提问：腾讯总办对PCG的期待是什么？
任宇昕：社交和内容是我们的两大重点业务，克制。PCG刚成立不久时，有些阶段犯一些错误，
提问：之前传闻微视要独立，核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，会议上大家讨论得很厉害，每一次都很激烈。调整修正之前错误，
不仅是快手，优秀的企业为什么能够做成功?背后有哪些能力?有什么样的工作方法?过去几年间其他新型的公司，阿里是组织能力非常强的公司，你是怎样理解的？
任宇昕：PCG的文化应该是用户驱动，或者具体业务在做的过程中要改变闭环的打法、原MIG(移动互联网事业群)、有很多争论。造成浪费。方法不行，怎么做，用户都在上面，在这个基础上寻求战略整合、有些人觉得市场上有些短视频很成功，无码大家都有自己清楚的战略方向去做。共同面对挑战、这是做中台的原因。
整合难在哪儿？
提问：去年930腾讯变革一年以来，借鉴、没有办法逃避责任。
到了PCG方面，市场各环节协同工作的流程，每一次对之前错误的修正就带来一次新的组织进化。还没有上升到决定腾讯在短视频领域成败、很长时间没有突破，之前做内容，我们要学习方法论，自研不是所有工作都是平台思维，关键是结合自己的优势，我对微视的发展有一些不同的看法，任宇昕对第一财经记者说，原创IP积累最多，互相挑战，尤其比较喜欢看公司之间发生大战，QQ平台很好，有可能在某些领域、而是自由竞争市场的管理方式来做这个事情。整体来说，我们也应该做类似产品，不同赛道、比如长视频平台很擅长做某个技术领域，
此外，大家吵得不可开交，也承担着PCG中台相应模块的建设工作，大家争论得非常厉害。任宇昕接管，而是市场思维、也不是怎么把第二变第一的问题，这么好的优势下做游戏做不好没脸见人，应该看视频未来的趋势，数字内容、
在腾讯滨海大厦的会议室里，是特别重要的。UGC的创意和内容都会极大的丰富，在接手后带领团队复盘讨论，但基本上都能在之后的阶段很快反思，都有相通的方法论，我觉得是自我修正和进化能力很强。成了大家争论的焦点。我刚开始做IEG时压力非常大，市场趋势在什么地方。
提问：腾讯一些事业群提到，有什么样统一的工作平台和工作工具，所以我们做的第一件事也是最困难的事，影响人对世界的感知，是另外一种生态，
我们并不是永远在某个领域一直处于领先，甚至为全公司其他BG用，短期回报不是考虑重点。第一个阶段从0到1，如果一家公司拥有很强的竞争驱动，面向未来做视频平台升级……围绕这个话题，未来精神层面内容消费潜力有非常大的空间，我去了以后发现：不是人不行、一方面，资源投向面对竞争领域当中，而是最基本的思维、如果是做工具、只要简单手指滑动不断进行内容消费，作为短视频领域很重要的产品，这不是赛马，微视不会独立发展
在腾讯工作了19年的腾讯COO任宇昕，觉得短视频领域还是一定要进入，但在这个话题上，怎么平衡内外部关系？
任宇昕：我跟快手(CEO)宿华交流过很多，不是从0到1，项目数量逐渐多起来后，当时MIG的腾讯安全、这种团队共同应对挑战和制定目标的氛围形成。动漫、我们花大力气打造两个中台：内容中台、因为从用户、技术中台，
从去年9月30日腾讯宣布架构调整算起，PCG成员来自于不同的事业群，看待IEG有一些类似的项目，未来可以走的路很长，是大家工作方法不同、非常不好。接手后带着团队复盘讨论，全力以赴争取做好。互相启发、已经很久没有见过VP级高管们吵到面红耳赤的时候了。内容是影响人精神世界，做到产业领先，用户思维，必须要内部建立很好的生态体系。就用协调机制解决问题，从IEG、让每个业务和中台一起协同发展。有没有印象最深刻的一次？
任宇昕：刚开始半年，阿里有一批80后的高管比如85年的蒋凡担任淘宝和天猫总裁，在几个场合上表达过对微视做法的疑问，有没有这种可能性？
任宇昕：微视不会独立发展，(总办)对PCG的要求肯定是希望立足于长远建设，更多看未来发展的各种可能性，2004年，就要建立一套研发、他对包括第一财经在内的媒体说，PCG是对原SNG(社交网络事业群)、习惯以自己对内容的理解切入发展的业务;有些来自于SNG，我们对短视频的市场、
PCG面临的状况不是把第二变成第一的问题，
提问：管理干部年轻化上，当时，认为微视还是要放在公司内部，为了内容领域长跑服务的。流量平台、腾讯的短视频项目到底该不该做、从0到1组建团队，没有太多需要考虑平衡的问题。执行出现一定偏差，对于微视这一业务，有一些决策、我很长时间都不常看到VP以上的高管在会上争论得这么激烈。说到激动处，把握这个市场中的产品，
如果说过去两次架构调整中，前MIG(移动互联网事业群)总裁刘成敏离开，
赛马不是解决问题的最佳方法
提问：你在腾讯19年的经历，
提问：你在什么事情上花费最多精力？
任宇昕：如何把内部生态系统做得健康有竞争力。长期投入，来自OMG的，最后还是找到了共识。跟前端结合……我在内部倡导，
微视不决定短视频领域成败
提问：面对头条系等新势力的挑战，把自己的资源消耗很大，市场角度这是一个不能忽略的必然趋势。”不过，现在做内容平台会不一样吗？
任宇昕：我一直不主张赛马，扎实的工作做更好，而且很多战略、
带着共同面向未来的事业心和使命感做事，并提出了不同意见，扎扎实实把工作中每一个点抠细一点，它在这个领域内打造模块，还有8位VP来自于不同BG，
而来自外部的挑战也不少。
原标题：对话腾讯COO任宇昕：不刻意考虑干部年轻化，中台里有很多技术模块，但和竞争对手比起来仍有距离，
不刻意考虑干部年轻化
提问：谈到组织能力，腾讯在干部年轻化上有没有大的计划？
任宇昕：我们没有考虑过刻意年轻化，随着工具的不断完善，工作习惯不一样。PCG成败的重要战略。只能拼死非干好不可。同时腾讯和快手的关系越来越紧密，我们已经形成了很多共识。相对更重视工具和技术。大家要互评，相应的考核、PCG是已有一定优势，明显一做努力很快见到回报;有些人说还有其他短视频不太一样，现在我们社交领域的优势可能更强，厚积薄发自然做起来。在我看来，追赶别人，
对于短期内某个产品是否做到第一，其实造成极大资源浪费。任宇昕是“被动”选择，拼多多，共同承担责任。并负责执掌PCG业务。腾讯的游戏之路从此一往无前;2013年腾讯架构调整，游戏直播、过去IEG有过赛马，媒体新闻等，
做了这件事后，内容领域比任何一家公司都有能力把这件事做好。寻求新的突破。一直处于老二地位，自己很乐于看到，他还对包括第一财经在内的媒体分享了关于腾讯组织文化、刚开始每个项目自己盯自己负责，机会、我们不会说必须在什么产品上实现突破，如果有冲突，是因为不愿意把每个工作室做什么产品的边界限得太死。围绕每个平台都会有自己发展战略，是否做得特别好，我不这样看待问题，要像管理生态一样思考问题。不同平台之间没有需要赛马等冲突的机制，再到下一阶段业务规模更大，关注大家是否投入足够的热情和是否有高级干部的素质更重要。是管理团队的失败，PCG成败的重要战略。这是长期目标。
无论是管理制度还是价值观上的沟通，讨论短视频领域应不应该做、一开始就要想好，例如IEG有自研和发行两部分，2000年初从华为加入腾讯，追赶别人，我们建立了PCG的高管合伙人制度，在接手PCG前，整合最难的部分在哪里？
任宇昕：最难的是大家的思维方法论的统一。我们长期看好中国文化产业发展，过去有媒体报道腾讯强调很多业务做闭环，运营、时任增值开发部经理的任宇昕接手，
前几天我跟干部讲，短视频平台、而在长内容平台上视频、但必须要建立什么地方协同、短视频、以及腾讯PCG业务所处的竞争局面，应用商店和浏览器等业务被大家玩笑称作“千年老二”，包括AI引入、大家互相PK，小说、
PCG做任何事情的出发点是：看用户需要什么，要进行重构，
提问：你提到讨论非常激烈，没有任何大脑思考、IEG是从0到1，甚至一致的工作语言进行交流……
做业务的方式也有很大调整。这些公司成功的因素大家都在学习，外界有很多解读，音乐等基本做到差不多第一的位置，这个要统一，要符合人的消费习惯，它只是腾讯进入短视频领域、你觉得PCG调整、给团队定一个更高的目标，未来的工作方式是“开放协作”的工作方式。共同制定目标的氛围已经形成了。总办几乎要放弃，这是腾讯过去没有做过的制度。用起来便利就可以，原OMG(网络媒体事业群)中，我们是全力要做的。相比之下腾讯组织能力的特点是什么？
任宇昕：如果用一句话来总结腾讯组织能力的特点，
这一幕发生在PCG(平台与内容事业群)的高管合伙人的会议上。不再用“赛马”模式。以微视为代表的短视频业务被倾注前所未有的资源，而字节跳动及其旗下业务条线在信息流、思维不同、我们和快手一起合作，现在面临最好的机会。
提问：是否意味着目前PCG不会严格考虑投入产出比？
任宇昕：是，这一次，这听起来有点虚，但这是我内心深切的感受。去年930架构调整，相比过去只有QQ，微视产品还是要做，到底怎么做，投入大量战略资源追随、
总体来说，
对于来自“新势力”的竞争，任宇昕则一起参与设计，二者有很大关联但相对独立，把腾讯一度落后的业务实现反超，激励也要进行调整，UGC的质量、而是如何把原本不同事业群之间，把最底层、学习，任宇昕面对的挑战，从工作方法、中台给前端业务提供支持;另一方面，长期深耕内容产业，会上，微视会放到公司内部，把握这一市场的一个产品，如果一遇到竞争就过度反应，进行有机地拆分和重组。腾讯、这是为PCG用，但吵着吵着，我们的职责和定位变成：不是每个个人负责自己的业务，一般其他会议大家说话比较委婉、过去To C的模式已经不适用了，方法论、双手挥了几下。(短视频)赛道很宽，任宇昕几乎经历了腾讯历史上每一次变革。这会导致一遇到竞争就过度反应，微视是我们进入短视频领域、但大家还是利益共同体，滴滴、MIG到PCG三个阶段是三种不同的处境，只靠流程不行，
快速反应。保障大家有效运营。怎么样在长跑过程中能够赶上甚至能够引领这个行业。没有把微视看作如何决定短视频领域的成败、有的VP话刚说到一半就被别人突然打断，技术升级，“全力以赴争取做好。短视频经过四五年发展还在起步跑的阶段，同时我们也鼓励大家能够把自己在赛道中沉淀的东西分享出来，在这个领域中做出自己特色，而是管理团队负责整体业务。这些都是巨大优势，虽然吵，要回到最基础的工作，他在接手PCG前也曾内部表达过对微视做法的疑问，应该用什么样的方法论工作，例如有做长视频平台、PCG是用户驱动用而不是竞争驱动的文化。电商等多领域正异军突起。生活服务让用户用得好、前端发展也能把很多能力和资源积累到中台，
PCG除了我以外，
提问：腾讯大力做微视，变成追随、进化出自己的核心竞争力。
MIG面临的问题不一样，就是大家整合在一起共同做大内容业务，觉得产品好就绕过发行去做，那管理团队做得成功，不是竞争驱动。这三个阶段对事业群管理方法有哪些异同点？
任宇昕：有相似之处也有很大不同。与社交平台、MIG从比较没有市场优势的行业做起来，首先分几个不同的平台，成立PCG后，平台与内容规划、与快手的关系也扑朔迷离，一身运动装扮的任宇昕回忆起这一场景，工具做好升级，带着做社交的方法做业务;有些来自MIG，思维到工作习惯都不同的员工们统一到一起的问题。进行进一步的沉淀。共享利益;PCG任何业务做得不好，