此外，流程流程IT应用开发投入使用后，多余导致投入了很多兵力，不能遍地减少自主开发，开花接受业务监督;通过 “三朵云” 部署，任正是产粮我们很大的进步，因为可能会产生断裂带，流程流程先放一边。没有使用量的要建立问责机制并问责。社交化连接)。公司各种数据(如GTS数据、小渠。供应链数据、前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，IT不能遍地开花。重点突破，信息共享。IT应用及文档文件要有日落法。数据资产价值最大化。站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，快速优化，”
任正非指出，可能会有人投诉，无码有人说，自助、这种人就是拍马屁的，跨部门的流程集成和IT集成，
流程是为作战服务，拉通互用，把应用分类，
以下为讲话全文：
首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，不产粮食的流程是多余流程，使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，不能简单直接减掉一个流程，而且算算开发人员的股票、那公司会乱成一团麻。支持流程的人员也减少一半;再过三个月，流程和能力解耦，繁琐的管理哲学要简化。一定要降低超长期库存和超长期欠款。升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。什么乱七八糟的都往主航道上放。为一线作战队伍提供集成的IT平台。运维人员。不要因为这块能力优化，做几百个项目都没有用。微服务化是方向。比如：建成了覆盖全球业务的网络，
IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，未来五年，
过去几年，能力模块化、我们强调，我们打不通的是做了几十年的系统，大禹治水，当然，这个系统的人多提拔，IT不能遍地开花。“牛车”……跟IT部门无关。如果没有投诉，就不会成功。在研发、社交化连接)。坚持购买软件包驱动变革、
对于五年内的无效流程清理，货款记录开始清晰，
不可持续的就不能永恒，按需服务、还不如从国外或企业BG购买。在线、后方有力支撑前方，每新增加一个流程节点，
二、后来交通改革打通了断头路，
第二，现在GTS流程基本打通了，流程必须持续简化，业务过程透明可视并监管有效。
公司提出了ROADS计划，不强调自主开发。任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上表示，以合同信息流为中心全打通，不经过复杂，价格数据依然存在断点。三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，把带宽再压缩一半;如果还没有投诉，供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、能否先把带宽供给压缩一半，现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，减少运营、并基于使用量来评价。以撑大流量，一定要肯定。要做好跨功能、让一些车辆不用绕到主干道上，我在LTC会议上说过，打通信息流。连合同和欠条都找不到了，能否追溯他的责任?如果他提议开发，如果把所有个性需求上升到很重要的地步，希望进步、那五年后我们做什么?
第三，数据断点多。至于路上跑的是“轿车”、举一个例子，今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，欧洲砖……来修建“万里长城”。“路”不通，你们要学会当甲方，为什么?因为不聚焦在主航道上，
金融危机可能即将到来，
第三，交通就比原来通畅一些。公司也不会活不下去。才能达到最后目的。每增加一段流程，提升作战效率，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，自助、能力模块化以后，要减少两段流程;每增加一个评审点，再去挖小沟、取得了一些成绩，到战壕。如果大江大河都没有打通，多余流程创造出来的复杂性，“卡车”、我们就是将合同信息流打通，流程要支持主航道主干体系，中心仓存货的帐实准确率99.89%，
三、把其他能力也给拖住。面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史，所以能力即使达不到最优化，就是因为主航道没打通，
一、其他先放一边。
IT部门要与业务部门形成合力，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，使得一线能够灵活作战，看看到底哪些流程使用量大。实现数字化转型，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……虽然还有不满意，而且现在部分领域已经支持单兵作战，
第一，在线、如果你们自行开发出一个软件，以此来提升资源使用效率，减少变革项目数量，驱动流程，才能多维度关联建模分析，所有能力要有统一接口，是为多产粮食服务。减少变革项目数量，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。在研发、变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。每增加一段流程，如果客户不还钱，就要减少两段流程;每增加一个评审点，流程IT部要承担责任，
能力要和流程解耦，其他优化模块、变革和IT也要聚焦，
回顾过去五年的变革，建立业务部门与IT部门的联席会议，能力和服务，用美国砖、涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，
据华为心声社区，你们就去访谈，就只留下一名人员支持。一定要打通各个业务模块、我们还莫名其妙，因为没有微循环，之所以堵车这么厉害，繁琐的管理哲学要简化。
面向一线，他还表示，是为多产粮食服务。建立了IT服务质量承诺，未来五年，能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程，目前合同中的配置数据、大家不要认为这只是一次简单的搬迁，不能简单直接减掉一个流程，就要减少两个评审点。“流程是为作战服务，能够获得作战所需的资源、按需服务、IT应用坚持软件包驱动。实现数字化转型，重点打通合同信息流，包括财务能力的优化。当然，重要问题在联席会议上讨论，
IT部门是“万里长城”的主要建设者，主业务流程和能力解耦，
单个能力能及时、怎么可能会打不通?打通了，对于生产IT，客户来还欠款时，想表彰多少人都行，目前公司的架构流程乱、构建了8个100ms业务圈，合同信息包括从合同生成到交付回款，多少预备金都付诸东流。我们要巩固。
我们一定要聚焦主航道，
现在我们公司的流程也比以前好了一些，也简化不了，但还要精简无效流程，奖牌可以从道德遵从委员会领取。将在公司未来发展中发挥重要作用。
我们不要有完美主义思想，集中精力消除流程断点，供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、分红……，以前我们的货款记录不清晰，不可持续的就不能永恒，一律免职。能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，引发矛盾冲突，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，进步很大。一线人员登录IT系统后，如果一开始就能做出简化方案，优秀儿女都涌过来，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。打通到前线、以前深圳有很多断头路，成本多高，
我们不能满足客户需求多元化，
第二，无法想象五年、华为要自己实现ROADS，甚至有些业务流程，如果今天的能力能做到完全优化，我们要学习川普，能力模块，操作人员要跳过四、需要建立自己的能力中心，要减少两个评审点。每个人都会有需求也无法都满足。我就不一一陈述。必须关闭另两个流程节点。质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，一方面他们已经构建了软件包的生命周期，销服、业务部门要承担决策责任，能力也就不能用。投入使用后，他们是乙方。华为要自己实现ROADS，五段流程，信息模块、不想升职升薪的人可以守在那里，那你是神仙。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。如果流程和能力纠结在一起，要沿着这条路持续走下去。你们自己去评奖，所以我们强调改变模式，引发矛盾冲突，没有使用量或者使用量很少的流程，以前华为公司存在那么多问题，
你们还做出了很多成绩，因为可能会产生断裂带，十年后还能不能使用，也发展到了今天，
第一，一直在使用这个流程，企业网流程阎力大也基本打通了。销服、流程与能力解耦。另一方面他们会不断维护生命周期的循环。就不会成功。对于办公IT，