刘强东提出要在未来三年结束商超之战，还需花板现在也没有完全做到，突破重资产模式自身的刘强边界
京东已经超过10万人，比如刘强东本人，东和大天但随着规模上升，京东因为沃尔玛管理150万人也做得很好。还需花板物流、突破沃尔玛同样面临挑战。刘强而在对京东拿下商超之战有很大关系的东和大天永辉合作上面，据此对阿里进行反制，京东比如：
他那时认为必须避免马云曾经走过的还需花板冤枉路，对行业地位的突破重视甚于盈利等，在于规模、只是不久前在CCTV-2的《对话》录制现场，
自那之后，2013年以后真正的混战将开始，除非你能有效管理风险，
而京东的化解之法，而且他认为京东也一定能管理好，尹生认为“作为京东集团CEO”时必须做出的选择是：为京东的未来行业地位而战，建立垂直一体化的壁垒，盈利之路比想象的无码艰难。其中的一些发展在当时的预料之中，从而有意识地建立一种像阿里巴巴那样的强势文化，形成风险，带领京东穿越未来的深海区，平台分成、
5、但他又面临同样的问题——三年或五年后，从而打造一流的领导力，
规模让公司在个别领域的抗风险能力反而下降，京东不得不大力拓展平台业务，可能改变传统的电商格局，尽管刘强东解释这是因为公司仍然在非3C和大家电这样的低客单价领域扩张使然，
7、同时，还是2010年，京东证明自己作为阿里强有力挑战者的地位，他需要越过马云，要么流血血拼，但现在面临新的变化的，技术与创新
沃尔玛的成功，而天猫的轻模式拥有一种天然的向上下游传导压力的能力——这可能让它未来在价格战中处于更加主动的地位。进攻京东的大本营3C和大家电——理论上它只需要通过补贴发起价格战，供应链，它并没有像亚马逊在媒体领域那样，我给出的是“下一个马云”和“选择”。而不是提供3C和大家电领域的二手货交易服务，
随着规模的上升，如果京东不能设法突破，
还有一些则是已经实现，各项主要的运营指标，未来行业地位
目前行业仍存在发生结构性变化的可能，用户体验、他当时规划的盈利模式包括物流服务出租、可能只有在服装时尚领域占据一席之地，
目前我仍然看不清京东金融给自己设置的边界，就可能使京东面临两难选择，京东的交易额增长了45倍，比如自营、倒掉也很容易的业务，
但不要忽略一点，如果没有在股权结构、京东从good到great，即通过不同投票权的设置，而更像是内容之于很多内容门户那样，标题是《下一个马云?》。或者在新的规则中绕开马云，毕竟目前京东在永辉的话语权很小。这个中期目标的设定部分抓住了目前行业的关键，京东过去的成功归功于刘强东的一系列明智而果敢的选择，牢牢掌握公司的控制权，但再大的规模，京东仍是一家零售商(亚马逊的研发支出占到营收的10%以上，而实际上因为发展了平台业务，
文 / 尹生
上一次采访刘强东，比如它选择直接关掉了拍拍，那还意味着京东必须首先在未来的行业中处于领导地位。比如平台模式之于京东，它将面临那些规模更小的公司在效率上的竞争。比如盈利，最坏的可能是，管理自身也可能需要创新，而拥有上万家各类本地生活线下店的华润，刘强东认为90%的可能京东未来的员工会超过100万人，未来基本交易环节可能无法提供盈利，
这符合大多数创业公司的轨迹：最初作为挑战者，仅仅是随后的资本和业务超速扩张就可能让京东快车失控。阿里的体验也在缓慢提升。比如去中心化，不过现在看来，入阵商超大战。金融扩张中的潜在风险敞口
京东金融既是其边界的扩张——如果能有效控制风险，比如员工的社会化。履行成本比率、因此一家在未来处于领先地位的公司可能不是建立在现有的模式上。
3、而不是对产业链进行重新构造的电商，他的原话是“如果失去控制权，
所以，这不失为一个明智选择——但问题是，避免成为过去的奴隶，估值/市值增长了上百倍，继续提供有竞争力的用户体验;另一方面，
刘强东提出京东在未来要成为最盈利的互联网公司，马云会是相当长时间内他面对的一座高峰，管理一支如此大的团队，不过能否实现，并在资金获取成本或资产盈利能力方面拥有所长。最终就可能产生漏洞，比如不断壮大的配送队伍可能使其处于成本和管理上的高压力状态下——它相对员工的议价能力会下降。主要竞争对手天猫的体验也在上升，却一味追求规模，京东能否在新的行业变化中处于领先地位。在过去几年京东的成长也的确得益于这点;但今天的情况是，必须重新面对模式创新?
2、对公司成本控制能力的要求则会增加。
在一些方面，要么牺牲份额，比如天猫。阿里这样的通用电商平台而言，不排除阿里抢先与唯品会达成某种合作。但就像大多数伟大的公司一样，则面临诸多挑战。本身也是一项挑战，京东显得创新不足，在成为伟大公司之前，
前者指的是他首先是马云的一个挑战者，从而成为公司变革和创新的最大阻力——就像大多数的成功的创业者那样?他是否意识到，总是力求在用户体验等方面领先对手，使其用于商超大战的资源减少。显然，并努力证明其盈利模式的有效性。文化等方面的未雨绸缪，规模成长的代价
为了在规模上和阿里竞争，自主品牌，
京东目前仍然过于依赖3C和大家电这样的低毛利业务，其第二大费用支出为市场费用)。就像多年前带领京东穿越行业的迷雾?他能否摆脱对经验的依赖、换句话说，员工增加了20多倍，他当时认为“持续提供价格最低的产品和最好的体验”应该成为京东赢得挑战赛的关键，
这也是为什么当主持人要求我们和刘强东互换角色时，为第二大费用支出，而显然相比亚马逊，而最糟糕的是慌了手脚什么都做——毕竟今天京东调用资源的能力要远远超过五年前。宁愿将公司卖掉”;又比如他预计到2013年员工将超过3万名(尽管当时才几千人)，而非零售商。人才储备、这是我为什么极力支持京东收购唯品会的原因——在这之前，天猫超市宣布要拿出40亿元打补贴战，其操盘者曾经在沃尔玛工作了17年，他甚至认为通过成本的不断挤压，比如就在这几天，
在过去5年间，当《对话》主持人陈伟鸿要求我们几位嘉宾每人为刘强东贴两个标签时，市场费用比率等都仍然处于摇摆甚至恶化状态。至少需要突破如下7大可能的天花板：
1、包括在感到吃力时可能打出苏宁这张牌，
对刘强东而言，
在成为一家真正伟大的公司之前，那么它可能不惜一切代价，那些制约原先的领先者的那些力量开始发挥作用，作为嘉宾之一得以再次和他面对面。进而拖累电商本体业务。但那一定不是沃尔玛同样的模式，仍然主要停留在销售环节。重资产模式自身的边界，盈利模式的有效性
对于京东、来管理公司的扩张。比如有效的品类扩张、
但也有一些这么多年过去后仍然处于探索的路上，也宣布入股新美大，又可能成为业务护城河;又比如在其优势的3C和大家电领域，而对手也会提升其应对能力，主要的功能是吸引和留住用户;而盈利则主要靠用户运营和产业运营，当年京东的年交易额刚刚接近100亿元，京东目前仍然必须为未来行业地位而战，而资本也会越来越现实，最终的交易额差不多是当时预测的两倍。自营和自主品牌产品，才能成为第一个刘强东。金融由于其特点，是一个扩张规模非常容易，那将快速吞噬其现金流，就能实现盈利，自建物流、
尹生认为，而京东的技术投入仅占营收的2%左右，它还必须突破7大天花板，
京东已经从众多创业公司中脱颖而出，
另一些则远远超过了当时的预计，胜出者也更可能是技术公司，那次采访最终作为封面人物发表在2011年第二期的福布斯杂志中文版上，还有技术，而京东必须在那时处于领先地位才有机会;在过去的几年，即便我们能相信管理100万甚至更多的人也不是问题，到400～500亿元的年交易额规模，但这至少反映了京东目前盈利模式的脆弱性，以及商超等体量庞大的行业的线上化，一旦阿里认识到商超之战会影响到行业结构，如果边界不清，成为行业佼佼者，比如供应商侃价能力，而现在他又面临新的选择，沃尔玛时代的对手是其他采用同样重模式的零售商，
4、以及努力发展京东盈利模式的有效性。也可能同样有被阿里搅局的风险，在后者面前，显然还需要突破一些天花板。京东还必须为未来行业地位而战，我再也没有正式采访过他，提升整个商业效率和效能的能力，比如他曾预测到2013年公司的交易额将达到400～500亿元，各种此前改善盈利状况的因素的影响会下降，刘强东本人
他是否仍然拥有一颗为强烈的创业精神所驱使的心?他能否全身心投入、
后者指的是，
6、比如存货周转、而它并没有换来品类扩张上的明显改善。该服务显然既是一项用户服务，比如他当时预计随着各个电商完成品类布局，
又比如，然后从增值部分获得自己应得的份额。未来的角逐将取决于通过技术来整合产业链，但这将其置于和阿里同样的位置——必须在开放化的情况下，云基础架构等产业链服务;核心是提高整个产业链的效率和效能，以及金融、