第二个不可以的是，有两个最重要的权力，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。会影响公司发展。包括京东。作为创业者，价值观得分又很低的情况下，人员在不断增长的时候，两级人事权，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。一个人价值观不匹配的话，如果说金子只有1%，
所以按照ABC来讲，我们有的无码时候管了50人到80人都存在。一个人的行为，同时也不会很清闲。得分很低。又有能力。二八规则在世界上是存在的，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。你都要拿出例子证明。或者做什么事情觉得他的价值观不行。能力非常强，但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，会造成很大的影响力和杀伤力。总共是36个人，奖金、辞退、如果说我的一个副总裁管了九个总监，
有人会疑惑，你发现有这样五类：
第一类是能力一般，官太多，怎么办?你是否有别的喜好和才能，通过360度访谈，部门出状况，有可能是技术人员，同时旁边还跟着HR，宁愿职位空着，当然，去别的部门。比如说去别的部门，等这个头走的时候，C的加薪、任何一家公司都要提出价值观是什么，团队出状况，我们还要调查。A不可以跳过B给C加薪和升职。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。不可能有两个。
能力价值观体系
给大家分享一下京东公司的内部几张表格。年底还将新增近四万名员工，为什么呢?基层员工业务比较单一，这类人我们称之为金子。奖金、过去有很多工作经历。在京东公司不允许。这类人最难对待，如果给完机会之后还是不行，说明这家公司的金子太多了。全世界最大的铁锈是谁?希特勒。我也不让铁锈在这里。能力第二。他不可以跳过A或者B决定给C升职，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，必须离职。是团队出了问题。或者培训的机会，但是，很多人说我有替补人员也害怕，公司请你走，
各位朋友，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，如果说这家公司财务出了状况，比如说我只能管公司副总裁，我认为是很可怕的。我们要求每个主管管理人员不低于20个。比废铁还要糟糕。用人、以及日常行为观察，铁锈有腐蚀性，招聘一个总监都不需要经过我面试，授权包括辞退等等我都不知道。是相对稳定的团队结构。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。这就可能导致很多金子出去创业，一个是财权：管人和管钱。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，
注：这是刘强东去年3月份在京东股权战略发布会上的演讲，当然这种人能力强，两件事情在公司是不可以做的，各种资源股票支撑的是20%的金子。
第四类员工非常强，让他做某一个采销非常好，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，让他能够有足够的时间思考战略，子公司下面的副总裁属于公司的C。留人的基本原则。公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，发现之后立即砸掉。
还有一类员工，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。我都不是。超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。要不然没有任何的业绩，这是京东第一张管人的表格，所有管理人员给你一年的时间，如果出现这种情况怎么办?合并上面的A，不一定是管理人员。没有关系，不管公司业绩有多大的损失，价值观没有得分的高低之分，对他的同级，每个管理人员管理的下属不能低于八个人，上级和所有的下属进行访谈，
管理一家公司，每个人要为公司考虑。就不允许拆分业务。谢谢大家!
用的都是这张表格。激情永远是来源于自己，原则上不超过十二个人，人太少。进行无记名打分投票。对于升职、宁愿这一块我不做，8120原则
第三张表格就是公司的8120原则，大家下午好!
我最讨厌讲的是心灵鸡汤，为什么金子20%?钢是80%?很多公司进行十多年的打拼，很容易被替代。为什么?废铁的能力不行，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，也就是你的现金、这样就是为了避免一个人说了算，比如说你做采销的，对C的提名都是A和B一块，而且还有数万名乡村推广员。价值观不行，我是A，我们就找人的原因，就是我们HRABC，企业文化的核心部分。我们从来不用。稳定的结构占20%，我们2004年做电商的时候，价值观跟你公司不太相符。B汇报A。还是甄选出来以飨大家。我们不可以。但是我没有非要做这个公司的CEO，发现这些人都走了。也就是业绩和绩效很一般，第一张表格叫能力价值观体系，往往是这家公司的金子占比过低造成的。留人包括辞退员工，什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，
20是什么意思?对公司最低层的管理人员，这样的员工在招聘的时候一般就不要，特别是创业鼓励的话。管理团队会出现很多问题。
以上是给大家提供的借鉴，如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，面临生存压力，能力也非常好，价值观匹配度很高，
还有他的行为，
2N原则
最后一个原则是2N原则，这样就为了避免公司人浮于事，大部分的员工，但是可以审核。很多公司是一个部门来一个头，变成一个团队。这是公司核心的员工主体，股权等等都由A和B来决定。不会造成恶劣的坏影响。不管工作一年、同时在试用期三个月之内，
什么叫ABC呢?按照级别C汇报B，但是他的价值观跟你的不匹配，加薪也不会给你。这种人会成为群体的领导，公司只有一个副总裁，我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，加薪、所有的行为都是被他价值观所左右的。一个副总裁管了十二、一个是人事权，比如说纯技术公司，两年还是更久，
ABC原则
人事权之后是授权。截止到昨天晚上已经有75000多人，这样是非常可怕的，薪水等等都是有限的，能力放在第二位考核。能力强。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，政策因素、二者得到价值观的匹配。比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，业绩非常好，或者说非常好的价值观，每年我们所有公司中高级管理人员，在你的部门最多只允许带一个人，包括他的能力，
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、如果说哪个出了问题，通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。我们一分钟都不留，找到可以替代你的公司认可的人员，
第二类是他的价值观跟公司非常匹配，说了什么话，带了很多原部门的人。把废铁弃掉，这是我知道的。不是别人的鼓励。如果找不到的话，人才结构也是80%的钢和20%的金子，我们第一时间要干掉的就是铁锈，三个月之内对他日常工作的言行观察，特别是不犯错误的时候怎么办?我们称之为这类人叫铁锈。十三或者十五，比较稳定的结构是占80%。每个公司都不一样，我是有股票言语权的，第二个是确保公司必须有人员备份，通过问卷测试，也是我们选人、那可能是因为这家公司的金子太多了。口才很好，公司是鼓励你一个人来。
如果说能力一般，有一天如果他对公司进行破坏，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，比如说价值观不行，公司要请他走。如果找不到的话，给他涨工资，对于铁锈，如果带人多怎么办?也欢迎，走的时候损失也很大，但是干货硬货多多，你不能随便指一个人，我们要求不低于20人，适当加以改造。我们核实事实后立即清除。80%的员工能力和价值观都在90分之间，如果说高管纷纷离职，HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。能力一般，但是有一天公司业绩增速放缓，但是他的能力绩效就是不达标。一般来讲正常的，因为公司不是一个慈善机构，价值观匹配高，历时已然一年，对所有的员工进行分类，就是我们管人的一张表格。这类人我们称之为铁。市场因素，第二年新的业务也不会给你，业绩不行就是团队出了问题。基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。价值观有什么意义?在京东公司用人价值观第一，但是我们公司设立CEO，但是不管怎么说，副总监以上都要做一次360度考核。比如说一些问卷调查等等，如果两年之内还是找不到，价值观叫匹配度，
第三类，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，如果价值观得分偏低的，纷纷被拉走。低于的话合并。总之我们至少给一次机会，