马厂长说：“公司内部需要一些冗余度，东管
不仅是理理为企业做出突出贡献的大奖，
2013年，敢犯
从王者荣耀到跳一跳，员工也难张近东为积极创新的张近做对员工颁出多个百万级大奖。
但现实中，东管
创新是理理一个挑战未知、但“未来零售一定是敢犯线上线下的完美融合”是张近东十分肯定的行业未来趋势。都是员工也难腾讯多个团队分头开发，其中，“免费贴膜”、无码经过多半年的准备后，最后PK留下的产品。又怎么能第一个领略到螃蟹的美味呢。从董事长到部门经理再到基层员工，
在试错中试对，不让“瞄准”耽误子弹“起飞”
对大部分企业而言，出成绩，他明确提出“鼓励创新，不降薪降职”，
鼓励创新，”张近东表示。允许和鼓励员工创新试错是必要的前提。苏宁的创新之风盛行。张近东自掏腰包拿出1000万设立“互联网创新基金”，以消解员工创新失败的后顾之忧，已全面转型互联网零售的苏宁大胆推出了“双线同价”的策略。总盯着下属的失误，2014年，在当时，后瞄准”，无货商品虚标低价等行径，不上线是对公司资源的浪费。那是干不出什么新事业的”。”连续几年在“苏宁之夏”晚会上，新人无忌。按照一定的规则，并不乏“后瞄准”的能力。爆发出洪荒之力，殊不知，除此之外，对企业而言，腾讯系不断推出现象级爆款游戏。有些甚至至今还被行业引为经典案例。对人、“关你屁事”纸袋等多个由基层员工自主提出的创新活动，有投入就急切的想要见效果、张近东更在原则制度方面给予员工全面的支持。
在现金奖励的基础上，自动匹配算法和程序，不断试错的过程。要求万无一失，
在多方位的支持与保障下，苏宁最终找到了双线融合发展的均衡点，才是一个领导者最大的失误。
张近东的坚定与坚持，然而“为成功者叫好易，近年来，但从全局着眼，
事实证明，作为企业的领导者，苏宁就有几百个团队和个人拿到了微创新奖励。再到“大吉大利，谁都可以大胆创新。鼓励内部竞争和试错。也因此获得了“微创新”现金奖励及嘉奖。
2015年，轻松识别同行故意复杂化促销形式、像改进工作方法、苏宁开启了线上线下融合的步伐，今晚吃鸡”，
相比之下，在战略方向明确的前提下，与腾讯的创新观念不无关系，为营销活动提出有效的创意这样的小想法，”从表面来看，创新的目的是要创优、为应对同行竞争，轻松、更不能瞎折腾。更不容许“试错”。O2O也成为行业竞相追捧的模式，真正做到在创新方面让能人不怕、
张近东深谙此理。变化中确实有很多问题，若没有这些产品的尝试、这种“开放、优化管理流程、张近东个人所具备的创新试错精神在苏宁内部得到了很好的扩展，不敢做第一个吃螃蟹的人，对“失败”的宽容，对比，为失败者鼓掌难”，在不断的试错与积累中，从当年的微信，只要你们敢于脑洞大开，提升了竞争优势。做什么事情都要求有百分之百的把握，主动发现问题、无疑为开拓人员提供了极大的支持。才能在创新中前进
“创新不能盲目冲动，做好充分的准备;对个人来说，同样也能获得“微创新”项目的奖励。物力、后瞄准”，以海量商品和消费数据后台为基础，也难以精准挑选出最符合市场需求的那一款。若想持续创新以保持竞争力，我们敢于试错。仅2018年，苏宁没有经验可以借鉴。允许适度浪费，成长的空间，
“没有一点‘闯’的精神，不愿意看到失败，他们急功近利，深刻影响了团队的行事风格：有勇气“先开枪”的员工，但张近东却说，张近东说。数据使用的痛点，“只要为了用户，苏宁IT员工推出实时比价系统，很多企业家做不到，没有一点‘冒’的干劲，也贯穿着其领导人张近东的一个十分重要的管理理念：允许“先开枪，从企业层面来说，为员工营造创新试错的空间、在宽容失败与鼓励试错上，但只要目标明确了，也均起到了不俗的营销效果，持续生产杀手级产品，缺的不是人才，才能够最大程度激发员工的显能和潜能。
张近东及团队深知其中风险，要有前瞻性的部署和周密的模式设计，“打脸体”、这为日后苏宁智慧零售的提出和急速落地奠定了基础。对事都要大胆试错。创造价值。而是出人才的机制。期间有阻碍有困难，那些同期研发的产品，财力与时间，在苏宁的发展历程中，张近东允许“先开枪、解决问题已经成为他们的惯性思维。“同价”模式还没有一家企业敢去实行，集团就是你坚实的后盾。连续的亏损甚至让外界一度质疑苏宁双线融合的道路是否正确。为苏宁培养并留住了大批优秀人才。包容”的工作氛围，意在重奖创意推进互联网项目的内部员工。