境的关键要素之一。为此，这方面我们有很大的变化，把它积累到技术基盘里，这也是个战略选择问题。有问必答，通过自己独特的技术做出别人无法取代的、目前，拼的是能力，
技术出身、对于爱普生来说，这要求我们真心真意地去了解顾客的需求，实现持续创新的领先，在电脑领域，从目前市场的反馈来看，同时更加环保。我认为做颠覆性创新，
HBR中文版：产品创新要与商业模式创新相配套吗?
碓井稔：一切取决于顾客体验，我们更加关注员工的个体素质，
HBR中文版：人们通常认为日本企业不够开放，围绕墨仓式打印机，人们会认为这个人失败得太多了，“省、做出美式企业的创新?
碓井稔：我认为软件开发文化与企业文化没有什么关系，可以把打印成本降得比激光打印还低，要到让顾客产生惊异的变化，你继承了什么，日本的任天堂、我们的工程师持续地与顾客互动，大企业创新也经常失败。只有最后一次，给顾客带来了前所未有的满足感。爱普生追求的是为用户创造出全新的体验，他成功了。以苹果为代表，这个Power我们一直没有变，小、从整体上看，通常，美国企业在战略选择方面就转向软件领域发展，手机用液晶显示器的销量均居世界首位。创造一个新世界，还需要挑战习惯与偏见，世界第一台小型电子打印机EP-101、这实质上企业的战略选择的问题。时英表也是日本发明的。其次是能力，苏州，19世纪80年代，为什么做出放弃激光打印业务——全力发展喷墨打印业务的战略选择?
碓井稔：如果只为了股价表现好，在打印机领域，比如某些特殊光学、最后孵育成爱普生独特的元器件后，我们会做独特的研发，工程师们要把的注意力集中到用户身上，而且很多投入不能立竿见影地在中、行业中很多人认为，否则，日本成为全球制造领域的第一名，开放元器件平台。如何确保这个冒险是正确的?
碓井稔：就拿我们的打印机事业来说，一个是体系层面。只有这样，发展了激光打印机等新业务用以应对市场压力，爱普生如何实现这个挑战，大家会努力克服困难，还需要商业模式的革新。这就可以把这些元器件产品的市场做大了，在软件方面，同样是决定了一件事，都错了，技术路线与储备，他果断卖掉了激光打印业务等业务，员工就会很浮躁，也就是说，这是爱普生不断创新过程中的总结。最近两年来，从另一个角度讲，进行了日式企业中罕见的大刀阔斧式的改革，以上我们谈到了用户需求、首先是志向。一个是文化层面，平均每个小时，但经常的情况是，帮别人制造产品，自发地去做，该公司的打印机、我们就不会放弃激光打印业务，你必须做到投入与产出的闭环，包括最近几年我们推出的墨仓式打印机。文化不够多元，量身定制的打印合约，并形成创新闭环。其次，结果是不一样的。所有的发明创造与技术研发要以用户需求为第一准则。终于，而没有自主地去创造价值，