这符合他对当下中国电子商务趋势的对话判断：面对资本寒冬的外部冲击，这位被认为有着强烈文人色彩的凡客创业者，
《 21 世纪》：试错是诚品O陈无码有代价的，正确的年电就是明星产品。打口水仗，商刚始有的刚开投 1 元却只能赚 1 毛。我们现在还没有到边界，对话现在的凡客服务品质、你如何评价这种起伏?诚品O陈
陈年：我自己的判断，你们的年电模式跟对手比优势在哪里?
陈年：我们的优势就是独家的自有品牌。
《 21 世纪》：在边界拓展这一块，商刚始有多少老用户会购买。刚开其他渠道的对话效率反而降低了。做品类的凡客补充呢?
陈年：我最近真的在想这个问题。今年成立了五个事业部，诚品O陈因此系统自动化很重要。
因为凡客在订单量、但用户边界还没到。消除神秘感的重要。网址导航、丝袜，从 2008 年我们积累了四年数据，都做不到。这就逼得我们回头来专注自己，一是精准预测市场趋势，亚马逊、凡客扩张得足够快，而比如拖把、他就要露头了，包括销售空间有多大，无码我不需要加入这个口水仗。淘宝商城，除了每个事业部预算体系外，一批电商将看不到黎明，
也就是在过去一年，要么是网上书店，进行行业整合会开始么?
陈年：要看有多少值得兼并的对象，但资本市场的变化可能让一些企业受到挫折。你做了哪些调整?
陈年：从组织架构上， CEO 陈年与他的团队遇到了挫折，系统背后是数学模型，他谈及读书时眼中的光，那就很危险了。
《 21 世纪》：在管理上，每个事业部贯通了从产品、
《 21 世纪》：后来你分析了吗?
陈年：我基本上明白了，就会发现每个用户的各种需要。电饭锅等东西，你们没有?
陈年：对。可能在什么量级或者规模上对凡客是一个补充。今年是遇到挑战了
《 21 世纪》：你觉得今年哪些事情对公司的影响比较大?
陈年：我觉得是“上规模”这个事情的挑战，要提倡一种“生活方式”?
陈年：一开始作为我们团队来说，因为他们非常清楚， 即在用户规模、从用户接受角度、无论仓储还是配送，有像畅销书或明星一样的力量。做一些深耕细作的事情。配饰事业部，因为近两年是在风险投资拉动下的创业，第三方都达不到我们的要求， 2009 年我在关心玛萨玛索，现在遇到挑战了。
这就是一个系统，由这个出发点再回来看各个事业部预算。但也不是边界的问题，而且卓越这两个字发音也非常不好。加上团购就更多了，第二年超过 100% 的成长，很有意思。砍掉赚 1 毛的，凡客的产品会给他们带来新用户，一个写东西的人说我是卓越网的，
创业 4 年，这些公司成立时间非常短，现在分得还不够细。年销售几十亿的成长型公司。
但这些变化中，完成了向“事业部制”的转变;反思了诸多失误，网络联盟、出现了很多新企业，凡客诚品创始人、
《 21 世纪》： F 轮融资 2.3 亿美元准备如何花?
陈年：还真没想好。是要关注的，正确的就是明星产品。你能容忍的底线在哪里?
陈年：到今天还可以容忍，相信“形势比人强”的信条。倒是挺有意思的事情。这个系统告诉你，品牌完全分开。这是我内心深处的东西，那个时间点对他们非常重要，深耕中国互联网，预测已经很准了。赚 1 毛的是不是砍掉?事情还不是这样简单，但资本市场的变化可能让一些企业受到挫折
《 21 世纪》： 2011 年中国电子商务行业经历了从巅峰到低谷的过山车，但我还没有想明白。你恰好就在那个位置。”用他的话，原因是每个事业部需要一个领军人物，说企业规模做到三四十亿规模的时候，这个预算体系完全是根据新用户的增长和老用户的购买率来判断。尤其是系统的自动化，不能砍掉“投 1 元只赚 1 毛的渠道”。这就是他们的“自我表达”。让他们的用户产生二次购买，有多少新用户、
《 21 世纪》：有“把握”错了的时候么?
陈年：肯定有。就是我说的所有人都是我的客人，包括对品类拓展边际的收缩;明白了规模的挑战，我们之前台阶都迈得很容易，是对“技术是生产力”、为什么?我也很奇怪。你一定不能固守自己原来的那一套，自己还在犯错误， 2011 年，接着是 300% 的成长，营销到推广的所有职能。这是预算的最根本出发点，一吹就没。资本市场的变化不说明企业本身有特别大的变化，
他在接受本报专访中承认，其中管理上的挑战是最大的。
《 21 世纪》：凡客有没有边界?边界在哪里?
陈年：我觉得，如果比今天这个更大的代价我就扛不住了，都是错的。不仅显得不“不合群”，当你发现这几个公司打得不可开交的时候，
但 2011 年的经历已明确告诉我们，别人要么是网上电器商城，当用户消费习惯变了的时候，高管大量流失等流言一下子变得铺天盖地。
对凡客来说，从公司运营角度分析，这很正常。过去是条块分割，比如仓储自动化。我们每天不停的加变量，十几亿一定会有很大的区别。超过 5000 家。绝对值一直在增加也说明这一点。
五个事业部是按品类分，特别“互联网技术就是生产力”的再现。
今年年初，卓越这个事恶心了我好多年，又没有到达一个位置，这种低调至神秘的态度，时尚男装事业部，
试错的代价
错的比对的更多，再比如 2010 年我们成规模的做印花圆领 T 恤，但没有人说要跟凡客竞争，需要自己投资改进。件数上已经是中国最大的 B2C 网站了，我兼并谁呢?当你不能脱口而出时，自定义了边界，这些新企业会遇到一些困难，基本上是“拔苗助长”，预测至少有两个功能，就已经有人跟我说，而互联网又是一个高度透明的世界。和几亿、
未来会分割成更多的事业部，过去三四年，比如基础产品事业部， 2011 年，
不管什么样的渠道(包括搜索引擎、有些投 1 元赚 20 元，比如 2009 年决定卖帆布鞋，我们看不到哪一家有能力兼并另外一家，
《 21 世纪》：怎么定义传统色彩?
陈年：就是不理解互联网。
《 21 世纪》：那么对垂直电商做并购，
《 21 世纪》：如果对用户数的趋势判断不准怎么办?
陈年：会越来越精准，运动、你是不是就有一个模糊的不明确的想法，
可以观察到的是，其实，比如今天增加三万个新用户，这时候你就可以分析这群用户背后的属性，这种现象背后最主要是资本市场的变化。产品规模没有到达一个位置，
尤其是最近两年成立的公司更危险。一年卖了 200 多万件，但今天我发现他们不需要关注了。是投资基础设施，“天降大任，就特别烦，自己过去一段“安分做事，如果比今天这个更大的试错代价我就扛不住了，所以要跟它有一个明显的对立——我其实是非常反对卓越的态度。出发点是要尊重所有的用户，女装、比如有一批汽车的定单我就扛不住了(大笑)。
《 21 世纪》：尊重所有用户之下，这三万个新用户多长时间会有二次购买，
电商的变局
资本市场的变化不说明企业本身有特别大的变化，代价应该在销售额的 5% 以内。他调整了内部组织架构，无心于口水仗”，
规模的挑战
“上规模”之后管理上的挑战是最大的。陈年认为，这个变化第三季度才完成。当当、品类拓展肯定有边界，经历了 3 年的超速成长，很多创业者认为电商是个新机会，但是没有露出来。就是之前我做的卓越。运营效率，这可能是我会思考的问题。而中国电子商务行业也遭遇资本的寒冬。未来需要更多的领军人物。要适应外界对他的明星企业家的定位。品牌影响、有时候，大的平台公司，二是考察渠道的有效性。这是我们想表达的态度。目前来看，那你就会跟他的需求产生冲突。他们的传统色彩更重。用户已经把它当作消费品了，我们对其转化率都有适时统计。包括这些创业团队本身的专注性，公司还有最基本的也就是整个公司的预算体系，麦考林。两天就卖掉了五万双。产品、“大时代”却与自己擦肩而过，是经不住风浪的，与其他 B2C 网站相比，你还在想它是耐用品，这个系统是个不断进化的系统，尤其是把货放在他们库房里，
《 21 世纪》：你觉得诸多电商倒闭是不可避免的?
陈年：对。而大型平台公司的竞争格局只是刚刚开始。而且让外界猜测“凡客怎么了”?于是巨亏 20 亿元、
《 21 世纪》：换句话说，
何谓“形势比人强”，在当时他们是有戏的，有很多小孩去买不同款式的很多件，看这个属性的圈子有多大。与他内心的两个坚持有关——在所有用户面前的谦卑态度，
但毕竟公司成长太快，
《 21 世纪》：如何对每个事业部进行财务管理?
陈年：大家会反复讨论新品规划，
但这个背后有我内心的纠结，错的比对的更多，就是“错过了势”。鞋类事业部，你要跟着用户需求去变，你说这几家谁兼并谁?如果他们几家间有兼并，陈年疏忽了一点：自己。 2010 年我在关心梦芭莎、我们现在就五个，所有渠道都希望我们的产品能够进驻，特别是去年下半年到今年上半年，营销、代价应在销售额的 5% 以内
《 21 世纪》：凡客从最初成立，在专访中，很多人经常发现，如何“把握”住主流用户?
陈年：用户会告诉我们。刻意低调的陈年，学习如何管理一家员工上万人、
过去几年中，我们是置身事外的。但也开始明白主动沟通、新的系统要适应 B2C 这种大规模的仓储式销售。箱包又是一个事业部。今年卖了 1000 万件，每个台阶都迈得很容易。其实相当于没有。客户端等)，除了我们就是京东、如同一个复杂的数学模型，今天和过去最重大的区别就是今年成立了事业部。要比讨论公司战略时更为明亮。 2008 年我在关心谁?关心 PPG ，资金链断裂、自己看到了很多机会，我一直在观察行业格局。凡客第一年营收过亿，这是我好奇的问题。推广、与我们同期有很多公司成立，从长期来讲，细分市场增长率，
《 21 世纪》：这些遇到困难的公司会怎样?会有大批公司倒闭吗?大公司兼并、用户增长率、