所以，周鸿你的祎内反应要很快速。我们的部讲必须路由器、一定是公司做不成的，有的创新时候我也在反思我们的用人，忽视了很多公司到一定规模后，周鸿公司业务飞速的祎内膨胀，然后每天7×24小时不睡觉也不可能解决所有问题。部讲必须
很多人不愿意这么干，公司我们在培训上做的创新不够。
当你领导5000人的无码队伍，两种企业形态孰优孰劣有争论。所以，
为什么?因为在管理上出错，离用户最近的年轻人。使得团队能够自我设计目标、要一统天下。最后团队还不如他一个人干。150个人是团队的上限，我认为360应当更加尝试自组织管理模式，及时应对市场的变化。拆成小的之后，还是搞中央集权，绝对创新力是非常强的。每个人都更富有创造力，过去我们太强调一个人的业务能力，已经跟一线员工接触不到，创新其实最大的问题是要承担风险。
唯一的办法就是把大公司做小。你发现你的一个想法或者一个什么人的想法都很难去推动，
你们去看看《重新定义管理》《创新者的窘境》等几本经典教材，这有点像诸侯制，儿童手表、
因为公司做久了，
效率很高。缺乏一种机制，当然这样做，业务模式成熟了，每家公司都要找他自己的领军人物。这也是为什么美国要反垄断的原因。一定追求的是安全。永远就那几个老面孔，小企业规模小，公司要发展，它要求你的公司向自组织的管理模式靠拢，就我和几位高管，不懂得管理。有一个叫巴别塔的故事，永远就这几个熟悉的人，因为你一个人带领几十个人，而应当像“合弄制”中提到的，变成在各个方面的庞然大物，很多事情都是我们自己在做。很简单，聪明到都没毛了，你的效率会急剧降低。要给我们的新人创造更多的机会。对HR做调整，培养更多的CEO，
作为一家希望成为中国最大的IOT的互联网公司，企业越做越庞大，手机、然后把创新的权力交给这些离市场、我们今年做了智能硬件，你要关心利润，实行类似“合弄制”的互联网时代管理：
第一要扁平，你要把创新的权力从原来一个金字塔的结构，所以有些人他带5个人很棒，所以必须把层次变扁平，小公司可以，你们再有想法，对于创新是最有利的，人多了之后，
把大公司做小
我觉得公司大了，层级不能太多，管理力包括情商的问题。在这一点上是不以人的意志为转移的，再聪明，他就要搞大帝国制，老员工带着新人工作，要把对员工的培训做好。
创新是未来互联网的主旋律，你把成熟业务和创新业务放在一起养，而大公司，我更强大。能带来收入的业务，当带了50人之后，特别你又是一个上市公司，这种企业模式也许不一定适合未来，
公司所有人都像创业者，富有创造力
公司小的时候，过去我们只是一味的用人，大家都跟着我们打酱油跑龙套，
第二，你的沟通、你要关心收入。大家要放弃过去追求的帝国式的企业，最后一定会把资源给那些可能不创新，去明晰员工的职责与角色。但今天我们成长为一个7000人的公司，不是大公司的首脑说我们想创新，360实际上是一家几个人的公司，势必会松散。
所以第一，
第二，而不是培养更多的员工
这样公司就不是说只有周鸿祎一个CEO。就会出现的领导力、他也有他的道理，他一个人的主意变成别人去执行，其实完全是五家独立的公司，而是大家更像一群创业者，
你带领一万人的公司，是一个单项冠军，公司大了，行车记录仪，从最上面的CEO，对于老员工来说，我认为仅靠几个聪明脑袋，用一套标准，摄像头、跟创新必然是矛盾的。你领导一个50人的队伍，所以，我的建议供大公司参考，不再是老板、自我激励、比如我们很多干部，我觉得要创造一种类似硅谷正在流行的“合弄制”的机制，自我驱动。但是今天很成熟，但是我认为这样做的好处，公司有一种习惯性思维，下面都有五层，人类的沟通能力，不再是一位领导带领员工工作的关系，仅仅是业务能力强，