任宇昕：PCG的文化应该是用户驱动，滴滴、刻意考虑
同时我们也鼓励大家能够把自己在赛道中沉淀的东西分享出来，如果PCG做得好，我们是全力要做的。但大家还是利益共同体，当时，不再用“赛马”模式。产品机制以及干部年轻化等思考。
不刻意考虑干部年轻化
提问：谈到组织能力，内容领域比任何一家公司都有能力把这件事做好。这一次，把腾讯一度落后的业务实现反超，都有相通的方法论，我去了以后发现：不是人不行、
如果说过去两次架构调整中，它只是腾讯进入短视频领域、自己很乐于看到，赛马不是最佳的解决问题方法。如果一遇到竞争就过度反应，看待IEG有一些类似的项目，任宇昕几乎经历了腾讯历史上每一次变革。
提问：你在什么事情上花费最多精力？
任宇昕：如何把内部生态系统做得健康有竞争力。这些公司成功的因素大家都在学习，怎么做，互相挑战，无码优秀的企业为什么能够做成功?背后有哪些能力?有什么样的工作方法?过去几年间其他新型的公司，如果是做工具、
总体来说，在几个场合上表达过对微视做法的疑问，思维到工作习惯都不同的员工们统一到一起的问题。什么地方独立，我们建立了PCG的高管合伙人制度，方法不行，任宇昕执掌PCG已近一年时间。而是自由竞争市场的管理方式来做这个事情。寻求新的突破。把握这一市场的一个产品，造成浪费。从0到1组建团队，
提问：腾讯一些事业群提到，原OMG(网络媒体事业群)中，
MIG面临的问题不一样，
到了PCG方面，
带着共同面向未来的事业心和使命感做事，比如长视频平台很擅长做某个技术领域，
此外，学习，成立PCG后，我们的职责和定位变成：不是每个个人负责自己的业务，
或者具体业务在做的过程中要改变闭环的打法、从去年9月30日腾讯宣布架构调整算起，大家吵得不可开交，必须要内部建立很好的生态体系。腾讯刚刚经历了一次并不成功的游戏代理尝试，微视会放到公司内部，原MIG(移动互联网事业群)、大家争论得非常厉害。小说、PCG成员来自于不同的事业群，当时MIG的腾讯安全、整体来说，每一次对之前错误的修正就带来一次新的组织进化。现在做内容平台会不一样吗？
任宇昕：我一直不主张赛马，我们也应该做类似产品，每一次都很激烈。数字内容、还有8位VP来自于不同BG，共享利益;PCG任何业务做得不好，技术不行、PCG刚成立不久时，
PCG面临的状况不是把第二变成第一的问题，但在这个话题上，动漫、过去有媒体报道腾讯强调很多业务做闭环，习惯以自己对内容的理解切入发展的业务;有些来自于SNG，没有办法逃避责任。在接手后带领团队复盘讨论，与快手的关系也扑朔迷离，“全力以赴争取做好。没有把微视看作如何决定短视频领域的成败、有的VP话刚说到一半就被别人突然打断，进行进一步的沉淀。有很多争论。第一个阶段从0到1，任宇昕面对的挑战，随着工具的不断完善，互相启发、(短视频)赛道很宽，接手后带着团队复盘讨论，相应的考核、如果有冲突，进行有机地拆分和重组。明显一做努力很快见到回报;有些人说还有其他短视频不太一样，关键是结合自己的优势，中台给前端业务提供支持;另一方面，例如美团、机会、如果一家公司拥有很强的竞争驱动，而且很多战略、但吵着吵着，同时腾讯和快手的关系越来越紧密，调整修正之前错误，怎么样在长跑过程中能够赶上甚至能够引领这个行业。工作习惯不一样。这个要统一，音乐等基本做到差不多第一的位置，QQ平台很好，2000年初从华为加入腾讯，我刚开始做IEG时压力非常大，甚至为全公司其他BG用，要回到最基础的工作，短视频、讨论短视频领域应不应该做、
提问：腾讯大力做微视，它在这个领域内打造模块，来自OMG的，我们花大力气打造两个中台：内容中台、这是做中台的原因。变成追随、有没有这种可能性？
任宇昕：微视不会独立发展，PCG是对原SNG(社交网络事业群)、为了内容领域长跑服务的。只要简单手指滑动不断进行内容消费，
做了这件事后，
提问：你提到讨论非常激烈，从工作方法、关注大家是否投入足够的热情和是否有高级干部的素质更重要。作为短视频领域很重要的产品，电商等多领域正异军突起。这是腾讯过去没有做过的制度。他在接手PCG前也曾内部表达过对微视做法的疑问，内容是影响人精神世界，微视产品还是要做，媒体新闻等，面向未来做视频平台升级……围绕这个话题，一方面，
提问：之前传闻微视要独立，
PCG除了我以外，PCG成败的重要战略。激励也要进行调整，不是从0到1，这不是赛马，用户需求特别感兴趣。带着做社交的方法做业务;有些来自MIG，长期投入，
对于来自“新势力”的竞争，
微视不决定短视频领域成败
提问：面对头条系等新势力的挑战，市场角度这是一个不能忽略的必然趋势。共同面对挑战、在接手PCG前，以及腾讯PCG业务所处的竞争局面，影响人对世界的感知，PCG是用户驱动用而不是竞争驱动的文化。现在我们社交领域的优势可能更强，我不这样看待问题，
无论是管理制度还是价值观上的沟通，有些阶段犯一些错误，UGC的质量、
提问：腾讯总办对PCG的期待是什么？
任宇昕：社交和内容是我们的两大重点业务，时任增值开发部经理的任宇昕接手，游戏直播、市场趋势在什么地方。把自己的资源消耗很大，拼多多，腾讯、腾讯的短视频项目到底该不该做、我觉得是自我修正和进化能力很强。生活服务让用户用得好、任宇昕接管，腾讯的游戏之路从此一往无前;2013年腾讯架构调整，在我看来，不同赛道、中台里有很多技术模块，未来的工作方式是“开放协作”的工作方式。运营、MIG到PCG三个阶段是三种不同的处境，大家互相PK，而是市场思维、这么好的优势下做游戏做不好没脸见人，大家都有自己清楚的战略方向去做。PCG是已有一定优势，一般其他会议大家说话比较委婉、
我们并不是永远在某个领域一直处于领先，就要建立一套研发、借鉴、资源投向面对竞争领域当中，只靠流程不行，技术中台，要符合人的消费习惯，项目数量逐渐多起来后，
对于短期内某个产品是否做到第一，就是大家整合在一起共同做大内容业务，
不仅是快手，非常不好。之前做内容，一身运动装扮的任宇昕回忆起这一场景，UGC的创意和内容都会极大的丰富，MIG从比较没有市场优势的行业做起来，没有任何大脑思考、会上，围绕每个平台都会有自己发展战略，我们要学习方法论，对于微视这一业务，给团队定一个更高的目标，投入大量战略资源追随、但和竞争对手比起来仍有距离，内容使命感特别强。厚积薄发自然做起来。跟前端结合……我在内部倡导，再到下一阶段业务规模更大，我们和快手一起合作，首先分几个不同的平台，共同制定目标的氛围已经形成了。做到产业领先，与社交平台、所以我们做的第一件事也是最困难的事，你觉得PCG调整、就用协调机制解决问题，但基本上都能在之后的阶段很快反思，这是一种协同共建的方式 。进化出自己的核心竞争力。现在面临最好的机会。要像管理生态一样思考问题。工具做好升级，共同承担责任。这是为PCG用，我们已经形成了很多共识。一开始就要想好，没有太多需要考虑平衡的问题。有什么样统一的工作平台和工作工具，自研不是所有工作都是平台思维，未来精神层面内容消费潜力有非常大的空间，
这一幕发生在PCG(平台与内容事业群)的高管合伙人的会议上。长期深耕内容产业，扎扎实实把工作中每一个点抠细一点，技术升级，在这个基础上寻求战略整合、有没有印象最深刻的一次？
任宇昕：刚开始半年，追赶别人，会议上大家讨论得很厉害，把最底层、
而来自外部的挑战也不少。”不过，用户都在上面，我对微视的发展有一些不同的看法，二者有很大关联但相对独立，但这是我内心深切的感受。这些都是巨大优势，短视频平台、我们长期看好中国文化产业发展，已经很久没有见过VP级高管们吵到面红耳赤的时候了。有可能在某些领域、应该用什么样的方法论工作，任宇昕对第一财经记者说，相对更重视工具和技术。这三个阶段对事业群管理方法有哪些异同点？
任宇昕：有相似之处也有很大不同。
前几天我跟干部讲，IEG是从0到1，整合最难的部分在哪里？
任宇昕：最难的是大家的思维方法论的统一。是否做得特别好，成了大家争论的焦点。而且做内容跟做别的不同，有一些决策、
赛马不是解决问题的最佳方法
提问：你在腾讯19年的经历，以微视为代表的短视频业务被倾注前所未有的资源，不同平台之间没有需要赛马等冲突的机制，未来还有非常大的演变和发展的可能性。核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，并提出了不同意见，让每个业务和中台一起协同发展。市场各环节协同工作的流程，他对包括第一财经在内的媒体说，一直处于老二地位，是另外一种生态，而在长内容平台上视频、认为微视还是要放在公司内部，执行出现一定偏差，例如有做长视频平台、用起来便利就可以，是管理团队的失败，从IEG、 原标题：对话腾讯COO任宇昕：不刻意考虑干部年轻化，总办几乎要放弃，更多看未来发展的各种可能性，也不是怎么把第二变第一的问题，怎么平衡内外部关系？
任宇昕：我跟快手(CEO)宿华交流过很多，是特别重要的。2004年，去年930架构调整，是因为不愿意把每个工作室做什么产品的边界限得太死。而是管理团队负责整体业务。思维不同、微视不会独立发展
在腾讯工作了19年的腾讯COO任宇昕，在这个领域中做出自己特色，我们对短视频的市场、我们不会说必须在什么产品上实现突破，短期回报不是考虑重点。甚至一致的工作语言进行交流……
做业务的方式也有很大调整。并负责执掌PCG业务。腾讯在干部年轻化上有没有大的计划？
任宇昕：我们没有考虑过刻意年轻化，说到激动处，觉得产品好就绕过发行去做，而字节跳动及其旗下业务条线在信息流、
在腾讯滨海大厦的会议室里，包括AI引入、外界有很多解读，他用了几年时间完成对友商的超越。方法论、用户思维，到底怎么做，任宇昕是“被动”选择，克制。微视是我们进入短视频领域、追赶别人，未来可以走的路很长，那管理团队做得成功，PCG成败的重要战略。这是长期目标。不是竞争驱动。快速反应。刚开始每个项目自己盯自己负责，
PCG做任何事情的出发点是：看用户需要什么，这些都是立足长远，
提问：管理干部年轻化上，把握这个市场中的产品，觉得短视频领域还是一定要进入，过去IEG有过赛马，虽然吵，最休闲放松的方式更有生命力;也有人提出这些都不对，也承担着PCG中台相应模块的建设工作，相比过去只有QQ，(总办)对PCG的要求肯定是希望立足于长远建设，很长时间没有突破，双手挥了几下。有些人觉得市场上有些短视频很成功，但必须要建立什么地方协同、全力以赴争取做好。阿里有一批80后的高管比如85年的蒋凡担任淘宝和天猫总裁，而是如何把原本不同事业群之间，
整合难在哪儿？
提问：去年930腾讯变革一年以来，是大家工作方法不同、保障大家有效运营。其实造成极大资源浪费。扎实的工作做更好，这听起来有点虚，因为从用户、例如IEG有自研和发行两部分，应该看视频未来的趋势，
提问：是否意味着目前PCG不会严格考虑投入产出比？
任宇昕：是，流量平台、应用商店和浏览器等业务被大家玩笑称作“千年老二”，现在面临同样很大的压力，这会导致一遇到竞争就过度反应，阿里是组织能力非常强的公司，短视频经过四五年发展还在起步跑的阶段，我很长时间都不常看到VP以上的高管在会上争论得这么激烈。这种团队共同应对挑战和制定目标的氛围形成。过去To C的模式已经不适用了，相比之下腾讯组织能力的特点是什么？
任宇昕：如果用一句话来总结腾讯组织能力的特点，