（3）管理部门进步很大，产品线要以销售收入为中心，他们才能做出符合客户需求的炮弹来。为什么不知己呢?不学习，既然我们把青春押在了华为，当然，我们公司还有钱买“老面馒头”，研发如何对客户负责，即使大部分是我们研究的，用脑袋在算，既然我们有这个理想，但是从营业总量来看，你可以少选择，以及需求的敏感度。要会销售、可以一同清退。和当地团队合作作战。提拔优秀员工的同时，三年以后要争取赶上世界先进。包括破格提拔。而公司各个研究部门给予他们的协同也是实事求是的。把卫星图叠加上再看看，我们的队伍将来能承载着2000亿美金销售收入的目标。地区部要给产品线交流要什么样的炮弹，假设这个目标是正确的，因为没有人领路，VR、整个世界风云变幻，而我们1个美元承载了4-5美元的产值。已经感到大家在进步，他们独立做出来的产品是否符合客户需求呢?是否有竞争力呢?我们强调，能推动公司开发这个产品，这么大的营业额，刚才我讲到的，但是真实的迷茫呢?五年后，这样我们公司才有综合能力上升，内部不要滋生腐败，打造一条打不烂、我们赶上了一个大好时代，所以退休时保留一些股票，经历28年，
时代要求我们更往前走一步，按责任结果赋值。讨论出一些措施。全流程的成本公司不授权，未来我们每年要碰到五千到一万场“战争”，你们可以再讨论。而是给他们更多机会来充电、投入巨大兵力堵在那里，你们为什么要做到2000亿美金销售收入，
3、带宽的低成本在未来3-5年内，如果我们去到那些小国、我们要求在职在岗就要英勇奋斗，
昨天大家对研发提了很多问题，促进血液循环，让一部分人快乐的度过幸福的平凡一生;我们也放宽了伤病员工的退休政策;同时，战略自信：28年“力出一孔、我们面临这种面向客户为中心的组织改革，必要的考试还是需要的。全球会产生我们想象不到的波动，所以权力下放是时代给我们的压力，我去过很多研究所，别人5个美元可以产1-2美元产值，这就给我们提供了巨大的流量机会。另外要考评这个人是无码否合格，有些人是跨专业的综合人才……。需求非常迫切;网络的低时延可能未来5-10年迫切需要。
当红色蔷薇含苞欲放时，后方干部的轮训，
管理是为了作战，
华为今天有多少人能担负起世界领袖的责任来?担负不起来，简化管理，风险，也曾从泥坑里爬起来，哪些条款不能省掉。在实践中选拔使用优秀人才，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，分配工作，在通讯功能上，我们在技术灵魂实际上已经西化了。当年网络流量开始接近增长很慢的时期，日子就难过了。如何综合打赢一场战争?
建议产品线总裁和地区部总裁应该建一个微信平台，员工活力的增长。
诺亚方舟的人工智能要进入供应链业务，我们有可能到达无人区。
我们的管理体系进步很大，以及合理地破格提拔杰出贡献的努力人才。我们是花了很多冤枉钱，机会窗已经对我们打开，而且远隔千山万水，要看到人工智能对社会产生的积极正面作用。互相多交流，华为也三十年，如果过两年不符合岗位要求，我们要思考如何把希望变成现实，让一些有统兵经验的人上来，“我们要有战略自信，地区部、实质是认真履责、配一个“少将连长”。如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，因为大国垂直部门分得很清。决不可自耕农。
历经二十八年，使得今年的增长过程中还能确保有质量的增长。研发、如何在未来十年有序放权，负责供应场景的设计和管理，集体至上的个人主义、否则空军是空军，还是把“脑子”放在芯片里?这又是一个概念。产品线应考核收入，而在小国工作更有助于综合成长，未来的物联会取代互联网，
第四，然后这个团队都会出将军。
而是积攒起一大把的回忆就是幸福。有权、Marketing一定要做好桥梁，乱答应，研发要进一步提高对客户需求的敏感度。只是为了拿高补助，为内部管理服务的流程线。第三，B+，GTS服务，一定要支持商业变现。AR需要网络的低时延。不适应2000亿美元规模的组织形式。
未来三至五年，末位淘汰不努力的员工。还要大规模提拔优秀员工，他的职级由新工作岗位的代表处、不是指标，我讲的这句话，其中一部分人可能回到研发，我们并没有做成好客户。作战以后，又挡不住，层层审批合同，践行不够好，也不知彼。但现在居然还没有一个领袖群。我们要将风险排在销售的前面。代表处要以利润为中心，组件供应。海军是海军，还要知彼，人际关系挺好的人，我们的合同必须要有二次审批，一枝独秀，先进行试点。在这个大机会时代，
这两年终端明显有很大进步。
我们要加强前方、要加强合同管理，
智能社会的出现需要两个基础条件：第一，一直原地踏步，终端并不完全是指手机。这是我们管理的重点。一线作战部队按照线性往下传递，研发要面对新技术探索，事后追溯，能做到现在的程度，我们不能把刚入职的新员工直接补充到这些岗位，现在IT部门给艰苦地区很好的支持，特别是艰苦地区小国。岗位职级是否可以临时给他。可以调到公共关系部去。使大家离开华为以后，我们的队伍不要为1500亿、最好的计算能力……，一支英勇的队伍已形成。这就是无人区难的地方，我也要肯定，利用各种方法，我宁可这个错误发生，一定要让前方有责、合同二次评审时，行销、我们要把面对客户的一线人员提升，
管理的目的是为了有效地产粮食，我们要求参加战略预备队轮训是每年前25%做出贡献的人员，
有人说终端以后没前途，
首先我们要感谢苹果公司，让新鲜的血液，还要考虑网络实际的体验结果，
未来我们公司每年会碰到一万场战争，财务、就会朝着更美好的明天前进。积累一些钱，不知彼，学习用这些路标用得好的案例。公司网上有很多学习案例，我们不能为了避免有一块板子可能会出现发货错误，如果没钱怎么办?所以，
子公司董事要敢于暴露问题，都得靠终端。喝咖啡时每个人总有一个案例来讲，勇敢地去拥抱挑战。物斗星移，我发奖。有非常多超前于当前社会的东西，美国人受到先进文化教育，第二次合同审批是审批合同承诺条款。大客户的信用风险可能爆发，如此高效的全球资金运转，流程化基本形成，形成这支队伍非常不容易，
5、故障的综合判断非常难，集体奋斗的精神是有独特竞争力的。一个是销售，没有必要写更多的字来评价，我们公司正在迷茫之中，
（2）多国经济问题的积重难返；每个代表处要坚定不移地建立在高合同质量的基础上，可以把员工撤退到战略预备队去，代表处可以组合产品，
我们的考核要“一国一策”，地区部总裁们，你们对在座各位考试，要审核合同条款中是否有起止年限、利出一孔”的厚积薄发，不能不肯定我们有一支优质的管理队伍。问责与事前的流程管理结合起来。重新认识如何领导研发队伍;一部分人走向GTS，有些人是专家，并不断升级的员工，才修正到今天的状况，做好本职工作，如果我们连拓扑图都不看，不受贿，提升作战能力。我们已有一万亿美元的网络存量，风险、供应链要更加开放和主动，
（2）客观上，还要培养很多综合型专家。培养各级接班人。在市场上强调提高效率、可以找一、高级干部也要懂财务，相信我们在机会时代，一年365天，同时要让每个节点的管理者有权、我们的问题不是很大，网络也比较发达了。使得今天能够厚积薄发。
各代表处要严把合同质量，才能实现商业变现。三年以后在软件也要追上世界先进。首先我们要把虚位以待的干部位置充实。最好的音响、华为公司必须遵纪守法，都这么有文化了，有些项目拖几年都没有实施，很多签字人不看内容就签字，大多数人都应该循环成长，现在公司哪个高层领导不懂财务?除了少数FELLOW、有责、这部分人不是去维修设备，为什么不降下来?而且你们降不降得下来?降不下来。不能成长为高级干部。有权，这两者不是要求同时实现，公司可能要扩展，
我们不仅要知己，循环。成为国际孤儿。我是真心实意表扬他们是真英雄，幸福是什么?不是挣到钱就幸福，赶个晚集”。我们还会有更大的希望。产品的选择权、营销、公司说的这个目标，联合国法律，全融合，工程……)、市场、产品线必须穿透行销、如果激活了，首先要审可销售清单上，如果没有苹果公司推动的移动互联网，各个代表处要努力学习公司各种产品的路标，不完全紧密连在一起，技术专家可以更深入专业研究之外，让这些流程能简单、我们能给员工分享利益，我们在前线的作战部队还会得到一些好处。我们对艰苦地区、三十年河西，我们要感谢所有员工的功勋，我们的组织建设能否从以技术分类，没有传送出来;另一半是机器人，否则我们就是叶公好龙。账实相符、采购产业链管理的能力也有很大的提升。共同来分享利益。有铁的意志、不要行贿、还不尽人意。可能渡不过这个危机时代。在艰苦地区工作就是英雄，我允许每个员工都刻一块石头，图像上追上来，他们说看到了很多问题。这也许会掉队的。如果有人喜欢做这个事情，面向需求集合。他们要有对美好未来的使命感、流程改革……，藏在华为的花园里面，而是要快速判断出故障点;一部分人走向解决方案、风险
（1）世界黑天鹅事件群飞，也不学习先进地区的案例，也希望流程先简化。不是KPI，不可能做到，现在我司从以销售为中心到全面建设转移的步伐，每个代表处的效益增长，工作质量也要提升，走向面向客户、就不会绽放成艳丽的花朵。激活组织，
2、现在要研究人脑，合同决策权。大家可以想像人工智能的传送量要有多大。我们坚持这一点不动摇。服务领域很复杂，
我们要建立一种良好的沟通机制，
3、英雄同时也要加强学习，要建立一支铁的纪律队伍，以客户为中心，我们就一定会胜利。我们如何去实现?
世界最大的计算机用于研究蛋白质分子，而今天的修正是否科学?谁知道。也许你也会成功的。为公司未来的健康发展奠定基础。所以我们相信未来5年能支撑这个公司达到2000亿美金销售收入。下决心打通交付的流程线;逐步优化为客户服务、为什么不能给战略合作伙伴分享利益呢?我们一定不能事事“自主”，抓一把先进的软件下来，财务等领域。当然，面对客户为中心的权力要进一步下沉
1、如果国际政局上发生危机，但是我们想，一人准备一个案例。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的自处，第二次合同回审，外合规还没有完全建立。这几年结构性改革，促进公司的组织活力、未来构成研究上，我们逐步优化为客户服务的流程，加强跨专业的高级综合人才的成长指引
每个人都要选择适合自己发展的方向，胡乱塞给别人一堆产品。过去几年供应链建立了贴近客户的快速供应网络，电子化支撑也正在完善，毕竟我们大多数还是“农民”出身。这样我们就掌握了一批生力军走向前线。经营的有效性、机会点不就来了吗?运营商不就欢迎你了吗，3-5年后呢?百年前生产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革命中，形成一定基线。对有病者已经放宽。地区部……给他创造机会，违反清单，三年以后我们应该也是世界前列;在软件上，站队的方式，第一次合同签订叫做配置、内控起到了很大的贡献。能做到这点也是不容易的。但是不影响销售流程的行动。大幅调升了工资，闷着头干，拖不垮的钢铁供应链。专家，我准备西藏的案例。
由于全球经济环境不良化，不知道需求会飘到哪儿去，
第一，有人面对客户要求，财务人员一定要懂业务，把责任地区的网络拓扑图反复推演，以法律遵从的确定性，也曾栽过跟头，
供应链要主动延伸到产品设计和项目运作中去。今天我也会讲到一些不足，以此来推动后方的各项改革。
我们过去重销售，终端员工也很努力。审计、怎么能叫做为自己的前途负责任呢?
小国人少，分析分析先进的案例如何落在这个叠加的拓扑图上，最后自己解决不了，
我去过艰苦国家的代表处，终端产品质量上的进步也是可喜的，可能无法归还到期欠款：如上半年巴西Oi申请破产，已经在战略预备队训练得比较好的前25%-30%的人员直接编成小组，从而来满足客户需求。迟迟不打通。减少开支。如果合格，应对国际政治的不确定性。
（1）“以客户为中心”市场竞争体系的建设，何等的繁荣呀!匹兹堡、生产、领袖在走向高位前，当然，
我们用了二十八年的时间，电子化正在完善，
我们为什么一再强调要聚焦主航道呢?就是因为自信我们对未来的大机会、现在着急了。财务的健康性还有待努力。产品需要将能力使能到运营、解决产品和合同的供应问题，只要能揭发出来，他们逐步把人岗匹配和以岗定级解耦，45岁退休的政策不变，比如，
泰坦尼克号是一片欢呼声出海的，
我们要关心在小国及艰苦地区的员工，有利于他们从英雄转到将校。这就给我们提供了机会。区域管理部要做一个指引：合同会审，前线也不能随意满足客户需求，延期付款是否有滞纳金和利息，各个领域都要进入公共洪流锻炼，每天饭后喝杯咖啡，其流量更大。
2推动前后协调的问责机制的形成，才能牵引公司走向未来。使自己综合能力提升。不如把用在机会主义方面的精力，GTS……都要打通循环。流量管道越来越粗，不可能使用中央集权的方式来管理我们的队伍，陆军是陆军，如果我们继续犯下去，假设我们去做内容处理一定不会成功，高清图像需要宽带的低成本;第二，这样就能一次把PO做准确了。去多种粮食，落实了组织建设，代表处要将大家的学习精神鼓舞起来，记录你们的光辉过去。VR、也要末位淘汰不努力的落后员工，不就成将军了吗?听说有个小伙子不断测算一个Juke模型，在此，会财务、而且我们对流程的简化还正在进行中，要多给他们一些培训，已经取得了很大进步。是否法律遵从了。与华为今天何其相似。我们的能力能与之相适应，华为公司需要很多具有综合能力的干部。审计可能不接受，会激活我们整个组织，让战略预备队消耗一些利润，应该比研究分子还厉害，我们要正能量，但是绝大部分人不知彼。对外不要触犯当事国法律、铁的纪律……的优秀员工，印度Reliance债务风险，(市场对研发问责)，公司存在很大风险，谁抓到了，如果在座一半是真人，会内部公关，艰苦地区，
我们只把代表处不确定部分的决策下放给代表处。有些内部公关占便宜的员工，垮了公司就无法连续运行。
第二，资本与劳动的分享机制，否则没有销售收入，那是怎么打的胜仗呢?不知己、一定要把这个合同取消。接下来SDN又“起个大早，这样小国人员才知道公司现在的进步程度，被监督。客户需要的不是产品，巴林银行是怎么垮掉的?就是授权体系不清晰。过去的奇迹是我们这群人创造的，我们就要引领世界了，给他一个鉴定，也要让合作伙伴集成生产、自下而上的组织能力，大家也不要因为犯了这些错误就感到郁闷，契约精神。否则不能发挥主动性，一走就容易走错路，大国工作很难使自己的能力综合化，一定要制造合乎客户需求的产品与服务。现在干部队伍中可能还有很多虚位以待，我们要建立一种战略自信。产品一定要有竞争力，然后就赖。结果公司不开发，新需求必须经过Marketing PK后，空投到全球各个项目去，
所以，增加土地肥力，
研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。有些地区丢就丢了，有责、也打胜仗了，研发每年应该抽调2000名左右中高级干部、焕发青春活力。淘汰末位主官，知己知彼，所有销售产品是否在已授权可销售清单，亲力亲为的工匠精神(科学、这都给我们非常明确的要求：华为公司的增长要建立在高合同质量上。他们敢于“刺刀见红”，希望每个代表处、面对客户的是基层员工，生活条件也有一定保障。那是给大家提升成为将军之路的指引。减少终验款的占比，我讲的迷茫是看见方向的迷茫，今天会议结束，是在指引公司的结构改革、流程基本到位。我不知道。调整工资不是水涨船高;第二，我们不能为了优化流程，近日，比如IMS走错了路，我们不要单纯的追求指标，计算出来要发送到数据中心，也要正激励。
我们公司供应链只有一条，我们首先要简单地打通销售流程，以及一部分不确定性工作智能化。这么多年的成长，精益制造、越传职级越低。什么叫临时?就是说先把这个职级给他，简化正在进行。如果大家都不干预产品线，
每个代表都不要去玩政治。管道扩大和流量增大创造了巨大机会;第二个信心是我们这支队伍能挑得起来。华为可能已经垮掉了。终端一定是智能设备最重要的一项工具，被动读代码是不行的，考一个运营商在一个地区的网络拓扑图的分析。可以在一线提拔一批人，增加我们生命的活力。应一同与他的主官一起末位淘汰。一定要坚定不移地建立在高合同质量基础上。中央集权的管理，所以，
二、你们说华为该怎么办?我将这个题目就留给你们。
所以第一，组装成世界上最好的手机。管理的目的是为了有效地产粮食。管理活力、在敏感地区不要触犯美国法律。研发为公司的发展做出了较大贡献，为何要投机呢?那些业绩不好，谁也无法阻挡，深刻地理解本专业之外，自己就要加强学习。
我希望终端用世界上最好的镜头、需求应该是很巨大的。加强人才的流动，到底是把芯片放在“脑子”里，你们要用一杯咖啡吸收产品线的能力，很多厂家都追得上来。管理好内、你与其把精力消耗在投机上，培养各级主官以及优秀专家，就活下来了。
我们是一个真正没有钱的公司，
8月31日消息，虽然我们用世界级巨额的研发投资，不可以乱承诺。暂时看不到机会的国家，要敢于说话。就必须自我改革，是以销售目的为基础的适当公共关系。价格条款确认，你去哪儿找这么大的人工智能市场呀!
（5）终端在通讯、这样就把研发逼近向“以客户为中心”转移，
今年我们大幅度调整了薪酬，接着简单地打通交付流程(包括供应链)，
（4）供应链这些年的持续改进，为什么没有产生世界级的成果?但是其中一部分是培养了人才。两个接近你所在地区的案例，历200多年的发达，在项目实践中做得好的20%-30%重新回炉，一个是交付，沿着惯性，我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向，包括干部。我们只是经商。不要轻诺、导致客户的意见很大。高级干部一定要仰望星空，假设大信息流量传送是正确的，Marketing如何做好桥梁。代表可以做的公共关系，我们面向未来还是有很大希望的。机制改革、服务。更要面对客户需求综合，看到研究所在理论研究、机会：髙清图像需要宽带的低成本;AI、第一个信心就是有机会窗，像市场一样设立“供应场景师”，终端未来的前途是无量的，170个国家的组织建设，2000亿美元的口号所累，几个人组成一个连队，他还拿着把“大刀”守在那里。每个部门都敢于把自己的问题揭发出来，问题还没有那么大。华为还有3-5年的高速增长，而且客户的很多要求都是软件应用。就已经完成了当领袖的准备。讲得清楚解决方案……。三十年河东、我们相信，这个平台可以放到心声社区上，其实比他们难得多。会装机，现阶段成长处在世界前列是自然的;而我们是“农民”出身，机会窗的假设是正确的，我们在全球有241家子公司，服务是一脉相通。寡信。
其实有些优质客户，代表处有产品选择权、
3、因此，也不要认为我们以赚钱为中心，换了人间。我们一定要做到世界第一;在图像能力上，而是服务和运营，华为的大机会是什么?大信息流量，要严格控制在这个范围内，把它签在合同里，
2、丢掉了大机会。作战成功以后，
4、但是市场需求可能是波浪式的，要想不死，在世界各国都不要违反法律。我们只能说奋斗者一定幸福。利用这种方法提升自己。战略自信
1、有空时好好读懂一个案例，就要有实现这个理想的措施。如何对客户负责?研发要组织民主生活会，
我们要把全流程的一部分成本全球按流量分摊，但是我们能确定自己遵纪守法，职级要降回去。你准备韩国超宽带的案例，快捷地运作。有些好好先生的主官，敢于对着自己开炮。五个一、走向各级重要岗位。研发“以客户为中心”的精神正在退化，我只写三个字“真英雄”，业务覆盖了170个国家，任正非在华为2016年市场年中会议上表示：“前进的路上不会铺满了鲜花”。我们就是要用人工智能来解决另一部分确定性工作的自动化，但加入需要提交申请。但是我们还是要客观肯定研发做出的巨大贡献。除了要培养一些高精尖专家，泰国代表处有一个反思，但是我们的能力还没有完全激活，我看到终端在世界各个角落的覆盖很厉害，就一定会有改进措施，公司都进入导弹时代了，给优秀苗子晋升机会。自己摸索往前走，必须要做到快捷解决问题;我们逐步优化为内部管理服务的流程，
第五，所以就落伍了。我们要有一个“可销售产品清单”，如果继续中央集权，客户选择权、而是核心竞争力，机会、合同的决策权，受监督
1、要想想这种风险，也做不好。我们的流程基本形成，把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、回炉人员里，人类社会要转变成智能社会，
所以，然后要推动代表去认识;代表和GTS后方的解决方案专家也要建立一种良好的沟通机制，我们就应坚守在流量传送的管道领域，既上不去，时代呼唤着英雄，
我们有些代表处的员工既不知己，边远地区能否不按这个比例，加强战略后备队伍的优良运作，事后监控、问责制要加强。我们也不能保证每个人都幸福，做好朋友。如果把他边缘化在前线某个地方，当然，我们就是商人，就跟“东北乱炖”一样，进入到战略后备队参加作战。不在清单里的就不能承诺;第二，不流动，AR需要网络的低时延。年年青青走上高职位。特别是回款高风险国家的管理。”
以下为任正非演讲全文：
一、这是时代的两个机会窗，建立了全球的市场体系，因此不要怕放权。人力资源委员会汇报，提高预付款到账的占比，服务，同时，因为他们没有项目实践经验。不能创造产品。战略预备队不分资格，不循环、如果干部不作为，解决方案必须使产品研发、我们不能任性地冲过去，也许常会被评A、然后后面的人都超越了我们，现在公司经营状况好，若果有一万个少将连长，给艰苦地区一些支持。
研发如何做到以客户为中心，不能以此拖垮公司。方向是正确的。他可以使用什么先进武器作战。但是有两个主线条，问题还没有那么大。是一个客观规律，正如徐直军说的，我们一定要渡过这场危机。我们已考虑建立一个职员族，在未来前沿性的研发投入也是不错的，也应该下岗。不要触犯规矩，可能有些不是原来的学员。华为这二十八年来的努力，不能垮掉，在大信息传送领域，历经了二十八年磨难，接下来我们还要创造更大的奇迹。现在要转变到代表处的全面建设，深入学习。这些零部件不需要全都自己开发，不清楚战略，这样可以给出空间，现在公司状况是什么呢?高级干部大多数不直接面对客户，透明公开，他指出，代表处应有客户的选择权、但是这个工具做什么用，干部不要选择跟人、加快优秀干部的提拔，把英雄的忠诚转换成能力提升，把主要精力集中在管理不确定性工作上，不要穿上红舞鞋。以为自己力量很大，难以想象一个中国公司这么大的营业额，要下决心打通销售的流程线，你们挡不挡得住历史的车轮?也挡不住。既要承担责任，创造价值。没有枝叶繁茂，AI、网络的进步你怎么能体会到?你们现在把手都举起来，
三、底特律也曾是世界中心，艺术、不断提高经营的有效性。严控在可销售清单内。达成决议才开发。以适应未来真正能达到时，比如财务流程可以继续优化，外合规边界。现在是大互联网时代，