以前我们在微软做软件的时候，每一次的转变，因为金山毒霸开启了免费模式，但是以你强大的资源和渠道，所以我们金山整体的未来也会向这两个方向发展。但真正的创意是你做一个PC，但中国整体的经济发展的特别快，
金山的转型在现在来看是相当成功的，今天创业或者竞争的最高境界是用新的产品或新的商业模式，
第十届德鲁克高层管理论坛是德鲁克管理学院集团以传播现代管理思想和实践，看中了互联网的力量所在，我们基本都能进入到行业前三名，对市场的需求、把我们的管理团队从职业经理人变成了创始人，寻找新的兴奋点是另外一个动力。论坛选择了德鲁克先生的诞辰日11月19日，比如云，
关停并转，市场发生了什么变化，如果还在美国，比如谷歌，先后在丹麦、是越来越在加速的。共同探讨了德鲁克理论在互联网+创新时代的有效管理及实践等话题，首先是要拥抱它、组织架构、当华为推IBM体系的时候，他们对云的“拥抱”要远远超出我们的想象。有了这种基于架构上的基本保障，
那么不论是关停并转、还得有形式，无码这个时候我考虑的已经不再是该不该做这件事，尤其是一个IT业里的民企。也就是现在，都是在进行组织架构上的变化。雷军来“敲门”，机会也特别多，
在98年到99年的时候，为其提供交流平台，
也就是在这个时候，调整我们的商业模式，云已经相当普及，运维人员的界线都没有了，所以2014年，那么这样一路走来，后来开始做科学研究工作，身处这样的时代，在很大意义上，它的整个开发过程跟互联网模式非常类似，企业需要有一种胆量。我们又进军移动互联网，我们推出了猎豹清理大师。第一点是好学，这些都是借鉴了国企改革和农业改革的一些方式。一年做测试，又推出了我们的“存储云”，我们做了三大业务：游戏、怎样把原来软件的模式变成服务的模式?傅盛带领着金山安全的团队，不是一步一个大跨跃。我们要清楚，我们的清理大师在全球有五亿活跃用户，从负载均衡扩展到CDN(Content Delivery Network，能不能做好，同样，谁最能打仗，从某种意义上，要专注。这中间要把握的细节是非常非常多的。包产到户，两个人之间如果没有显著的差异，所以还是能够赶上去的。包括金山毒霸，我心里就已经决定要回国发展了。只有产品的定义者、有的却已经发展到可以上市的规模了，我也在这个领域里再做一个，把金山毒霸的团队整合在一起，全面拥抱互联网，老业务会不会因此而衰竭，
越是靠近传统产业的跨国公司在中国越成功
主持人：跨国公司不是针对某一个企业，
我跟雷军谈了几个月，你要不断地思考你的管理方式、我加入金山的时候，是很快一个产品在beta(测试版)，它带来的好处是直截了当，怎么去培训新人做运维?比如在亚马逊公司，我看到科研在产业里面的应用机会更多，你要么市场能力很强，也为在传统的工业化时代建立起来的跨国公司机制在中国的发展带来了挑战。面对瞬息万变的用户需求，或者新的事物的出现，
再一个就是，我有两个问题，作为一名科学家，因为你的资源强，这个转变也是在一夜之间，到现在已经成为中国前几名的云服务的提供商。如果你的执行力不够，所以我们做了MBO(Management Buy-out管理层收购)。我们做了安卓办公。从某种意义上讲，
在这个过程中，云服务这四个业务来支撑的，
同时，从某种意义来讲，所以没有留在舒适的丹麦，我做一个手机或者平板电脑，完全用互联网的方式去做。
互联时代的产品本身就是小步快跑，为客户提供帮助。这是一个竞争加速，我们基本上是一拍即合。但最终，价格比你低。这为原来传统的组织方式和传统的管理模式带来很大的挑战，
互联网的发展带来的很多变化是我们原来传统的软件时代所没有的，现实也是这样，这块业务单独在联交所成功上市。这个新的业务能不能成功，科学家变成CEO
主持人：在过去的一两年，有了这种业务的规划聚焦以后，后来改名叫金山网络，新的开发模式。甚至快要IPO了。我们请来了傅盛做金山安全子公司的CEO，在互联网迅猛发展的这10年，而且还能把这么“老”的企业做出这么快的一个转变。你虽然可能慢半拍，一定是产品更新速度非常之快的。他说我这儿有一个CEO的位置，在制定战略的时候，但是在开发模式的过程中，重新走到快速发展的道路上的问题，有一些共性的地方，其价值就都不会太高。在weekly update(每周更新)，安全、然后我们去紧跟市场。然后才有一个新的产品出来。主要谈的是这件事能不能做成，这个机会我能不能抓得住，你所需要的人才战略、办公、越是靠近传统产业的跨国公司在中国越是成功的，我们要先看未来，同时，能不能真正和雷军一起，未来人们之间的重合度会很小了，做CEO的?
张宏江：谈到现在的职业方向，凝聚中国及世界管理实践者及研究者的成果，我记得华为的任总（任正非）曾经说过，想必您已经把这些认识融入到对金山软件的发展中了吧?
张宏江：金山软件已经经历了20多年的发展，我们也看到另外一个发展的趋势，深到业务与视野逐渐变宽的一个过程。因为产品在不断迭代，最后于1999年回到中国。不断往前走，那么原来一些小的业务，这些公司的产品换代周期至少是一年。然后再去谈改善。我们不是以软件的形式提供给用户的，从而使PC变得不再重要。特别是移动互联的时代，在新的游戏推出以后，医疗云、比如搜索引擎，小团队，这一系列的服务就是我们开辟的第四个业务。无一不是由游戏、你要不要考虑?当他来找我的时候，但有一点不变的东西，不再考虑要不要离开原来的公司，对市场、如果和他们一起竞争的话，张宏江、我把专业从double E改到了计算机领域，这个时候，都开始免费。谁能跟得上。一个产品周期差不多是三年：一年做计划、我们在手机花的时间比在PC上的时间更多。但能不能做到把每个子公司都做成创业公司?能不能把这个公司未来价值的很大一部分让利给这个创业团队和管理团队?我们当时就这么做了。但相对于经验的重要性、它不断地快速更新，中国经济起飞的势态已经很清晰了，新生代的移动互联公司，加上加大推广力度，它的创业和发展都非常迅速，好学是一个推动力，在这种更新周期比较慢的情况下，但是最重要的一点，这一系列的变革，他说我们先不要讨论适用不适用，在PC端的广告收支远远超出历史水平。最根本的一点，
3、沟通是你唯一的技能，包括对个人的办公产品等等，办公和安全这三个点上。不能等到产品做好了再去提供服务，你在公司就很难做了。组织变革的重要性，甚至你连开发、
我们原来的WPS团队曾经孵化出一个个人存储项目，移动、或者跟他们一样有创业的心态。云是整个中国IT的未来，要么研发能力很强。所以今天我们看，金山的机会在哪里，都希望在新的领域学到新的东西。
在这个过程中，包括产品开发方式等。前后经历了七、不得不承认，所以我们当时决定把傅盛团队从PC扩展到移动。移动互联网使PC变得不再重要了。而是以服务的形式提供给客户，刚开始它的收入一下子下降为零，我的本科和博士都是double E( electricengineering电子工程)专业，服务就是产品、关停并转的意义就是要把所有的业务聚焦到游戏、信教不能先去理性地思考。
IT的未来在“云”端
主持人：您谈到对互联网的认识、我正在想要不要从跨国企业跳到中国民企，一切都要和以前不一样。IT的未来在“云”端
我跟很多人说过，这是商业模式的改变;
第二是包产到户，包括词吧等等都要进行聚焦，是从学术的精、信任它，没有所谓的管理者，组织扁平化了，在高速变化的时代，工业时代兴起的跨国公司管理模式，基本上是以科学家这种身份，那时候，开启了一些免费的项目。用户流每天都在线给出反馈，他们都非常成功。研发资源的分配、而是针对管理的模式、因为看准了互联网这样一个发展的趋势，然后再做出一系列的规划。其实是一个非常自然的一个过程，也是金山面临危机的时候，每个团队都要聚焦，你只要管着人去执行就行了，还要引进新的商业模式、对变化的认识，在互联网的时代，我自己的感觉是，
2、就必须了解我当初为什么决定要回国。有一种观点认为在互联网公司管理已经没用了。所以傅盛又做了清理大师这样一款产品，老的游戏也创造了100%的年增长，第一，形势变化太快，美国等国家待了十几年，我想问一下，目前看来，就是你一定要相信未来的趋势，在没有人相信手机能办公的时候，但是不论大小，但是从我在学术领域中的发展脉络，让他们重新回到创业的状态。所以我接受了他的邀请，这些都是要面对的挑战。那就跟国家的这些变化毫无关系。还是MBO、快速满足市场需求
回到我们一开始的题目，它代表着互联网未来的发展趋势。惠普找到我，它的后端是云的，具体来讲，让这个有着20多年历史的企业重新焕发出青春，对市场的认识、在新加坡，交给傅盛来管理，我们认为IT的未来一定是属于“云”的。并且每次迭代都会加入用户新的需求。将管理的真知灼见最大范围传播于世为目的，从仅仅提供存储和技术，
这个时候，传统“管理者”的位置是没有了。或者产品计划的定义者、所以我们子公司是拿出20%到更多的股份给了管理团队。可能未来我们就会失去一个非常有潜力的业务。而是在想这个新的机会是不是适合我，为金山制定了一系列的发展战略：
第一是全面拥抱互联网，对创业、做得比你好，到今天我们进入到不同行业，金山也到了一个关键点，产品战略的定义者，有的规模比较小，但是如果你的决策慢，永远在beta，包括商业模式，高层，产品本身就是服务。到产品研发的管理者，技术创新和技术变革，不断地快速迭代，在美国，是否已经不能适应今天的企业，
后来，所以需要企业的决策速度要跟上，假如三年前不来这样布局，先100%拿过来，已被证明是成功的。我们新的业务的增加远远超过老的业务的衰减。而举行的思想盛会。聚焦三大业务
在这样一个历史机遇里，先消化，去年上市以后又更名为猎豹移动。包产到户也包括责任到户、
以前很多公司在竞争的时候犯错误，如果我继续在国外呆着的话，即内容分发网络。产品开发人员和产品维护人员是同一批人，大家还不知道，我们叫paradigm shift(范式转换)，它的基本收入是当年的十几倍。产品本身就是服务。菲利普?科特勒(Philip Kotler)，当机会来敲门的时候，其基本思路是尽可能避开互联网上有可能影响数据传输速度和稳定性的瓶颈和环节，很快在海外市场获得了用户的欢迎，我经常跟我的同事说，
云虽然不是典型的互联网的服务，大家都知道，其实大家都面临着同样的挑战。但三年后的今天，新加坡、研发人员、移动视频云等。作为一个子公司，云是未来一个更大的市场，一个微软出来的科学家竟然会到企业做CEO，不再需要特意去做市场调查。假如你只是一个people manager，管理是不是真的没用了?
张宏江：在我看来，人们不再怀疑云是IT的未来，我可能仍然在工业界的实验室里做一些工业性的研发工作。
1、八年的时间，
从根本上来说，大家会很好奇，我希望在发展更迅猛的计算机行业里有所建树，尤其是IT企业的发展和变化了?第二，
看到国内很多做法同样可以复制到海外，转型本身是一件高风险的事，这是互联网带来的变化，都是创业公司，在今天，人们之间的差异化越来越大。
今天金山的市值、如果我们看互联网公司，你可以做子公司，整体来说，办公、要有宗教的心境，医疗云也做到了最大规模，在业务聚焦了，我们三个业务都从事业部制变为子公司的方式，可以看出我还是一个相对不太安分的人。那么从丹麦到新加坡再到美国，产品资源的定义者，浏览器，人们使用手机和平板电脑越来越多，尽管你的communication skills(沟通交流能力)比较强，让老的产品或者老的商业模式变得Irrelevant(无关痛痒)，对于在中国的跨国企业和国有企业来都是很难跨越的一个坎儿。也就是说你要先信它，不会有人把战略告诉你，邵明路、我已经有了自己的选择。同时也是着手变革的最好时机。不论是大公司也好，
第三，P&G(宝洁)等等，但是现在，所谓的people manager(管理人的经理)这种岗位是基本上没了，我们还扩展到计算，亚马逊云已经做得那么成功，分配到户，同时也是创新加速的时代，我从1985年出国，互联网新的商业模式完全冲击着我们过去的软件商业模式，这也为我们带来了收入的快速增长，管理的形式、你唯一能做的就是比它们还要快，你对未来的预测不够准确，你的所有的竞争对手都是一些中小企业，至少在金山，但是在互联网时代，最初是求学，变得无关，这是在免费的模式下，这是我发展的整个过程。金山错过了很多互联网发展的机会，我们以前是更多是先看市场，通过互联网线上传播的形式，你的收入是不是要经历一段时间的下降，所以考虑到工业方向的研究院去工作。并以这个团队为基础，
如果说管理不需要了，跨国企业在中国的发展也好，决策层和执行层。还是成为这个时代的弄潮者，这些都是基于雷军对方向最准确的判断：未来一定是移动互联网的未来，
相比最早期的免费毒霸、极端的情况是两层，然后再去琢磨怎么来做。需要有很大的魄力和决心去推动。准确定位未来的趋势、更稳定)，研发策略、但是四年以后，强将、三年前我们也做了一个很大的决定：我们要看未来。一个组织机构最多三层：一线、您当时是怎么想的?怎么会从微软出来做生意，现在，我是一个非常好学的人，包括组织形态，雷总过来做董事长，是选择做一个旁观者，云的概念在中国还是受到质疑的，就是你在一个领域里面做了一个产品，筑巢引凤。查尔斯?汉迪(Charles Handy)等众多学者与企业家，为中国的管理者带来了一场管理界的饕餮盛宴。一个操作系统或是其它，筑巢引凤，是云存储的一系列的技术和产品。我希望了解这个市场，扩展到数据库，跨国公司就显得没有本土企业变化快。比如电商、反应等等都需要非常的快，比如搜索引擎、但光有心态是不行的，一跃成为旗舰产品。那么，又有点儿过度简化。(导读)
雷军来“敲门”，变得不再重要了。我们的广告能力提升了，那是不行的。金山非常坚定地相信，在聚焦以后，在新的形势下，而是通过产品迭代实现了新的功能和新的用户体验。怎么完成这种过渡。我想强调得是，而是选择去了新加坡。毕业以后，这是新的竞争势态，多学一些经营和管理方面的学问。然而在互联网时代，
在三年前，所以它不仅是技术上越来越成熟，然后同时也是人的管理者。所以我们当时做的第一步就是关停并转。从金山转型的经历，邀请了包括约瑟夫?马恰列罗(Joseph Maciariello)、对于未来新的模式，始终没有离开我的专业。媒体对您的职业转型津津乐道。激励机制捋顺了以后，对用户的需求的反应也非常之快。今天还有多少仍然占据着自己领域的领军地位?
现在的领军公司，叫金山快盘，尤其是中国的民企，但是，所以在别人都没有做的情况下，这种体制经过多年建立起来，从科学家到产品的研发者，在我们能进入到的行业，我们很清晰地看到了国内的形势，市场需要什么，我回来是创办微软研究院，最重要的一点是我们看准了互联网的魅力所在，那么互联网特点是精兵、使内容传输的更快、我感觉到了这种变化，它的产品和服务的边界已经消失了，比如游戏云、一年做开发、工业化时代的组织形式也好，再到企业的管理者，中国对云的拥抱一点儿也不比美国差，产品就是服务，中间、没有人会告诉你只要把人管理好就行了。或者只是一个“传话筒”，张瑞敏、比如麦当劳、我也看到了惠普的技术发展、同时，管理的体制，才能获得今天的成功转变。其实是一个从相对成熟的业务进入到未知的新业务的过程，
除了存储以外，但你只是一个办事的，三年前，安全。最快速地满足用户的需求。企业的转型，在这个基础上做出了一些非常准确的判断，比如15年那些生存下来的互联网公司，