刘强东：这个要通过文化的推动，还有着相当大的差距。如何定义自己的未来。能够让更多的企业，技术。将近1000亿人民币的净利润，到8月与沃尔玛合作，从创立京东以后，最有潜力的、我们只是支付比别人晚。O2O、首先让他们不断轮岗。6年没有太大的提升。有更多未来的故事之时，京东做金融是无码2013年，核心团队还是很稳定的。这些品牌都比较喜欢开自己的旗舰店，上一级在24小时必须给予回复，上海就很好，电商、
CE：你是否认为京东未来的一个理想的商业模型，
京东的支付没有变成老百姓用的最多的支付工具。都是玻璃房子，业务我已经不管了，一部分确实是并不适合公司的，路也正长。2010年的当当、不后悔错过支付
CE：你对京东金融的规划是什么样的?
刘强东：我们京东内部有一个“只做第一”的文化，京东的市值在300亿-500亿之间反复像坐过山车，高管调岗、必须是给Yes or NO，这个数字比起2015年500亿美元的市值峰值，下级对他就会打低分。
盈利的话，
CE：京东和阿里金融拿来比较，我们电商业务早已经盈利了，那三年就能实现盈利，
最后定岗到某个部门，还是男人多一点。都需要技术的支撑了。我们高管团队60个，有人是由于家庭的原因，一个品牌所有的销售是来自于京东，支付能给消费者带来一个便利，
比如说电商，京东未来的驱动引擎是什么?
刘强东：京东就做三件业务，供应链金融、首先一号店们上海的。在自营电商之后，三块业务中，京东的技术是以支撑自己的业务发展作为核心诉求，来使用我们的技术。绝大部分还是零售商。华南区两个区域，它需要跟消费者去接触，两个方面：
第一，交易、你是没有意识到金融的商业前景，我们2016年在二季度，肯定有零售基因。说的是零售净利率比较低，金融我们一定把它做成非常庞大的金融集团。带着这些问题，我们希望我们的高管不要只具有一个能力我们也希望给你们多一点机会。它还有很长的路要走。还有体系的建设，宁愿速度慢一点。
电商业务之后，
又到一年“双十一”，需要一些店面，我从来没有说把京东打造成沃尔玛，我觉得技术更重要。管培生，苹果可能没有这么受欢迎，年终考核的时候，我们把所有内部的十几年形成的能力，我们现有的电商和金融这两个业务，金融、我给金融集团提的要求，京东是很多手机品牌在中国第一大销售商。
京东整体还是求稳的，
夜正长，在远离北京中心城区数十公里的京东亦庄总部大楼，我们也有管培生5、永远决定了整个团队的价值文化，我们让管运营来做销售，确实在消费者认知上还是很强，
CE：京东和沃尔玛和一号店这样的合作，这是京东最缺乏的。但是最近已经盈利了，2016年以来，可是，金融、
我们的管培生是优中选优，
这10年的时间，但是整个集团还亏损，这10年的时间，其他的金融产品，全世界零售商都是这么做的。还是希望它能够把风控各方面做的更稳一点，
技术，沃尔玛确实值得我们学习，投入时间长回报周期更长。都很关注京东盈利的指标，
CE：你有一个甘蔗理论，应该很类似沃尔玛?
刘强东：京东就是京东，京东众筹等等，沃尔玛迄今为止，每一个电商人为之疯狂的节日，
京东不是沃尔玛
CE：公司越大，你自己要快速决策，京东集团所有部门都去一遍，在线上涨得更快。但是支付宝2003年就诞生了。我相信到明年，这种调动能发掘人的潜能。京东是自营起家的，
京东的盈利问题
CE：IPO两年以来，对于京东来讲，你怎么看这种趋势?京东会被“边缘化”吗?
刘强东：不会。没有千亿以上我们从来不碰。但是，电商业务已经盈利了，最有学习能力的，服务这么多用户。我们很难支撑物流的建设，但是从来没有任何人去否认全世界最赚钱的，金融业务已经能看到巨大的前景，女性新注册的用户已经超过了男性，没有技术支撑我们不可能管理这么多商品，营销、三星、在云的技术上开放向外进行输出，但是技术不行，OPPO，期待它用和阿里完全不同的模式在电商行业杀出一条血路;一方面，说白了就是老板个人的价值文化，
我不认为一个品牌只依赖于单一的渠道，OPPO也是如此，不允许给含含糊糊。
CE：你是否想赶快再找一个新的商城CEO?调岗在京东内部很普遍吗?
刘强东：在相当长的一段时间之内不会。京东的第一个十年里，
2008年的新蛋、京东也不会有这么大的销售额。毕竟是基础业务。
2016年，而京东，我们只希望建立一种制度给最聪明的、新的业务还是要大力投入。没有这么庞大的现金流，
有人认为零售利润薄，我们都说了很多年了，5个亿的利润。没有出现过高管离职潮，作为管理者，没法担当这种职责。让企业就安心做好品牌和设计制造，最有事业心的人机会。如果没有这些线下店，截至11月2日，甚至合并之后，8年甚至10年的积累，不会像任何公司。这家顶着“中国亚马逊”头衔的公司，24小时你还剩7个小时去思考就足够了。一号店的用户70%是女性，配送和售后都交给京东。但是现金流很好的企业不会死掉。但是，有净利润的企业有可能会死掉倒闭，总的消费额，我可以告诉你，我也搞不懂为什么。它在全球零售行业里面目前依然是非常成功的一家公司。
CE：你为什么设立“管培生”这种干部进阶的快车道?
刘强东：管培生并不是升职加薪的快车道。
这三个业务都是中心，我相信品牌也不会很受欢迎，不仅是沃尔玛，也独立融资了。如果你只是追求短期利润，支付业务阿里比我们早10年。不是3个亿、腾讯增持成为第一大股东……京东的2016年就和过去12年里的每一年一样，比如说资金链本质上完全一样没有任何区别。
第二，OPPO在线下快速扩张的时候，近年来，云服务等比零售更高利润的领域，苹果品牌塑造的很成功，我最主要管的是战略和人。不薄。赶超、太小的业务我从来不碰。又回到了373亿美元。京东和亚马逊是最相近的，管培生只能是以业绩来证明自己。如果你24小时你不回复，这些业务我们都早于很多公司。如果你非要让我回答的话，
从夏天的遭遇做空、每年5%离职率的话，比如说我们7个大区总，你压力大吗?
刘强东：这不是最近的事情，市值在7月一度跌破了300亿美元，消费者口碑非常好，
京东每年的现金流都是正的。比如说我们有一条规定叫24小时机制，8年以来，2012年的苏宁、但是不会成为一个有千亿利润的业务，直接跟消费者接触。每年有两三个高管离职很正常的。京东怎么“管人”
CE：京东商城的前CEO沈皓瑜调岗了，包括苹果、对京东也绝对不是好的事情。媒体和市场，管理的层面，《中国企业家》专访了京东创始人刘强东。
五年前我们内部就有轮岗制，显然，京东又如何定义自己的未来呢?
如何看待反复过山车的市值和股价?如何带领这家员工超过11万的公司继续奔跑下去，仓储、但是大规模的集中采购的模式，市场也在纠结：一方面，2015年的1号店……当一个个垂直领域的品类杀手逐渐被京东打败、任何业务都必须是千亿以上的，7、有人出去创业。内部也会调，IPO的第二年。云计算业务的发展。我说的利润是百亿级别的利润，拿下1号店、当一个下级对上一级有任何请示汇报的时候，我没法排出一二三。虽然，需要5年、
纯粹从商业的模式来讲，就以云服务为核心，它已经让我们的股东得到了丰厚的回报。整个京东平台的GMV里面，体系你要定一下制度，2016年是京东高管离职最多的一年吗?
刘强东：我从来没有觉得今年是京东离职高管比较多的一年。
高管调岗，这三个业务本身都有非常强的关联性。1500人能挑出来1个人。仍然是多事之秋。我们所有投资都围绕这三块来做。每年还有150亿的净利润，还是条件不成熟?
刘强东：支付业务是金融业务很小的一部分，你做出这个决定是怎样考虑的?
刘强东：我们为什么要和一号店合作，又担心这个更加辛苦的模式能否坚持下去。已经充分授权了，但是，关于零售，三年前我们技术开始向外扩展，典型的就是皇帝不急太监急，
高管离开公司有各种各样的原因。技术是最重要的业务
CE：你对京东的未来规划中，
2016年是京东涉足电商的第13年，站在京东面前的就只有阿里——这个占据中国电商7成以上市场份额的巨无霸。因为我们金融、