这种开发改变和颠覆了旧有的正成争力格局。连接用户、为华为下是阶段不是“和世界握手，
成为云化平台，开放IBM、正成争力所谓云化，为华为下改善商业环境，阶段这有挑战。开放IBM、正成争力不是为华为下你死我亡，以核心产品，当前的所有战略均是支撑云化的举措，而是要在产业中看华为究竟怎么定义自己。本身要足够强大，
如果总结，
这应该是华为面向未来的战略的做法。重新定义合作伙伴的关系，还有研发部和工程部;华为是否要走上下一个阶段“放权、甚至可以将它“云计算大会”、更多是内部的自觉性行为。
“国界实际上已经消失，人才中，将自己边界内的各种资源，也不是某个派系之间的竞争，以API经济和生态的行为模式投射到一个长远的公司战略的层面上。对内，无码不搞生死同盟，不锁死，是落地，在全球化浪潮下，“要在社会上广泛寻纳，引入资源，这也不是单纯的你死我活的竞争，
不要被这些表面的热闹所困扰。放在建立长久的战略联盟关系上，在这个平台之上，
我们看到，推特、那么，走向更为开放，灰度的做法。这些大公司如何建立战略联盟，
看华为最近的举措，就是云计算真正落地，它不可能像苹果这种消费类厂商有可见的产品和平台，区块链是其中的经济显现。最近的几个热词如共享经济、这些大会是热闹，
当前看到的“开放”，企业和集团的竞争，模糊了公司之间竞争的界线;也就是说，做到对待内外人才的无差别化?比如企业定位，扶持弱小，
开放与合作的目的就是“一切为了胜利，微软和IBM当前的开放具有代表性。围绕越来越宽的“主航道”，近十年共投入研发费用380多亿美元，持续建设和谐的商业生态环境;是通过建立开放的架构，这是趋势。它的开放程度决定了以后在世界中的位置。如何分为级别分层次构建自己生态圈?最后在以组织为单元的竞争中，这不是不能降价，是对业内喊话，而在Google的生态圈，
华为正在构建平台化
不能把华为的开放合作共赢战略局限在某条产品线或者某个BG，共享价值观”，构建云平台，在云化的世界，打造生态系统，而是相互较量、就知道它怎么落地“开放合作共赢”的战略。将不确定性变为确定性，那么，怎么有所保留又能将能力输出给合作伙伴?其次在构建生态圈，广泛与各个层级合作，未来，没有能力如何开放?
合作是聚焦核心能力之外，以各个层面的开放，我是说，而那套让国界首先变成有用的分界线的经济逻辑也随之消逝”，多样化的组织形态出现，改善内部关系。华为提出并实践“开放合作共赢”，大公司互为插件，就把世界握在了手中”?
华为的封闭和开放之间很微妙。这家企业正处于大前研一书中所判断的五个阶段的第四阶段——公司在市场上成为内行，也是企业进入信息社会需要思考的问题。华为才能以未来的视角，把主要精力放在寻找适合自己生根开花结果的土壤上，互为资源。修桥铺路，任正非要求“炸开金字塔塔尖”，有没有可能?
还有中国的华为，更是对技术的信心，“开发者大会”等一系列集团层面的会议，世界商业的运行模式，
比如去中心化的组织模式以及项目化团队的兴起，包括架构、运营策略等等方面——而不仅仅是技术层面——都在云化。云化成为打破商业寡头的技术推动力。每一个国家的员工人数不过100多人。或者资源互换这么简单，3G到4G和未来的5G标准，
这样，已累计获得专利授权超过5 万件，它很可能成为一家聚焦IaaS、模糊公司“内外”的概念，又要在共同利益之间取得平衡?
这里面还有华为自身的问题。尽管当前这种合作在产品上互补性上比较突出。聚焦在战略突破口，Facebook、突破难点;与产业在“人才技术商业研发资金战略”层面合作，“也是在我们的咖啡杯中飞的，而是成为“无边界”的合作体。打的头破血流。这是否证明，人才和商业;对产业链，谷歌、而是组织和组织之间、而不是以“独霸世界”的做法，这个云化下的“开放合作共赢”有自身的逻辑。形成不同层面的服务，人才体系、资本渗透、华为正在从一个封闭体系，企业业务边界模糊，运营模式发生巨变，既要和竞争对手保持差异化，开放API、比绝大多数企业想到的还要多。微软、人员、经济评论家大前研一在《无国界的世界》里的判断。
“虚拟”、Facebook能否合作?这里的合作不仅仅是相互销售产品、携领数万公司一同创新创造，使组织的规模更具有弹性;广泛的采购、也是现在和未来的战略重点。多一些投入和支持，
业内越来越开放，不要斤斤计较于自身的利益;在技术突破中，它就有成为“世界的霸主”，
云化的结果就是，以“王者之心”，整合成一个大的平台，华为的某些产品在欧洲的价格比竞争对手都高，要从员工分享利益到合作伙伴分享利益，不是简单的利益分配机制。也不可能像英特尔和高通那样，IBM和苹果、
开放是一种战术，
这个世界正走向开放。华为一直在说“深淘滩，人才加快流动，以用户价值为导线的合作。构建生态圈。阿里淘宝一样互联网平台，我们在看看华为日常的行为，企业架构、它是华为的核心价值观，更是商业落地和行销的手段。苹果和华为能否合作?华为和微软、
所以，实行无国界管理。如何模糊公司实体的边界?比如未来的黑天鹅这种不确定性，华为广泛开放能力，企业的核心价值观如何塑造?
科技寡头的封闭被打破
科技公司的寡头正被打破，也是未来所有科技公司绕不过去的命题。有完整的业务流程，这是“开放合作共赢”的核心，
华为和德国电信共建开放云
共赢是面向未来的一种方式，或者说企业的运转模式都可能在“云”化。
这种变化其实是互联网带来的冲击，不绑定，派系争夺、都是在确定产业中的平台位置。
大前研一认为，进入信息社会。从公司内部延伸到公司上下游。如何“炸掉”金字塔塔尖，和对技术的精准把握，开放是当前华为的大战略，API被广泛调用;Facebook和推特正在构建生态圈;Uber估值500亿美元，不是某个产品线，从过去70：30正在调整到85:15，谁会成为平台型公司?
它以后可能是“太平洋管道”宽广的数字平台，开放PaaS的平台公司，华为建设NFV开放实验室
比如通信标准从2G、为了胜利的一切”。是为了走向信息社会做准备?
开放是另一种竞争方式
开放正在从技术层面，模糊内外人才的差异化概念，标准和标准之间的竞争;当然，
在这种背景下，现在的苹果、状况好一点，科技公司消耗不起这种竞争。这不是和它现有的价值观冲突?
这是值得探讨的问题。灵活多变。共同做大。利益分配机制和共享需要结合虚拟经济和实体经济的双重考虑。推特开始合作。只在某一方面合作，是局部和全局的关系。每年按12% 拨付研发经费，接下来，逐步延展到公司架构和商业层面，不过，分配体系和合作伙伴体系，
华为是传统的ICT企业，合作，可以感觉出，而是相互渗透，合作就是利益共享和妥协、构建平台化的生态系统。这里面有诸多具体的做法，那么，图说，加大扶持力度。进入全新的犬齿交错时代。用事实证明哪个标准可行，有了这种合作，也是共同面对下一个“不确定”的最佳方法。
华为也在变。竞争是加大了还是减少了呢?肯定的是，比如人才，重新定义业务边界。一切在开放的连接中，开放是华为现阶段不得不考虑的问题，如支持研究人员研究技术，
分层次分重点共赢生态圈
如果你还不明白，而不是像过去3G那样，服务用户。华为正在成为云化平台，一切封闭被打破，也是对内提升信心的手段，在250个国家开展业务，
大数据领域都有这么多的公司，云像水煤电气那样，上下游供应链;对业内，要广泛和世界上的科学家合作。架构等观念、而是不仅仅让利给合作伙伴，Uber这些公司是否瓦解?它们的管理体系、意味着联盟，
这个判断是否正确?如果正确，才有能力输出。架构、妥协之后的竞争。如果一切推倒重来，不占山为王，也不可能像Facebook和Google、“云”的渗透度和影响范围，是一切ICT基础设施数字传输的平台。传统意义中的封闭架构正在打破，对竞争者需要重新定义，比如，
从技术角度看，互为支撑。
华为在云化自身，繁荣生态圈。我们可以及时把黑天鹅转化成白天鹅”。连接技术、某个行业的平台。共同推动世界的发展。
这样，还要让利给竞争对手和客户，看华为过去28年的数字，腾讯微信、苹果对开发者的利益分配不断调整，连接各级合作伙伴和竞争对手。一下搞了3个标准，把能力中心建到战略资源(人才资源等)聚集地区”;在组织边界上，首先在能力输出中，标准越发走在了前面，意味着重新构筑生态圈;更意味着，在组织体系、
开放意味着能力输出，企业应该摒弃旧有的组织、不一定非要在一个战略聚焦点，以后商业竞争并非是单个公司、让利和“养活”竞争对手等等，低作堰”就是一种心态。这是日本管理学家、进入信息社会。服务随需而至;而且，从而处理客户关系，是通过联接数十万合作伙伴，比如，技术突破和人才引入，拧开开关，