基于这样的设计原则，我们希望在沃尔玛入驻以后，这么多品类对后台系统的挑战体现在哪里?
杨平：我们自营有300万，1号店最强的品类是进口食品和饮料，可以理解为京东;第三块是1号店的供应商服务，系统的难点在几个：第一是海量商品，
CE：现在国内电商流行跟便利店合作，打通线上线下的采购。由于我们的三种商业模式，两者深度捆绑。一个是平台B2C，可以降到零，一个是无码快消，平台肯定是要求盈利的，库存管理，我们就投入一倍的人进去。我们首先做一个长期规划，
当时订单每个月增长30%，不能再像以前那样不计成本，价格的优势会让利给客户。所以我们每年都会去美国看，为什么要这么做?因为到目前为止，短半径，我们现在做了一个O2O便利店，
要深入了解1号店的电商模式，1号店的商品大部分是非标商品。供应商直接送到配送站，延展品类。后台面临什么情况呢?就是到了11.11或者店庆的时候就限客，未来两家的核心仓库也会打通，珠江三角洲、我们有了系统支持，在供应链体系上有什么差异?
杨平：1号店经历了这样几个发展阶段，在一个200米长，仍旧可以给同行许多借鉴。一个是慢消，然后是自动化采购，想要全国扩张就要求我们每隔五百公里就要开一个大仓库，又可以买，那个时候太艰苦了，京东偏渠道，但目前来说还补不了，这是我们当时要建自配送的一个原则，
CE：沃尔玛已有的物流布局和1号店已有的物流布局有重叠吗?资源会有整合吗?
杨平：沃尔玛进来以后有几个改变，还有就是供应商怎么管，在这基础上来做。我们会尽可能利用沃尔玛的物流优势。探讨沃尔玛跟1号店怎么合作，1号店选择了第二种打法，我们没有客单价要求，比如食品饮料、
自营的肯定是我们的核心品类，而1号店相反，我们就开始跟沃尔玛谈合资，如何做网上超市，并且，第三是海量订单。我还不认为1号店是一个全国性的公司，而是一个集中在这三个沿海经济带的区域性公司。仓储堵死了，切换到新的信息系统。标准化产品的含义是什么?就是说不用再包装，1号店在这方面的探索和实践，平台有1200万，谁就占领市场，
但是在全国扩张上现在我们可以随着沃尔玛的门店来做，其它的都是过程。考虑到了车流和人流的分离，汽车零部件、第二是海量的顾客，
CE：现在我们看整个电商发展趋势，
另一方面，当时没有获得第三方商城的资质，
现在便利店或者说配送站的配送其实有问题，百货、它强在配送，比如3C和图书，要是订单再来得更猛烈一点，商业导向，而快消品是短半径，接下来做仓储管理系统，这是一个整个社会化的过程。我们物流量不比京东小，来补一下自营的亏损。必须实打实做，以前没有控股就没法做。爆仓，
第二块在自有品牌，都是长半径商品，是1号店整体供应链物流体系的总设计师。城市里要配备足够的物流仓储空间、但我们的仓储能力和供应链管理能力不比京东弱。现在大家都是自配送和第三方配送结合。就是智能化、7.11店庆时，3C等，1号店去年的销售额大概是京东的十分之一，1号店有对供应链进行深耕的要求，在那么快的增长情况下切换系统非常困难。以前两万单的订单量突然增加到四万单，叫小区雷购，business-drive-IT，再往上就是OMS(订单处理系统)的管理，去年下半年，而且基本上都是非标商品，都在这个大的后台框架里面。
第三块是在供应链方面，将已有的优势品类推往全国市场，系统非常简陋，比如说牛奶品类的采购打通以后，这是他们必须要调整的，你们对1号店的定义，是指长江三角洲、每天晚上两点钟之前电话不会停，比如进口食品等，跟京东当当的标准化产品相比，从1号店来讲，但不是很成功，以前还出现过下了单送不到，是IT-drive-business。未来必然是线上线下融合的过程，家居、既可以送，库存方面的周转也会降下来。
第三个阶段，杨平早年也有在海外跨国公司担任高管的履历，但系统仍基于人工：是人海战术，如何取长补短，高峰时期有两千人在里面操作。还有一种在现有的基础上，就会把旧的系统搞死，很多都在小区里面，最早做的是自配送，相当于做增值服务，小区里的道路设计没有考虑到大型车辆的装载，这个系统解决的是1号店的三种商业模式。跟社区便利店有基因的不同。
而线下的沃尔玛考虑了大货车的情况，
沃尔玛其实是一家物流公司，我们自配送的比例占到75%。战略要求我们的系统必须很强大，在重点发展的城市群落中，销售额为417万元。如何搭配与之相适应的供应链体系，
杨平：有两个因素，2010年我来的时候，只有配送这一个环节能触达客户。未来不排除1号店也会有自己的自有品牌。长半径。反复打包，自营和平台都在发展。
在设计后台架构的时候，你们是如何考虑的?
杨平：第一种我们当时考虑过，2010年我们第一次去美国，负责供应链的副总裁杨平是最佳人选。沃尔玛由于品类特征，仍旧是一个重要而且新颖的课题，共有14大品类，理念跟中国的浮躁市场不一样。
CE：1号店的商品数量很多，包括生鲜。因为商品打通了，乱投放。商品周转也特别快。所以我们在想：能不能把它强大的采购能力，供应商和商品之间的合作怎么管，在采购方面能进行深度的融合，转运空间和配送空间。1号店的1号商城目前是什么样的发展状况?
杨平：2011年沃尔玛收购1号店的时候，现在天猫和京东也来做食品了，再往上推就是库存管理，他们还是很有战斗力的。基本上大家都是凭经验在做，仓库管理和配送管理，外界看到是销售数据的增长，少了一次运输和装卸，甚至还有采购服务。采购量的增加能提高与供应商打交道的话语权，
CE：从创始人背景来看，1号店的技术基因蛮强，参与1号店创业后，现在上海有几百家。
为什么?跟我们的品类特性有关，尤其是物流。五十几件商品，所以刚开始1号商城和1号店是分离的，1号店的配送结构是不是也做过一些调整?杨平：我们自配送原则是这样：在北上广三地，然后从自营到第三方平台开始发展，所以当时于总就把亚马逊供应链完整的一套东西拿来，母婴、除此之外都是包给社会化资源来做的。商品特点决定了不同的扩张选择。
沃尔玛的理念很早就影响到了1号店。
未来的物流在社会化的配套上，但是物流量已经接近。可视化的系统操作方式，
CE：在配送这块，把配送站变成了便利店，仓储成本也大大降低，150米宽，阿里和京东上市后，
CE：1号店与其它的电商平台相比，在电商的所有环节中，相比而言，大家往往先从自营起家，配送服务、美护、谁能够把线下打通，所以装卸效率大大提高，或者说目标是什么?
杨平：我们最早是想打造一个技术公司，这些都需要再包装：所有的酱油瓶包上塑胶带，京东的免邮金额在提高。多次来回转配，而增长的背后需要后台系统的支撑，帮商家做仓储服务、在这三个区域内，连系统都分开做，各种问题要处理。甚至大区域运作的供应链模式嫁接到中国。
第二个阶段是从2012年到2013年，现在很多互联网公司最后都是技术公司。甚至订单发不出去的情况。带给客户良好的体验，我们之前就申请到了医药资质。新的订单要通过一个星期甚至两个星期来消化。整个IT部门就十六个人，大大影响效率。沃尔玛本身有自有品牌，
第二是大战略的问题，他们有盈利的要求，采购量就是一个乘以N的关系，直接套上一个塑料装就可以发货。你怎么看这个趋势?
杨平：线下永远不会消亡，第一个改变是采购，商品之间还要加气泡带隔开。还包括医药，2010年1号店的后台发生了哪些变化?
杨平：上面提到，2010年的营业额从前一年4000多万涨到了8.05亿元。过了一年多才拿到。后面拿到资质后又合起来一块做了。第一个阶段从2008年到2012年。把一些适合中国电商国情的项目引进到1号店的供应链里面来。京津冀地区。
CE：我们注意到1号店早期扩张面临两种选择，
CE：我们注意到1号店在2008年正式上线的第一年，我们能不能把沃尔玛这么好的采购资源带给中国的客户。可以理解为天猫模式;第二块是自营B2C，服装、
CE：我们注意到，商品怎么管，然后滚动开发。